조직을 사람에게 맞춰서는 안된다
원칙 | 일의 원칙에서 뽑은 308개의 핵심 파트 (2)
이번 글은 일의 원칙에서 뽑은 두 번째 파트이자, 원칙 책 전체를 요약한 글의 마지막이다. 각 편마다 분량이 상당히 길다. 책의 내용이 많은 이유도 있지만 내용에 비례해서 그만큼 좋은 부분이 많아서 요약이라고 하더라도 상당히 많은 분량을 담게 됐다.
책을 요약하면서 더 많은 내용을 보여주고 싶다는 생각을 항상 했고, 그래서 이 요약글의 한 문장이라도 마음에 들었다면, 전체 책을 꼭 한번 읽어봤으면 좋겠다. 총 4편의 글에서 담지 못한 좋은 내용이 정말 많다.
원칙을 기억하는 것보다 중요한 건, 원칙을 실제로 삶에서 적용하는 것이다. 그리고 한 단계 더 나아가 자신만의 명료하고 확고한 원칙을 만들 수 있어야 한다.
당신의 조직을 만들고 발전시키기
1. 대부분의 사람이 폭풍처럼 쏟아져 들어오는 일들에 갇혀 있다. 하지만 성공한 사람들은 폭풍을 넘어서 일의 원인과 결과를 볼 수 있다. 성공한 사람들은 이렇게 한 차원 더 높은 관점에서 객관적으로 자신과 다른 사람들을 조직이나 체제의 일부로서 볼 수 있다. 또 누가 무엇을 잘할 수 있고 잘할 수 없는지, 그리고 최고의 결과를 만드는 방법으로 모든 사람이 어떻게 조화를 이룰 수 있는지에 대해 이해하고 있다.
2. 일단 기계를 만들고 작동시키는 방법을 알고 나면 다음 목표는 기계를 발전시키는 방법을 찾아내는 것이다. 이것은 1) 목표 설정하기, 2) 당면한 문제와 맞서기, 3) 근본 원인을 찾기 위해 문제를 진단하기, 4) 문제를 해결하기 위한 변화를 계획하기, 5) 필요한 일을 실행하기 등 5단계의 과정을 통해 찾아낼 수 있다.
3. 효율적으로 일을 진행하려면 당신은 공학자가 기계를 보는 것처럼 조직을 분석하고, 목표와 결과를 비교하고, 더 좋은 결과를 얻기 위해 사람과 계획을 지속적으로 수정해야 한다. 가장 중요한 것은 구성원들을 잘 지휘해야 한다는 것이다. 구성원을 얼마나 잘 이끌어가느냐가 당신의 성공을 결정할 것이다.
목표를 달성하려면 기계를 작동시키는 것처럼 조직을 관리하라
4. 어떤 일을 하든 당신의 업무는 높은 수준에서 목표를 설정하고, 목표 달성을 도와주는 기계를 만드는 것이다.
5. 설계를 포함한 거의 모든 것은 사람으로부터 나오기 때문에 가장 중요한 것은 사람이다. 기계에 대해 더 높은 수준의 명확한 이해가 없다면(모든 부품이 어떤 것이고, 어떻게 작동하는지 알 수 없다면) 문제를 진단하지 못하고, 잠재력도 발휘할 수 없게 될 것이다.
더 높은 관점에서 당신 자신과 조직을 내려다보라
6. 결과를 목표와 지속적으로 비교하라. 모든 결과는 기계의 작동 결과를 반영하기 때문에 당신은 항상 목표 달성과 기계(사람과 설계)에 대한 평가를 동시에 하려고 노력해야 한다.
7. 위대한 관리자는 본질적으로 조직 엔지니어라는 것을 이해하라. 위대한 음악가처럼 모든 위대한 관리자는 창의성과 기술적 능력을 모두 가지고 있다. 그리고 어떤 수준의 관리자도 조직 엔지니어로서의 능력 없이는 성공을 기대할 수 없다.
8. 훌륭한 측정지표를 만들어라. 측정지표를 구성할 때 상황을 파악하기 위한 가장 중요한 질문들을 생각해 보라. 그리고 어떤 숫자들이 질문에 대한 답을 제시해 줄 것인지 머릿속에 그려보라.
9. 당신에게 다가오는 일에 너무 많은 주의를 기울이고, 조직에 충분한 주의를 기울이지 않는 것을 조심하라.
당신이 다루는 모든 사례에 대한 접근법에는 두 가지 목적이 있다는 것을 기억하라
10. 1) 목표에 더 가까이 가는 것, 2) 조직(사람과 설계)을 교육시키고 실험하는 것이다. 두 번째 목적이 견고한 조직을 만드는 방법이라는 점에서 첫 번째 목적보다 더 중요하다. 대부분의 사람은 첫 번째 목적에 더 집중하는데, 이것은 큰 실수이다.
