좋은 리더는 모르는 걸 모른다고 솔직히 말한다
일의 격 (2) '성공'에서 뽑은 50개의 핵심 파트
일의 격 두 번째 파트인 '성공'에서는 뛰어난 리더가 되기 위한 힌트와 조직의 성공을 위한 인사이트가 담겨있다. 모든 직장인은 둘로 나눌 수 있다. 리더와 리더가 아닌 사람. 일의 격 '성공' 파트는 이 두 부류 모두에게 필요하다.
리더들은 구성원들을 이끌고 성과를 내는 좋은 리더가 되기 위해서, 구성원들은 리더를 이해하고 또 나중에 좋은 리더가 되기 위해서 '성공' 파트를 꼭 읽어봐야 한다. 개인적으로도 지금 있는 회사의 구성원들을 업무적으로 이끌어야 하는 상황이 많아져서 더 많은 관심을 가지고 읽었다.
아마 이 파트가 국내에서 나온 리더십 관련 서적 중에 제일 좋은 내용을 담고 있지 않나 하는 생각이 든다.
1. 당신은 누구를 발견했는가?
7) 결국 리더의 성공의 비결은 감춰진 보석 같은 누군가를 발견하는 것이다.
2. 운전자는 멀미하지 않는다
3) 흥미롭게도 권력이 높아질수록 바빠지지만 의외로 에너지가 더 넘치게 된다. 그 이유 중 하나는 ‘자기 통제감'이 강해지기 때문이다. 인간은 스스로 통제할 수 있는 환경에서는 에너지가 넘치지만 자율권과 통제권이 사라지고 목표를 볼 수 없으면 쉽게 지치게 된다.
6) 당신이 구성원이라면 쉽게 지치지 않는 비결 중 하나는 무엇일까? 더 높은 권한과 더 높은 통제권을 갖는 것이다. 미래를 더욱 선명하게 보는 것이다. 통제권이 부여되지 않는 환경이라면 수동적으로 움직이기보다는 선제적으로 움직여 자신의 통제권을 만들어라. 자신의 통제권을 더욱 넓혀라.
3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다
2) “리더십이란 체스가 아닌 정원 가꾸기와 같다. 리더는 정원사처럼 물도 주고 잡초도 뽑아주며 나무들을 외부로부터 보호할 필요가 있다. 그러나 정원사는 환경을 만들어줄 뿐 자라는 것은 나무 스스로다.” 리더가 리더십을 체스나 장기로 여긴다면 이는 리더 자신이 구성원들의 행동 하나하나를 모두 통제하고 지시하겠다는 의미다. 구성원들은 리더에 의해 움직이는 수동적 존재일 뿐이다.
3) 리더는 그들을 직접 움직이는 것이 아니라 그들이 움직일 수 있는 환경과 시스템을 조성함으로써 그들 스스로 움직일 수 있도록 돕는 것이다. 구성원들은 자기가 잘나서 잘 자란 것 같이 보이지만 실제 그 뒤에는 정원사의 땀과 노력이 있는 것이다.
4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다
2) 어떤 사람이 여러분들에게 솔직한 피드백을 줄 때 여러분의 태도와 반응을 분석해보시라. 잘 생각해 보면 피드백의 내용은 그리 중요한 게 아님을 깨달으실 것이다. ‘누가 주는가'에 따라 반응이 달라진다.
3) 동일한 내용이라도 내가 존경하는 사람이 주면 감사하다. 오히려 한 마디라도 더 들어 나를 개선하고 싶다. 그러나 그렇지 않은 사람이 주면 말은 맞더라도 불쾌하고 반항심이 든다. 더 듣고 싶지도 않다. 짜증이 나고 상처로 남는다. 복수하고 싶을 뿐이다.
4) 결국 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.
5) 그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰를 가질 수 있는 환경을 만드는 데 더 시간을 보내야 한다.
5. 상승 에스컬레이터를 타라
4) 못하는 것만 보지 말고 ‘잘하는 것'을 보라. 여러 가지를 실험해보고 잘 되는 것에 조금 더 집중할 필요가 있다. ‘왜 잘 될까?’를 파악한 후 그 비결을 확산하는 것이, 안 되는 것의 원인을 찾아 잘 되게 노력하는 쪽보다 빠르다.
6. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법
2) 신뢰하긴 하는데 능력이 없다는 게 증명되면 어떻게 할까? 이때는 솔직히 잘못 배치한 실수를 인정하고 그 자리에서 빨리 내려오게 해야 한다.