11. 문제가 발생하면 다음 두 단계로 토론을 진행하라. 1) 기계적 단계(왜 그런 결과가 생성됐는가)와 2) 구체적 사례 단계(그것에 대해 무엇을 할 것인가) 구체적 사례에 대해서만 토론하는 실수를 저지르지 마라. 이것은 당신이 세부적인 것까지 관리하고 있는 것이다.
12. 기계적 단계의 토론을 할 때 일이 어떻게 진행되어야 하는지에 대해 명확하게 생각하고, 왜 그렇게 진행되지 않았는지 검토하라.
13. 규칙을 만들 때 이면에 있는 원칙들을 설명하라.
14. 정책은 원칙을 자연스럽게 확장한 것이어야 한다.
15. 좋은 원칙과 정책은 언제나 좋은 지침을 제공하지만, 모든 규칙에는 예외가 있다는 것을 기억하라.
16. 모든 사람이 원칙과 정책을 알아야 할 권리가 있지만, 정책과 원칙을 바꿀 권리가 있다는 의미는 아니다.
관리, 세부적 관리 그리고 관리하지 않는 것의 차이를 이해하라
17. 관리하지 않는다는 것은 관리자의 감독과 개입 없이 직원들이 스스로 일을 하게 하는 것이다. 성공하려면 이러한 차이를 이해하고 적절한 수준에서 관리해야 한다.
18. 세부 사항을 위임할 수 있어야 한다. 관리자가 계속해서 세부적인 일에 빠져 있으면 관리나 교육에 문제가 있거나, 잘못된 사람에게 일을 시키고 있는 것이다.
구성원들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 파악하라. 사람이 가장 중요한 자원이기 때문이다
19. 사람의 자질을 자세하게 파악하면 그 사람이 어떤 일을 잘할 수 있고 잘할 수 없는지, 어떤 일을 피해야 하는지 그리고 어떤 교육을 받아야 하는지 알 수 있다.
20. 신뢰를 기초로 관리자의 개입을 다양화하라.
당신의 조직에서 무엇을 기대할 수 있는지 알아내기 위해 깊이 탐구하라
21. 당신이 원하는 것을 성취하려면 문제와 실수를 표면화하는 것이 반드시 필요하다. 목표를 달성하려면 일을 잘하는 사람들조차도 실수를 공개해야 한다.
22. 당신에게 보고하는 사람들이 자신의 문제를 당신에게 자유롭게 이야기하도록 하라.
23. 탐구를 즐겁게 받아들여라. 탐구의 대상이 될 경우 침착함을 유지하는 것이 필수이다. 감정적인 저 차원의 자아는 “내 말을 듣지 않고 나를 기분 나쁘게 만들다니 당신은 바보야.”라고 반응할 것이다. 반면 고차원의 자아는 “내가 일을 잘하고 있다는 것을 확인하기 위해 사려 깊은 의견을 교환하고, 완전히 솔직해질 수 있다는 것은 훌륭한 일이다.”라고 생각할 것이다.
24. 일방적으로 사물을 보고 생각하는 사람들은 다른 방식으로 사물을 보고 생각하는 사람들과 관계를 맺고 의사소통을 하는 데 어려움을 겪는다는 사실을 기억하라.
25. 의심이 가는 것은 모두 해결하라. 의심스러운 모든 상황을 해결하는 것은 가치 있다. 왜냐하면 1) 작지만 부정적인 상황이 심각한 근본적인 문제의 징조가 될 수 있고, 2) 작은 인식의 차이를 해결하면 더 심각한 견해 차이를 방지할 수 있고, 3) 탁월함을 높이 평가하는 문화를 만드는 과정에서 아무리 사소한 문제들이라도 언급하고 지적해야 할 필요성을 지속적으로 강화하기 때문이다(그렇게 하지 않을 경우 평범함을 용인하는 사례를 만들 위험이 있다).
26. 작은 문제들을 간과하고 다루지 않을 경우 사소한 문제들에 대해서는 그냥 넘어가도 된다는 잘못된 인식을 심어준다.
27. 일을 완수하는 방법은 다양하다는 것을 인정하라.
주인처럼 생각하고, 함께 일하는 사람들도 똑같이 행동하기를 기대하라
28. 자신의 행동에 대한 결과를 경험하지 못하면 결과에 대한 소유의식은 감소할 것이다.
29. 휴가를 간다고 해서 책임을 소홀히 해서는 안 된다. 주인처럼 생각하는 것은 어떤 일이 발생하는가와 상관없이 당신이 확실하게 책임을 진다는 것을 의미한다.
모든 사람을 똑같이 대우하지 말고, 능력에 맞게 대우하라.
30. 사람들을 적절하게 대우하기 위해서는 차별적으로 대우해야 한다. 이것은 사람들과 그들이 처한 상황이 서로 다르기 때문이다.
31. 자신이 압박받지 않도록 하라. 내가 걱정하는 것은 사람들이 나에 대해 어떻게 생각하느냐가 아니라 올바른 일을 하는 것이다.
32. 당신을 위해 일하는 사람들에게 관심을 가져라. 당신이 좋아하고 존경하는 사람과 함께 일하지 않는다면 아마도 당신에게 맞지 않는 일일 가능성이 크다.
위대한 리더십은 일반적으로 알려진 것과 매우 다르다.
33. 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 최대한의 효율성을 추구하는 것이다. 불확실성, 실수 그리고 약점에 대해 솔직해지는 것이 완벽한 척하는 것보다 훨씬 더 현실적이다. 또 자신을 잘 따르는 사람들보다 자신의 생각에 도전하는 사람들을 주변에 두는 것이 더 중요하다.
34. 가장 유능한 리더는 1) 열린 생각으로 최선의 답을 찾고, 2) 해결책을 찾아내는 과정에 사람들을 참여시킨다. 이것이 견해 차이를 해소하고 교훈을 얻는 방법이다. 진정으로 위대한 리더는 개방적인 사고를 가지고 탐구를 통해 불확실성에 대처할 준비가 되어 있는 사람이다.
35. 약하면서 동시에 강해져라. 언제나 현명한 사람들의 조언을 구하고, 당신보다 더 나은 사람이 이끌어가도록 하라.
36. 사람들이 당신을 좋아하는지 아닌지에 대해 염려할 필요가 없다. 그리고 그들이 당신에게 무엇을 해야 하는지 알려주기를 기대하지 마라. 무슨 일을 하든지 거의 모든 사람은 당신이 무엇인가를 잘못하고 있다고 생각한다는 사실을 인정하고, 최선의 결정을 내리는 데 집중하라.
37. 당신이 그들보다 더 나은 통찰력을 가지고 있지 않다면 리더가 돼서는 안 된다. 반대로 당신이 더 나은 통찰력을 가지고 있다면 인기 없는 일을 하더라도 걱정할 필요가 없다.
38. 명령하지 말고 사람들이 따르도록 노력하라. 의견 조율을 통해 이해를 구하고, 다른 사람들을 이해하려고 노력하라. 똑똑한 사람들에 대한 가장 큰 영향력은 동일한 것을 바라도록 무엇이 사실이고, 무엇이 최선인지에 대한 견해 차이를 지속적으로 조율하는 것이다.
자신과 구성원들에게 책임을 부여하고, 사람들이 당신에게 책임을 지우는 것을 고마워하라
39. 책임을 부여하는 것은 사람들이 다른 방법으로 무엇인가를 할 수 있는지 없는지를 평가할 수 있도록 그들과 그들이 속한 환경을 잘 이해하고, 그 문제에 관한 의견 차이를 해소한다는 의미이다.
40. 다른 사람과 어떤 일을 특정 방식으로 진행하기로 합의했다면 다른 방식이 동의를 얻지 못하는 한 합의한 방식대로 하라.
41. 사람들은 흔히 해야 하는 일보다 자신들이 좋아하는 일에 무의식적으로 끌린다. 사람들이 우선순위를 잊고 있다면 다시 지시해야 한다.
42. 누군가가 ‘계약'을 위반해서 발생한 실패와 처음부터 계약이 없었던 실패를 구별하라. 당신이 기대치를 확실하게 밝히지 않았다면 임무를 실행하지 않은 것에 대해 사람들에게 책임을 물을 수 없다. 어떤 것을 말하지 않아도 암묵적으로 이해됐다고 가정하지 마라. 상식이라고 해서 실제로 모든 사람이 알고 있는 것은 아니기 때문에 분명하게 알려야 한다.
43. 일에 휘말리지 않도록 하라. 이것은 관리자가 문제를 인식하지 못한 채 부하 직원의 업무를 떠맡게 될 때 발생한다.
44. 목표와 일을 혼동하는 사람들을 조심하라. 양자를 구별할 수 없다면 책임을 맡길 수 없기 때문이다. 목표를 볼 수 있는 사람들은 종합적으로 판단할 수 있다. 이런 능력은 다음과 같은 방법으로 알아볼 수 있다. “XYZ 목표가 어떻게 진행되는가?”라는 질문을 할 경우 훌륭한 답변은 XYZ가 전반적으로 어떻게 진행되는지에 대한 총괄적 판단을 제시한다.