3) 능력은 있는데 신뢰를 저버리는 사람임이 밝혀지면 어떻게 할까? 애초부터 쓰지 말아야겠지만 실수한 것이 밝혀졌다면 가장 빠른 시기에 헤어져야 한다. 질질 끌면 그런 사람은 자기만의 성을 점점 쌓게 되어 전체가 망가진다. 이런 사람과 헤어지려면 쉽게 물러나지 않으므로 헤어짐에도 전략과 치밀함이 필요하다.
4) 비둘기처럼 순결하되 뱀처럼 지혜로워야 한다. 공자의 덕이 있으되 한비자의 단호함도 필요하다. 이 원칙은 크던 작던 어떠한 조직에든 적용된다.
7. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상시킬까?
2) 어떤 조직이 약한 분야의 품질이나 기술을 한 단계 업그레이드하는 가장 빠른 방법은 내부 직원의 학습이나 공정개선, 벤치마킹이 아니고 그 분야 최고 전문가를 모셔오는 것이다. 그러면 그 전문가와 일하면서 인력들의 수준이 자연스럽게 높아지고 일하는 방식이 고도화된다. 물론 내부 학습, 개선 등은 꾸준히 해나갈 필요가 있다.
3) 이런 전문가를 확보하여 성공하려면 몇 가지가 필요하다.
1. 누가 진짜 전문가인지 찾아야 한다.
2. 유능한 사람을 특정 영역 자문이나 작은 규모 리더로 쓰는 것이 아니라 대규모 리더로 쓴다면 또 다른 고민이 필요하다.
3. 일반적인 채용 프로세스로는 얻기 힘들다.
4. 입사한 후 회사의 문화에 적응하면서도 마음껏 자신의 실력 발휘를 할 수 있도록 자율과 권한을 주어야 한다.
4) 최고 전문가 채용이 어렵다면? 전문가 회사와 함께 일하는 방식이 대안이다. 그런데 컨설팅은 큰 효과를 보지 못하는 경우가 많다. 그 이유는 대개 일방적이기 때문이다.
8. 평가에 관하여
1) 실패 시 리스크는 거의 없는데 조금 잘하면 많은 것을 가져가는 사람들, 책임은 별로 없는데 권리가 많은 사람들이 많으면 조직의 동기가 저하된다.
4) “성과가 비슷하다면, 가장 많은 것을 헌신한 직원, 만일 어려운 상황이었다면 가장 피해를 보았을법한 직원, 가장 리스크가 큰 업무를 맡은 직원을 우대하는 것이 적절치 않겠나?”
9. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까?
3) 직원이 40명 이내면 거창한 디지털 도구도 필요 없다. 그것을 누구나 보는 곳에 세워놓고 관리하라고 했다. 그러면 누구나 회사의 가장 중요한 목표가 무엇이고 그것의 진척을 한눈에 알고 누가 책임인지 다 알게 된다.
4) 한 연구소는 50만 명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사하여 목표와 전략이 실행 단계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다.
1. 85%의 응답자는 조직의 목표를 몰랐다.
2. 85% 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명확히 몰랐다.
3. 87%의 응답자는 회사가 가장 중요해하는 목표와 관련해서 성공하는지 실패하는지 몰랐다.
4. 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.
10. 철학, 핵심가치에 대하여
1) 회사나 창업자가 ‘철학이 있다, 없다'를 결정하는 요소는 무엇일까? 그것은 창업자와 회사가 우직하게 밀고 가는 미션과 핵심가치가 있고, 이를 끊임없이 내재화하는가? 의 여부라고 할 수 있다.
2) 미션은 기업이 자신만 잘 먹고 잘 살자는 게 아니라 세상에 뭔가 공헌하자는 것이다. 소위 ‘대의명분’이며 이 대의명분이 있어야 큰 뜻을 가진 사람들이 모이고 보람도 느끼고 세상도 그 기업을 지지한다. 용병은 돈만 보고 모이지만 인재는 돈만으로 안된다. 대의명분을 보고 모인다.
3) 핵심가치는 매우 중요한데 미션보다 더 내재화하기 어렵다.
4) ‘핵심가치'는 그걸 무시하고 돈 벌 다른 기회가 있을 때도 이것 대신 선택할 배짱이 있어야 하는 가치이다. 의사결정의 우선순위이다. 그러므로 매우 신중할 필요가 있고 무시무시한 것이다. 이게 정말 대표의 철학이다. 대표가 말은 하는데 실제 결정에서 몇 차례 무시하기 시작하면 휴지조각이 된다. 그리고 CEO가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그 가치를 기준으로 삼지 않는다.
5) 대부분의 회사들이 가져가는 핵심가치 중 하나는 ‘고객중심'이다. 이 용어를 핵심가치로 쓰려면 ‘고객중심'을 버리면 돈 벌 수 있는 기회가 있음에도, 이를 포기할 수 있을 정도의 각오가 되어야 한다.
7) 핵심가치는 그 회사의 인재상과도 연결된다. 핵심가치가 불분명한 기업은 핵심가치는 벽에 붙여놓았으나 사람 뽑을 때 기준, 승진 기준은 또 제각각으로 마음대로 정한다.
8) 이는 그 회사의 브랜드와도 연결된다. ‘신뢰'의 가치를 지키는 기업은 그 회사와 구성원 전체가 ‘신뢰'로 뭉쳐있고 그 회사의 서비스와 제품도 믿을만하다. 이에 그 회사를 생각하면 고객은 ‘신뢰'를 떠올리게 된다.
9) 그러므로 이 철학은 가치-인재상-브랜드-기업문화와 다 연결되어 있다. 이게 제각각 따로 노는 기업은 철학이 없거나 불분명하다고 해도 과언이 아니다.
11) 아마존이나 애플이나 구글이 대단한 이유는 기술에도 있지만 자신들의 가치를 악착같이 지켜왔기 때문이다.
14) 그러면 핵심 가치는 영원해야 하는가? 그럴 리 없다. 변하지 않는 것은 없다. 고수할 것과 새롭게 세울 것을 주기적으로 고민해야 한다. 그러나 매년 바뀐다면 핵심가치라 하기는 어렵다. 이 핵심가치를 유지하는 것은 쉬운가? 당연히 어렵다. 그러니 세상에 사람들이 기억하는 독특한 기업은 별로 없는 것이다.
11. 또라이를 떠나보내야 하는 이유
1) 조직에서 또라이나 소시오패스는 어떻게 해야 할까? 특히 이들이 성과를 내고 있다면?
3) 나도 ‘신뢰'를 믿지만 이러한 또라이는 반드시 내보내야 한다고 생각한다.
4) 결론적으로 빨리 헤어질수록 자신이나 조직에 도움이 된다는 것을 알았다. 왜냐하면 이런 사람은 교화되지 않고 선한 뜻도 통하지 않는다. 오히려 그 선한 모습을 약하게 보고 이를 파고들어 공격하고 더 이용하고 주위의 선한 의도를 가진 이들을 망가뜨리기 때문이다.
5) 왜 그래야 할까? 협력적이고 신뢰가 높은 조직에 또라이가 들어와서 그 신뢰를 깨게 되면 모두가 불신에 빠지게 된다.
6) 그러므로 또라이 또는 썩은 사과는 방치하지 말고 빨리 헤어져야 한다. 그들을 교화시키려는 생각은 버려야 한다.
7) 불행히도 이런 사람이 상사라면? 예전 [하버드 비즈니스 리뷰]에서는 이들을 대하는 방법을 이야기했다.
1. 가능한 부서를 옮겨라.
2. 옮길 수 없다면 그들이 항상 당신을 이용하려 한다는 것을 이해하라.
3. 그들과 경쟁하거나 이기거나 교화시킬 생각은 하지 말라. 그저 윈윈 상황을 만들어라. 사이코들은 항상 이기려 한다.
12. 최고의 실행이 안 먹히는 이유
2) 우리가 책에서 본 최고의 실행을 도입할 때 주의할 것 중 하나는 Context를 놓치면 안 된다는 것이다. 많은 리더들이 이 Context를 읽지 못한다. 이에 실패하고 이것을 잘못된 이론과 실행으로 단정한 후 또 다른 극단으로 가게 된다.
3) 예를 들어, 대부분의 실리콘밸리 기업이 자율을 추구할 수 있는 이유는 구성원들의 역량이 있기 때문이다.
4) 그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다. 그렇다고 포기하고 예전의 방식을 고수하라는 것은 아니다. 당연히 훌륭한 철학과 실행을 도입하고 변화를 만들어내야 하지만 자신의 회사가 가지고 있는 역량과 문화에 맞게 조율해야 한다는 것이다.
5) 경영은 동일한 함수를 쓰는 수학 문제 풀기가 아니다. 인풋을 넣으면 똑같은 아웃풋이 나오는 것이 아니다. 우리 회사의 함수는 타 회사의 함수와 다르기에 동일한 인풋을 넣어도 다른 아웃풋이 나온다. 그것을 인식하지 못하면 시행착오를 거듭할 수밖에 없고 그래서 어려운 것이다.
6) 좋은 실행을 배우는 것은 좋으나 맹신하면 위험한 이유이다. 영어로 된 멋진 경영 용어들이 우리 회사의 성과를 만드는 것은 아니다.
13. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다
5) 자신을 성공으로 이끈 개인 성향 또는 조직의 원칙, 문화가 실패로 이끌 수도 있다. 논리나 데이터를 중시하는 분은 그것이 반드시 최상의 결과를 가져오지 않을 수 있다는 것을 받아들일 필요가 있다.
6) 복잡한 상황, 문제를 대하는 가장 좋은 전략은? 바로 ‘유연성'이다.
14. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자
2) 좋은 리더와 같이 일했던 구성원들은 ‘행복한 퇴사자'였다.
3) 그러나 나쁜 리더와 같이 일했던 구성원들은 ‘불행한 퇴사자'였다.
5) 당신이 괜찮은 리더라면 퇴사자가 있다고 해서 너무 실망하지 말라. 당연히 발생하는 현상이다. 당신이 나쁜 리더라서 떠나는 게 아니다. 오히려 훌륭해서 떠날 수도 있다. 당신이 리더라면? 퇴사자를 잡을 수 있다면 잡되, 잡지 못한다면 퇴사 후에 회사와 리더 자신과 좋은 네트워크를 만들게 하라.
6) 당신이 퇴사자라면? 좋은 이유에서 퇴사하든 나쁜 회사에서 퇴사하든 이전 회사 욕하고 다니거나 원수가 되지 마라. 특히 한국 땅은 너무 좁아 언제 어디서 다시 만날지 모르고 어떻게 협력할지 모른다.
15. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나?
6) 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구조를 만들어야 한다. 기억하시라 ‘직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다'
16. 구성원들 신뢰에 대한 오해
3) 많은 리더들이 착각하는 것은,
1. 신뢰란 잔소리, 피드백, 마이크로 매니징 하지 않는 것이다.
2. 신뢰란 일이 잘못 돌아가도 믿고 맡기는 것이다.
3. 신뢰란 일이 잘못돼도 잘했다고 칭찬해 주는 것이다.
4. 신뢰를 안 해야 일이 잘 돌아간다.
위의 1), 2), 3), 4)는 진실일까? 위의 1), 2), 3)은 신뢰가 ‘없어도' 할 수 있는 행동이다. 4)도 진실이 아니다. 신뢰가 없는 팀은 Power가 있을 수 없다.
4) 신뢰란 상대를 인간으로 보고 존중하는 것이고 그가 잘할 수 있지만 또한 약하다는 것을 인정하는 것이다. 인간으로 신뢰하지만, 그가 하는 일이 완벽하게 돌아간다는 것을 신뢰하는 것이다. 모든 인간은 신뢰 여부와 무관하게 실수할 수 있고 게으를 수 있다. 자신의 능력을 과대평가할 수 있다. 그것을 예방하고 대응하는 시스템을 만들어 그가 일에 제대로 성과를 내고 보람을 찾고 성장하도록 돕는 것이 진짜 신뢰하는 리더가 할 일이다.
7) 모든 직원을 신뢰한다. 그러나 그들이 하는 ‘일’은 신뢰하지 않는다. 신뢰하기에 돕고, 피드백하고 때로 짜증도 낸다.
8) 신뢰에 대한 인식을 바꾸지 않으면 ‘다 맡길지', ‘하나도 안 맡길지', ‘다 신뢰할지', ‘다 불신할지'의 흑백 논리 속에서 분투하는 자신을 발견할 것이다.
17. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가?
3) 아무리 성과를 내도 나와 신뢰가 형성되지 않은 상사와는 일하기 쉽지 않았다. 상사와 잘 지내기 위해서는 근본 원리와 기술이 필요하다.
4) 근본 원리는 ‘신뢰'이다. 신뢰가 형성되지 않으면 상사와 함께 일하기 어렵다. 신뢰를 얻기 위해서는 1) 일에서 크고 작은 성공들을 쌓고, 2) 성실과 충성을 통해 믿을만한 모습을 보이고, 3) 인간적 친밀감을 쌓아 나가는 것 외에 길이 없다.
8/ 많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 상사는 가족이 아니다. 따라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객'을 대하듯 하는 것이 좋다.
18. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다
3) 10여 명 정도의 마음을 하나로 모아 최고의 팀을 만들 수 있다면 확장이 돼도 최소한 리더십 관점에서는 큰 문제없습니다. 지금 10명의 직원을 최고의 팀으로 만들 수 있다면 이후 100명, 1,000명은 걱정할 필요가 없습니다.
4) 초기 10명이 매우 중요한 또 하나의 이유는 이들이 이후 그 기업의 문화를 만들기 때문이다. 기업 문화의 대략 60%는 창업자, 나머지 40%는 초기 멤버로 결정된다고 해도 과언이 아니다.