45. 목적이 불분명하고 비생산적인 ‘이론적으로 해야 한다 (theoretical should)’에 대해 주의하라. 이런 현상은 사람들이 실제로 할 수 있는지 없는지를 모를 때 다른 사람들이나 자신이 어떤 것을 할 수 있어야 한다고 가정할 경우 발생한다(OO가 XYZ를 할 수 있어야 한다고 말하는 것처럼).
46. 모호한 ‘우리'보다 그 일을 할 사람이 누구인지 지정하고, 무엇을 할 것인지를 결정하는 것이 그들의 책임이라는 것을 인식하는 것이 중요하다.
계획을 명확하게 전하고 계획에 따라 진행되고 있는지를 알려주는 명확한 측정지표를 가지고 있어야 한다
47. 측정지표는 목표가 무엇이고, 누가 책임을 다하고 있는지 그리고 누가 목표에 미달인지를 명확하게 보여준다.
48. 전진하기 전에 뒤돌아보고 전체 상황을 파악하라.
책임을 충분히 감당할 수 없을 때 윗사람에게 위임하라
49. 당신의 직원들이 적극적으로 업무를 위임하도록 만들어라. 위임은 당신이 어떤 상황을 성공적으로 처리할 수 없을 때 책임 당사자로서의 일을 누군가에게 넘기는 것을 의미한다.
50. 위임을 실패가 아니라 책임으로 보는 것이 중요하다.
51. 당신이 감당할 수 없는 책임을 다른 사람에게 위임하지 않는 것보다 더 큰 실패는 없다.
문제를 파악하고 용인하지 마라
52. 성공하고 싶다면 문제를 파악하고 결코 용인해서는 안 된다.
53. 초기에 문제를 인식하고 결코 용인하지 않는 원칙의 실패는 관심의 부족 때문에 발생한 것이 아니다. 대부분의 사람이 목표가 달성되는 과정을 평가하는 것보다 목표의 완수에 더 많은 관심을 기울였기 때문이다.
걱정하지 않으면 걱정해야 한다. 걱정하면 걱정할 필요가 없다
54. 어떤 일이 잘못될까 봐 걱정하는 것은 당신을 보호해 주는 것이다. 반대로 걱정하지 않으면 문제에 노출된다.
상황이 좋은지, 나쁜지를 파악하는 시스템을 만들고 감독하라. 안 되면 당신이 직접 하라
55. 사람들에게 문제를 파악하는 일을 부여하고, 조사할 시간을 주고, 비난의 두려움 없이 문제를 알릴 수 있도록 독립적인 보고 라인을 구축하라.
56. 집단사고를 조심하라. 아무도 걱정하지 않는 것처럼 보인다는 사실이 잘못된 것이 아무것도 없다는 의미는 아니다. 문제를 제기하지 않는다고 해서 그것이 문제가 아니라고 생각하지 마라. 이것은 쉽게 빠지는 치명적인 함정이다.
57. 문제를 파악하기 위해 결과가 당신의 목표와 얼마나 일치하는지 비교하라.
58. ‘수프를 맛보라’ 자신을 요리사로 생각하고 손님들에게 내보내기 전에 수프를 맛보라.
59. 특정 업무에 가장 가까운 사람이 그 일을 가장 잘 알고 있다는 사실을 깨달아라.
문제에 대해 매우 구체적으로 이야기하라. 일반화로 시작해서는 안 된다
60. 익명의 ‘우리'와 ‘그들'이라는 표현을 사용하지 마라. 개인적인 책임을 감추기 때문이다. 사건은 저절로 발생하지 않는다. 특정의 사람들이 구체적인 일을 했거나 하지 않았기 때문에 발생한다. 모호함으로 개인적인 책임을 약화시켜서는 안 된다.
어려운 일을 수정하는 것을 두려워하지 마라
61. 용납할 수 없는 문제를 해결하는 것이 고치지 않는 것보다 훨씬 더 쉽다.
62. 준비된 좋은 해결책이 있는 문제들은 그런 해법이 없는 문제들과 완전히 다르다는 것을 이해하라.
63. 인식한 문제를 기계적인 방식으로 생각해 보라. 다음 세 단계를 통해 이런 사고를 잘할 수 있다. 우선 문제를 주목하라. 그리고 그 문제를 제기할 책임 당사자가 누구인지 결정하라. 마지막으로 문제에 대해 논의하려면 언제가 적당한 시점인지 정하라. 다시 말해 무엇을, 누가, 언제 할 것인가를 정하는 것이다. 그리고 끝까지 밀고 나가라.
근본 원인을 찾기 위해 문제를 진단하라
64. 문제와 마주칠 경우 당신의 목표는 문제의 근본 원인(구체적인 사람이나 문제를 일으키는 구조)을 구체적으로 찾아내고, 사람이나 설계에 문제를 일으키는 유형이 있는지 확인하는 것이다.
진단을 잘하려면 다음과 같은 질문을 하라. 1. 결과가 좋은가, 나쁜가? 2. 누가 결과를 책임질 것인가? 3. 결과가 나쁘다면 책임 당사자가 무능한 것인가, 아니면 계획이 잘못된 것인가?
65. 결과가 좋은가, 아니면 나쁜가? 그리고 누가 결과에 책임을 질 것인가? 결과가 나쁘거나 구체적으로 누구에게 책임이 있는지에 대해 신속하게 합의를 이루지 못했다면, 당신은 사소하거나 아무 상관이 없는 세부적인 것들에 대한 쓸모없는 토론에 빠져 있을 가능성이 높다.
66. 조직이 어떻게 작동됐어야 하는지에 대한 당신의 심상지도는 다음과 같은 두 단계로 구성되어야 한다. 해리는 1) 자신의 업무를 제시간에 완수했어야 한다. 또는 2) 자신이 할 수 없는 업무를 위임했어야 한다. 당신은 이 두 단계만을 정확하게 지적하면 된다. 1) 그가 그 일을 제시간에 완수했는가? 네/아니요. 그렇지 않다면 2) 그가 윗사람에게 업무를 위임했는가? 네/아니요.
67. 왜 일이 원래 계획대로 되지 않았을까? 책임 당사자가 능력이 있는지 없는지, 아니면 문제가 계획이나 설계와 관련이 있는 것인지 아닌지를 결정하기 위해 근본 원인을 종합적으로 판단해야 한다.
68. 현재 당신이 알고 있는 것이 아니라 결정을 내렸을 당시 합리적으로 알 수 있었던 것을 근거로 과거의 결정을 평가하라.
69. 누군가가 처한 상황의 수준과 그들이 그 상황에 대처하는 접근법의 수준을 혼동해서는 안 된다. 진정한 도전은 엉망인 상황에서 만들어낼 장기적인 성공을 관찰하고, 이런 상황이 혁신의 발전 과정에 얼마나 필요한 것인지 이해하는 것이다.
70. 다른 누군가가 무엇을 해야 하는지 모르고 있다는 사실을 아는 것이 당신이 무엇을 해야 하는지를 알고 있다는 의미는 아니다.
71. 훌륭한 문제 해결사의 기준은 1) 문제를 처리하는 방법을 논리적으로 설명할 수 있고, 2) 과거에 유사한 문제를 성공적으로 해결한 경험이 있다는 것이다.
72. 근본 원인은 행위가 아니라 이유라는 것을 기억하라. 근본 원인은 동사가 아닌 형용사로 묘사된다. 그래서 근본 원인을 찾으려면 지속적으로 ‘왜'라는 질문을 하라. 대부분의 일이 누군가가 그 일을 특정한 방식으로 하거나, 하지 않기로 결정했기 때문에 성공하거나 실패한다.
73. 자질 문제와 능력 문제를 구분하는 충분한 자질을 갖추고 있다면 특정 역할에서 그 사람이 어떤 성과를 낼 것인지 상상해 보라.
74. 관리자들은 일반적으로 다음 다섯 가지 이유 중 하나 때문에 목표 달성에 실패한다는 것을 명심하라.
• 1) 관리자들이 전혀 다른 생각을 하고 있다.
• 2) 관리자들이 품질 저하를 인식하는 데 어려움을 겪고 있다.
• 3) 관리자들이 상황에 익숙해져 있어 얼마나 나빠졌는지를 보지 못한다.
• 4) 관리자들이 자신의 일에 대한 자부심이 너무 강해(또는 자아가 너무 강해) 문제를 해결할 수 없다는 사실을 인정하지 못한다.
• 5) 관리자들이 실패를 인정함으로써 생기는 부정적인 결과를 두려워한다.
진단은 결과를 산출해야 한다는 점을 명심하라
75. 결과가 없는 진단은 의미가 없다.
76. 같은 사람이 같은 일을 하면 같은 결과를 기대할 수밖에 없다는 것을 기억하라.
문제가 있는 부서 또는 하위 부서에 대한 80/20의 이해를 위해 ‘드릴다운 (Drill Down)’ 기법을 사용하라.
77. 1단계: 문제의 목록을 만들어라.
78. 2단계: 근본 원인을 찾아내라. 대부분의 문제는 다음 두 가지 이유 중 하나 때문에 발생한다. 1) 책임 당사자가 누구인지 분명하지 않거나, 2) 책임 당사자가 자신의 임무를 제대로 완수하지 못하고 있기 때문이다.