19. 변화에 대하여
1) “사람을 바꾸는 비결이 무엇일까요?”가 아니라 “그 스스로 변화를 선택하게 도우려면 어떻게 할까요?”라고 질문해야 한다고 했다.
2) 두 질문은 동일해 보이지만 완전히 다르다. 전자는 바꾸는 주체가 ‘나'이지만 후자는 ‘상대'이다.
3) 상대의 변화에 역할을 하기 원한다면 세 가지를 기억해야 한다. 먼저, 상대의 변화를 돕기 위해 힘을 쏟을 필요가 있을지 생각해 보아야 한다. 강력한 필요나 상대의 요청이 없다면 하지 않는 게 낫다. 어설프게 하는 것은 안 하느니 못하다.
4) 둘째, 변화하도록 돕는 것이 가치 있는 일이라도 상대의 현재 방식을 잘못된 것으로 여기는 이상 상대는 변화되기 어렵다.
7) 셋째, 결국 변화란 상대의 선택임을 명확히 해주어야 한다. 상대의 삶은 내 것이 아니다. 내가 생각하기에 좋은 삶이 상대의 좋은 삶이 아니다. 단지, 그 앞에 어떤 선택이 있고, 그 선택들의 결과가 어떠할 것이라는 것을 깨닫게 해주는 것이 우리가 할 수 있는 최선이다.
8) 선택은 상대의 몫이다. 그가 스스로 선택하고 그 선택에 대해 책임으로 서야 한다. 그래야 지속 가능하고 진짜 상대를 위한 것이다.
20. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다
1) “사람들이 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서다"
3) 사람들이 저항하는 이유는 ‘익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움'이다. 새로운 것을 잘 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다.
21. 이게 우리가 살 길
2) 흔히 우리는 ‘사업'을 ‘전쟁'에 비유한다. 물론 그런 사업 영역도 일부 있지만 실제 거의 모든 ‘사업'은 ‘전쟁'이나 스포츠 경기'같지 않다. 오히려 ‘공연'과 유사하다. 각각 고객에게 자기의 기량을 뽐내어 고객을 확보하는 것이다.
3) 고객들은 1등 공연에만 오는 것은 아니다. 다양한 공연을 즐긴다. 훌륭한 기업은 경쟁자가 아닌 고객에 초점을 맞추고 협력의 생태계를 만들려 한다.
6) 자신의 사업이 잘 되는 길, 우리가 번성하는 길은 ‘이기심'과 ‘이타심'의 조화가 이루어져야 할 것이다.
22. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다
1) 팀장의 역할은 2명의 팀원 역할을 하는 것이 아닙니다.
2) 팀장의 역할은 무엇일까요? 해당 팀이 하나가 되게 하여 팀원 숫자 이상의 시너지를 내도록 하는 것입니다. 그러면 어떻게 팀이 구성원의 수보다도 더 큰 시너지를 낼 수 있을까요?
3) 팀원들이 핵심 목표와 핵심 업무에 집중할 수 있도록 해야 합니다. 핵심 업무란 무엇일까요? 회사의 전체의 목표와 전략에 기여하는 업무입니다. 그러기 위해서는 회사가 어떤 방향으로 가는지, 무엇을 초점으로 하는지 잘 알아야 합니다. 열심히 하는 것만으로는 미흡합니다.
4) 전략이란 선택입니다. 자원의 한정이 있기에 더 집중하는 영역을 선정합니다. 여기에 자원을 더 투입하자는 것입니다. 이를 위해 항상 전사의 목표와 전략을 관찰해서 팀의 목표와 방향을 세우고, 이를 기반으로 구성원들을 하나로 묶어야 합니다.
5) 불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다.
8) 리더들은 의사결정을 질질 끌면 안 됩니다. 이러면 준비만 하다가 시간 다 보냅니다. Yes든 No든 가능한 빠르게 의사결정해 주어야 합니다. 하는 것도 아니고 안 하는 것도 아닌 채 질질 끌면 일이 줄어들지 않습니다. 이것도 리더의 책임입니다.
9) 팀원들이 더 자율성을 가지고 일할 수 있도록 격려할 필요가 있습니다.
10) 해당 조직과 직원들을 성장시키고 알려서 더 자부심을 갖고 더 인정받도록 할 필요가 있습니다. 이런 말이 있습니다. “리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다"
23. 어떻게 동기를 부여할 것인가?
3) 동기는 ‘자신의 책임'이지 누가 주는 것이 아니라는 것이다. 누군가 주는 동기에 의해 하루하루 살아간다면 오래가지 못한다.
4) 결국 프로라면 스스로 동기부여해야 한다. 그러면 지속 가능한 스스로의 동기부여 비결은 무엇인가? 그것은 자신의 ‘목적'과 ‘가치'를 찾는 데 있다. 내가 왜 일을 하는가? 내가 존중하는 삶의 가치는 무엇인가? 등이 동기부여의 원동력이다.