79. 3단계: 계획을 수립하라. 계획은 목표를 달성하기 위해 누가, 무엇을 할 것인지를 시간에 따라 시각화하는 영화 시나리오와 같다. 계획은 여러 가지 가능성을 반복적으로 검토하고 목표 달성 가능성과 그에 따른 비용과 위험을 비교하는 방식으로 수립된다. 계획에는 구체적 업무, 결과, 책임 당사자, 추적이 가능한 측정지표 그리고 일정이 포함돼 있어야 한다.
80. 4단계: 계획을 실행하라.
문제 해결을 위한 조직의 개선 방법을 고안하라
81. 일단 목표 달성에 방해가 되는 문제들을 성공적으로 진단했다면 문제 해결을 위한 방법을 고안해야 한다. 문제 해결책에 대한 계획은 깊고 정확한 이해를 기초로 해야 한다(이것이 진단이 중요한 이유이다).
82. 새로운 조직이나 시스템을 만들 경우 충분히 생각할 시간을 갖고, 당신이 가장 높은 수준에서 문제들을 보고 있는지를 확인하는 것이 중요하다.
당신의 시스템을 구축하라
83. 각각의 업무나 현재 다루고 있는 사례에 집중하면 이들을 하나씩 처리하는 데 얽매일 수밖에 없다. 대신 당신이 하고 있는 일과 그 일을 하는 이유를 살펴보라. 그리고 해당 사례에서 관련 원칙들을 추론하는 과정을 체계화함으로써 당신의 시스템을 만들어라. 일반적으로 시스템을 구축하는 일은 당면한 문제를 해결하는 것보다 두 배 정도의 시간이 걸린다. 하지만 미래에는 학습과 효율성이 복합적으로 작용할 것이기 때문에 단순한 문제 해결보다 몇 배의 효과가 있다.
원칙과 원칙의 실행 방법을 체계화하라
84. 의사결정을 할 때 심사숙고해서 기준을 정한 후 훌륭한 의사결정 시스템을 구축하라.
좋은 계획은 영화 시나리오와 비슷하다는 것을 기억하라
85. 훌륭한 설계자는 조직과 조직이 만드는 결과들을 다양한 시각적 방식을 통해 반복적으로 머릿속에 그려볼 수 있다.
86. 사람이 불완전하다는 사실을 감안하는 것이 훌륭한 조직이라는 점을 기억하라.
설계는 반복적인 과정이라는 것을 인식하라. 나쁜 ‘지금'과 좋은 ‘그때’ 사이는 ‘문제를 해결해 가는' 기간이다
87. 문제를 해결해 가는 기간은 무엇이 좋고 나쁜지를 판단하면서 반복을 통해 배우고, 이상적인 시스템 설계를 향해 나아가면서 다양한 절차와 사람들을 시험해 보는 시기이다.
업무가 아닌 목표 중심으로 조직을 구축하라
88. 모든 사람은 높은 기준을 가진 믿을 만한 사람에 의해 감독받아야 한다는 것을 기억하라.
89. 각 피라미드의 꼭대기에 있는 사람들이 자신에게 직접 보고하는 사람들을 관리하고, 그들의 업무에 대해 깊은 이해력을 가지고 있는지 확인하라.
90. 일반적으로 사람들은 두세 가지 업무를 잘할 수 있지만, 모든 것을 잘할 수 있는 사람은 없다. 팀은 이런 다양한 능력을 가진 사람들로 구성되어야 하고, 구성원들은 누가 어떤 단계를 책임지고 있는지 알아야 한다.
91. 조직을 사람에게 맞추어서는 안 된다. 관리자들은 가장 좋은 조직을 구상하고 여기에 맞춰 사람을 선택해야 한다. 업무는 사람들이 무엇을 하고 싶어 하는지, 아니면 어떤 사람을 활용할 수 있는지가 아니라 무슨 일을 해야 하는가를 근거로 설계되어야 한다.
92. 깊이 있는 소통과 상호이해를 유지하기 위해 고위 관리자에 대한 하위 관리자의 비율과 하위 관리자에 대한 직원들의 비율을 제한하라.
93. 조직 설계에 경영권 승계와 교육을 고려하라. 조직이 지속적으로 결과를 만들어내려면 당신이 없어도 잘 작동할 수 있는 영구적인 조직을 만들어야 한다.
94. 당신의 업무에만 관심을 기울이지 마라. 당신이 그 자리에서 떠나면 그 일이 어떻게 수행될 것인가에 관심을 가져라.
95. 임무 수행에 필수적인 업무가 정확하게 진행되는지 확인하려면 ‘이중 확인'보다 ‘이중 업무'를 활용하라. 이중 확인(double-checking)은 두 사람이 같은 일을 해서 두 개의 독립적인 해법을 제시하는 이중 업무(double-doing)보다 오류 확률이 훨씬 더 높다.
서로 교차하지 않는 직선으로 피라미드 형태의 조직도를 만들어라
96. 부서 또는 하위 부서 사이에 문제가 발생했을 때 각 피라미드의 정상에 있는 사람을 참여시켜라.