5) 리더의 역할은 동기를 불어넣는 것이 아니다. 구성원의 이야기를 경청하고 있는 대로 사실을 진실되게 이야기하고, 그가 스스로 자신의 내면에 있는 다른 깊은 동기들을 발견할 수 있도록 도울 뿐이다.
24. 다른 사람들에게 영감을 주려면?
3) 세상은 꿈을 권고하는 사람을 따르는 게 아니라 자신의 꿈이 선명한 사람을 따른다. 자신의 꿈을 선택하고 그것을 선포하면 된다. 그것이 자신을 행복하게도 하고, 다른 사람들에게도 영감을 준다.
25. Learn it all은 Know it all을 이긴다
1) “Learn it all은 Know it all을 이긴다" 이 말은 마이크로소프트 사의 회장 사티아 나델라가 한 말이다. 아는 체 하지 말고 겸손하게 모른다는 것을 인정하고, 매일이 새로운 날이 되도록 탐구하고 실험하라는 것이다.
3) 직장인들의 80%는 10년간 새로운 것들을 거의 배우지 않는다고 한다. 즉, 물리적인 십 년의 경력이 실제 십 년의 경력이 아니라는 의미이다. 그런데 흥미롭게도 그 기간 동안 익숙함, 시키는 능력, 언변, 관계, 정치력 등 외적 요소가 향상되면서 자신의 실력이 늘고 다 아는 것으로 착각한다. 그러다가 막상 정글로 나가면 자신이 얼마나 정체되었는지 깨닫게 된다.
5) 회사 다닌 기간이 중요한 것은 아니다. 중요한 것은 얼마나 배우고 성장했는가이다.
6) 한 단계 뛰어넘는 길은 자신을 더욱 가치 있게 만드는 것이다. 현재 업종이 한계가 있다면 업종을 바꿀 필요도 있다. 자신을 더욱 가치 있게 만들기 위해서는 작은 우물 안에서 안다고 교만한 것이 아니라 겸허한 마음으로 호기심을 가지고 새로운 것을 배우고 익히는 것이다.
7) 배우고 익히는 것은 자신의 가치를 높일 뿐 아니라 스스로 성장하고 발전하는 기쁨과 보람을 안겨준다.
8) 모르는 것을 인정하고 끊임없이 배움을 추구하는 사람은, 자신은 이미 모든 것을 알고 있다고 착각하는 사람을 이긴다.
26. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다
4) 실제로는 젊은 직원들도 회식을 좋아한다. 단지, 피곤하게 비위 맞추고 아부하면서 회식하길 싫어할 뿐이다. 그들도 배우고 싶은 리더들에게는 스스로 밥을 사고, 돈을 내면서 귀를 기울인다. 그들도 일을 좋아한다. 단지 일을 시키는 방식을 싫어할 뿐이다. 아무 이유나 설명 없이 일을 던지는 것, 목적과 의미를 찾지 못하는 일을 하라고 하는 것, 과장과 쇼잉을 위한 지시, 보고를 위한 보고, 일방적인 명령… 이렇게 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이지, 일 자체를 싫어하는 게 아니다.
5) 의미가 분명하고, 큰 그림이 보이고, 자신의 공헌이 보이며, 성장할 수 있음이 확인되면 그들도 열심히 한다.
6) 문제를 잘못 보면 엉뚱한 답을 낸다.
27. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠
1) 세대와 무관하게 조직을 하나로 묶는 몇 가지 원리가 있기는 해요. 명확한 목적과 대담한 목표, 자율성, 성장이죠. 이게 분명하면 사람들을 묶을 수 있어요.
2) 이런 걸 안 배워도 사람들과 통할 수 있는 방법이 있어요. ‘사람을 사람으로' 대하는 거예요. 혹자는 진정성이라고도 하죠.
28. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다
4) 동일한 조직도 누가 이끄는가에 따라 사기와 성과는 완전히 달라진다.
1. 뛰어난 리더는 어느 조직을 맡아도 팀을 부흥시키고 승리하게 한다. 설령 그가 떠나도 그 영향은 구성원들에게 심어진다.
2. 만일 당신이 뛰어난 리더가 이끌었던 조직의 후임을 맡은, 보통 수준의 리더라면 자기 방식을 고집하기보다는, 훈련된 구성원들에게 맡기고 오히려 배우는 게 도와주는 것이다.
3. 조직이 부흥하지 못하고 성과를 내지 못한다면 그것은 바로 리더의 책임이다.
29. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험
5) 사일로가 무서운 이유는 사일로에 갇힌 이들은 무엇이 문제인지 파악하지 못한다는 것이다. 자신들은 조직을 위해 자신이 맡은 일에 최선을 다했다고 생각한다. 그러나, 그 조직은 스스로 만들어놓은 관료제, 분류 체계 안에 생각과 행동이 갇혀버린다. 이러다 보면 실제 고객이나 국민들의 사용자 경험에 대해서는 그 누구도 생각하지 않게 된다는 사실이다. 조직이 커지면 커질수록 이 위험은 급격히 증가한다.
6) 당신이 리더요 경영자라면, 이 사일로만 어느 정도 철폐해도 회사의 효율과 생산성이 급격히 오르는 모습을, 직원들이 하나 되는 모습을 경험하게 될 것이다.
30. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다
3) 직장 생활하는 분들이 흔히 저지르는 실수는, 모든 문제를 ‘옳고 그름의 관점'으로 보는 것이다. 문제는 어디나 있다.
4) 절대 ‘선'인 조직이 과연 있을까? 그러므로 ‘다름'의 관점으로 접근할 필요가 있다. 물론, 주니어들이 이 방안을 금방 찾는 것은 거의 불가능하다. 시행착오의 시간을 거쳐야 한다. 그러나 ‘리더'라면 방안을 찾아야 한다. 시행착오의 기회를 주지 않기 때문이다.
6) 중요한 것은 조직의 특성을 이해하고 ‘문제를 해결하는 것'이다. 의사결정 프로세스를 파악하고, 결정권이 있는 사람으로부터 지원을 얻어야 한다. 여기에는 사실 누구도 가르쳐주지 않는 몇 가지 방법이 있다. 자신이 익숙하지 않은 형태의 기업으로 옮겨서 책임자 역할을 하려면 이런 부분의 스킬과 리더십을 습득해야 한다. 이게 익숙하지 않다면 자신이 잘 아는 문화의 회사들만 찾는 게 좋다.
31. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다
3) 한 영역에서 오래 일한 분들은 그 업무를 매우 잘 이해하고 전문성이 있음에 틀림없다. 그런데 흥미롭게도 이들 대부분은 더 큰 애벌레가 되는 ‘변화'는 훌륭하게 해내지만, 애벌레가 나비가 되는 ‘변신'을 생각하는 데 있어서는 매우 힘들어한다.
4) 왜 그럴까? 첫째, 기존의 ‘가정'을 고수하고 있다. 어느 업무나 ‘이래야 한다'는 가정이 있다. 그 가정하에 오래 일하다 보면 어느새 그 가정은 절대 깨어질 수 없는 ‘법칙'이 된다. 이에 그 가정을 넘어서는 생각을 하지 못한다. 둘째, ‘비효율의 숙달화'이다. 불편하고 비효율적인 일도 자꾸 하다 보면 숙달되어 편해진다. 편해지면 그게 바꾸어야 할 것이라는 것을 못 느낀다.
5) 해결 방법은 무엇일까?
1. 경험자들은 자신의 눈에 ‘맹점'이 있을 수 있다는 것을 인정해야 하고, 자신이 고수하고 있는 가정이 무엇일지 생각해 본다.
2. 고객, 외부에서 온 직원, 신입 직원, 외부인들의 관점을 무시하지 말고 들을 필요가 있다.
3. 자신과 다른 업종의 혁신을 참고하고, 새로운 관점을 얻기 위해 책을 읽고 공부하라.
32. 사람들은 ‘이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다
4) 결국 시스템을 바꾸지 않은 채, 그 시스템 내에 있는 사람들의 능력이나 자발성, 윤리성이니 한국의 국민성에 대해 백날 이야기해봤자 변하지 않는다. 한국의 국민이 이상한 게 아니다. 사람의 본성은 다 동일하다. 이득을 따른다. 사람들은 대개 현명해서 현재의 시스템 하에서 자신들이 가장 이득이 되는 방향으로 움직일 뿐이다. 그 흐름을 바꾸려면 시스템을 바꿔야지 그 안에 있는 사람의 본성을 바꾸려 해서는 별 효과가 없다.
5) 억지로 사람의 이득을 따르려는 성향 자체를 억누르거나 바꾸려는 시도를 한다면, 그 시도야말로 가장 어리석은 시도이다. 심지어 ‘이타심'도 ‘이득'에서 나온다.
6) 지도자들이 정말 세상이 바뀌길 원한다면, 사람 자체를 비난하거나 처벌하거나 바꾸려는 노력 대신, ‘이득'을 쫓는 사람들의 성향을 이해하여 이에 맞게 자연스럽게 흐름을 바꿀 시스템을 고민하고 실험하고 실행해야 한다.