97. 각 부서를 감독하는 책임자와 합의하지 않았다면 다른 부서 사람들을 위해 일하거나 다른 부서의 사람들이 당신을 위해 일하지 않도록 하라.
필요하면 보호난간을 설치하라. 난간이 없는 것보다는 있는 것이 좋다
98. 보호난간의 설치는 일반적으로 일을 잘하는 사람들을 돕기 위한 것이라는 사실을 기억하라. 훌륭한 사람들이 더 좋은 성과를 이룩하도록 돕는 것이지, 실패한 사람들을 기준에 도달하도록 도와주는 것이 아니다.
99. 좋은 보호난간은 일반적으로 보완할 필요가 있는 한 팀원의 약점을 또 다른 팀원의 강점으로 보완해 주는 형태를 취한다.
100. 사람들이 자신의 사각지대를 인식하고 보완할 것이라고 기대하지 마라.
101. 어떤 임무를 맡을 한 사람의 뛰어난 책임자를 찾을 수 없는 상황에서는 (이것이 언제나 최선이지만) 탁월한 결과를 산출하는 데 관심이 있고, 기꺼이 논쟁하며, 필요할 경우 갈등 해소를 상사에게 위임하는 믿을 수 있는 두세 명의 사람을 찾아라.
전략적 비전을 동일하게 유지하는 동시에, 상황에 따라 적절한 전술적 변화를 추구하라
102. 전략보다 임시방편을 우선하지 마라. 사람들은 당장 해결해야 할 긴급한 문제들이 너무 많기 때문에 장기적으로 전략적 문제들을 다룰 수 없다고 말한다. 하지만 원칙을 무시하고 임시방편으로 대응하는 것은 도살장으로 향해가는 것과 같다.
103. 큰 그림과 세부 사항을 모두 고려하고 이들 사이의 관계를 이해하라. 관련이 없는 세부 사항에 집착하는 것을 피하라. 각각의 단계에서 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 결정해야 한다.
다른 사람들의 부정직함에 노출되지 않도록 통제권을 가지고 있어야 한다
104. 사람들이 자신의 이익이 아니라 당신의 이익을 위해 일하고 있다고 생각해서는 안 된다.
가능한 한 가장 명확한 보고 라인과 책임 소재를 정하라
105. 직책이 아니라 사람의 능력과 업무 흐름 설계에 따라 책임을 부여하라.
106. 소수의 똑똑한 사람들을 찾아 최고의 기술을 제공하는 것이 자격이 없는 평범한 사람들을 많이 보유하는 것보다 훨씬 더 낫다는 것을 인식하라.
107. 레버리저(Leverager)를 활용하라. 레버리저는 개념적인 것에서 실용적인 것으로 효과적으로 이동할 수 있고, 개념을 실현하기 위해 가장 많은 일을 할 수 있는 사람이다.
계획을 실행하라
108. 내가 열심히 일하는 것을 중요하게 여기는 이유는 노력한 결과들을 구체적으로 그려볼 수 있고, 그 결과 목표를 달성하기 위해 노력하면서 성공의 전율을 경험할 수 있기 때문이다.
당신과 조직이 흥미를 느끼는 목표를 위해 일하라.
109. 당신의 업무가 이런 목표와 어떻게 연결되는지 생각해 보라. 목표에 집중하고 목표 달성에 흥미를 느끼며, 목표 달성을 위해 어느 정도 원하지 않는 일을 해야 할 필요성을 인정한다면, 당신은 올바른 관점을 가지고 적절한 동기를 부여받을 것이다.
110. 조직적이고 일관된 방식으로 다른 사람들에게 동기를 부여하라. 중요한 도전 과제는 목표를 추구하는 이유와 목표를 달성하는 최선의 방법에 대한 합의를 이끌어내야 한다.
111. 생각하기 전에 행동하지 마라. 시간을 할애해 실행 계획에 대해 생각해 보라.
112. 창의적이고 획기적인 해결책을 찾아라. 사람들은 곤란한 문제에 직면하거나 할 일이 너무 많을 때 흔히 더 열심히 일해야 한다고 생각한다. 하지만 어떤 일이 힘들고, 시간이 걸리고, 좌절감을 주는 것처럼 보인다면 한 발 뒤로 물러나 더 좋은 방법이 있는지에 대해 다른 사람들과 의논해 보라.
모든 사람이 할 일이 너무 많다는 것을 인정하라
113. 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 일을 하는 방법을 찾는 것은 우리 모두가 고민하는 문제이다. 오랫동안 열심히 일하는 것을 제외하고 다음 세 가지 방식으로 이 문제를 해결할 수 있다. 1) 우선순위를 정하고 거절하는 방식으로 할 일을 줄이거나, 2) 업무를 위임할 적임자를 찾거나, 3) 생산성을 향상시키는 것이다.
업무 방식을 확립하기 위해 도구와 규칙을 활용하라
114. 적절한 습관이 생길 때까지 변화는 일어나지 않는다.
115. 실천하지 않고 행동을 변화시키는 것은 거의 불가능하다.
도구에 내재된 체계화된 원칙들은 아이디어 성과주의에 특히 중요하다
116. 아이디어 성과주의는 최고경영자와 경영진의 독재적이고 자의적인 결정을 따르는 대신, 합의된 원칙에 따라 운영되어야 하고 증거에 기초한 공정한 시스템이어야 한다.
117. 진정한 행동 변화를 이끌어내려면 내면화되거나 습관화된 학습이 필요하다는 것을 이해하라.
118. 도구와 규칙에 의해 실행되는 분명한 원칙을 수립함으로써 신뢰와 공정성이 있는 환경을 조성하라. 원칙에 이면에 있는 논리와 데이터를 추적하여 결론을 평가할 수 있도록 하라. 비록 시스템이 완벽하지는 않더라도 권위 있는 개인들의 덜 구체적이고, 덜 공개적인 결정보다 독단적이지 않을 것이다. 그리고 편견에 대한 검증도 더 쉬울 것이다.
지배구조를 간과하지 마라
119. 훌륭한 지배구조가 없다면 지금까지 내가 말한 것은 아무런 소용이 없다. 지배구조는 사람과 과정이 잘 작동하지 않을 때 이를 제거하는 감독 시스템이다.
성공하려면 모든 조직에 견제와 균형이 있어야 한다
120. 견제는 다른 사람들이 성과를 잘 내고 있는지 확인하는 사람들을 의미하고, 균형은 권력의 균형을 의미한다.
121. 아이디어 성과주의에서도 실력이 책임과 권한을 부여하는 유일한 결정적 요소가 될 수 없다.
122. 어느 누구도 시스템보다 더 강력하거나, 대체할 수 없을 정도로 중요하지 않다는 것을 확실히 밝혀라.
123. 개인에 대한 충성을 조심하라.
124. 결정권을 명확하게 하라.
125. 평가를 실시하는 사람들에게 1) 평가를 받을 사람에 대한 정보를 충분하게 얻을 수 있는 시간을 주고, 2) 그들이 평가할 능력이 있는지를 확인하고, 3) 효율적인 평가를 방해하는 이해관계의 충돌이 없는지 확인하라.
126. 의사결정권자는 결정에 필요한 정보에 접근할 수 있어야 하며, 정보를 안전하게 처리할 수 있을 만큼 충분히 신뢰할 수 있어야 한다.
일의 원칙: 종합 정리
127. 우리는 다음 세 가지를 성취하기 위해 다른 사람들과 함께 일한다. 1) 혼자 할 수 있는 것보다 더 크고 좋은 방식으로 주어진 임무를 완수하는 영향력 2) 훌륭한 공동체를 함께 건설하는 수준 높은 관계 3) 우리 자신과 다른 사람들을 위해 필요한 것과 원하는 것을 살 돈.
128. 아이디어 성과주의의 목표는 의미 있는 일과 의미 있는 관계이다. 그리고 이 두 가지 목표를 달성하는 방법은 극단적 진실과 극단적 투명성이다.
129. 사람들로부터 무엇을 기대할 수 있고 무엇을 기대할 수 없는지를 파악하고, 최고의 아이디어가 성공할 수 있도록 무엇을 해야 하는지를 아는 것이 최선의 의사결정 방법이다.
130. 아이디어 성과주의의 성공을 위해서는 다음의 세 가지를 실행해야 한다. 1) 모두가 이해할 수 있도록 솔직한 생각을 말한다. 2) 가능한 한 최고의 집단적 해법을 찾으려면 수준 높은 토론을 주고받을 수 있는 사려 깊은 반대가 필요하다. 3) 해결되지 않은 견해 차이를 극복하기 위해 아이디어 성과주의적인 방법(신뢰도에 가중치를 둔 의사결정 방법 등)을 준수해야 한다.
131. 다른 어떤 것보다 내가 당신에게 바라는 것은 다음과 같다. 1) 당신은 당신의 일과 열정을 동일한 것으로 만들 수 있다. 2) 앞에서 언급한 보상을 만들어내는 공동 임무를 완수하기 위해 다른 사람들과 함께 전력을 다해 노력할 수 있다. 3) 당신은 힘든 노력과 그에 따른 보상을 모두 즐길 수 있다. 4) 당신은 빠르게 발전하고 의미 있는 방법으로 발전에 공헌할 수 있다.