33. 좋은 회사란 무엇인가?
3) 성공에 이르는 길은 다양하다. 무엇이 반드시 성공하는 문화라고, 무엇이 더 좋은 문화라고 단정할 수 없다. 단지, 어떤 문화든 분명한 ‘철학'에 기반할 필요가 있다.
4) 그러나 분명한 것은 이것도 저것도 아닌 문화를 가진 회사는 성공하기 어렵다. 주주, 직원, 고객, 파트너 모두를 만족시키고, 자유롭고 행복하며 통제도 잘되고 스피드도 빠른 기업이 되려는 것은 아무것도 안 되는 것과 동일하다.
5) 직원의 입장에서는 어떠할까? 자신의 철학과 가치에 일치하는 기업을 찾고 선택하려 노력해야 한다. 개인과 회사의 가치가 다르면 둘 다 고통스럽다.
7) 좋은 회사란 남들이 좋다고 하는 회사가 아니라 자신의 가치에 맞는 회사이다. CEO들 또한 모든 사람을 만족시키는 좋은 회사를 만들려고 고통받지 마시고, 분명하게 자기 회사의 철학과 가치를 정립하고 그것에 맞는 사람들만을 뽑아 같이 일하면 된다.
34. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다
3) 조직을 잘 다루시는 분들은 공통적으로 ‘자비'와 ‘두려움' 두 가지를 자유자재로 활용한다. 사람마다 섞는 비율이 다를 뿐 절대 ‘두려움'의 무기를 놓지 않는다. 썩은 사과에 대해서 단호하지 않으면 모든 사과를 썩게 만들 수 있다는 것을 알고, 두려움이 없으면 함부로 선을 넘는 이들이 나타난다는 것을 잘 알기 때문이다.
35. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다
2) 많은 기업이 자주 실수하는 것 중 하나가 ‘전문가'를 ‘리더'로 쓰려는 것이다. 어떤 분야 전문가가 어떤 분야 조직책임이나 사업도 잘할 것이라 생각한다.
3) 그러나 ‘훌륭한 전문가'가 ‘훌륭한 리더'가 아니다.
4) 전문가와 리더의 차이는 무엇인가? 많은 차이가 있지만 내가 가장 큰 차이로 생각하는 것은 ‘전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다'는 것이다. 전문가들은 대개 자신이 스스로 뛰어난 아이디어를 내고 직접 구현하는데 익숙하다.
5) 그러므로 ‘그 사람이 진짜 전문가가 아니라서' 실패한 것도, ‘전문가도 별수 없어서' 실패한 것도 아니라 자리를 잘못 맡겨서 실패한 것이다.
6) 중장기적으로는 리더의 자질이 있고 리더가 되고자 하는 전문가들을 리더로 키우는 것도 방법이다.
7) 전문가는 리더로서가 아니라 리더를 위해 일한다. 그러나, 리더는 전문가가 그 역량을 마음껏 발휘하도록 판을 깔아준다.
36. 모르는 걸 모른다고 말할 용기
2) “모른다는 것과 실패했다는 것은 멍청하다는 의미가 아닙니다. 성장을 의미하는 것입니다. 우리에겐 천재가 필요한 게 아니라 서로 협력하는 팀이 필요합니다"
4) 리더의 큰 실수 중 하나는 자신이 모든 것을 안다고 생각하는 것이다. 모르는 것을 모른다고 말하지 않는다. 말할 경우 구성원들에게 무시당할까 또는 자신의 권위가 떨어질까 두려워서이다. 그래서 모르는 것도 아는 척하거나 잘 모르면서도 과감하게 지시하고 의사결정을 하기도 한다. 그런데 흥미롭게도 구성원들은 이 사실을 알고 있다. 리더가 모르면서도 마구 지시를 내릴 때 오히려 존경과 권위가 사라지게 된다. 엉뚱한 의사결정으로 회사를 어렵게 할 수도 있다.
5) 사실 모르는 것을 모른다고 하는 데에는 상당한 용기가 필요하다. 그러니 용기를 내어 솔직하게 말하자. 그리고 배우고 귀 기울여야 한다. 이것은 자신의 무능을 드러내는 것이 아니라 배움과 성장을 만드는 기회이다. ‘모르는 것을 모른다고 하는 것'이 리더의 출발점이다.
37. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법
2) 장 프랑수아 만조니 프랑스 인시아드 교수는 유능한 직원을 무능하게 만드는 5가지 단계를 말한다.
1. 상사가 유능한 직원의 능력을 의심하는 것이다. 의심하게 되면 점점 직원의 업무에 대한 감독을 강화하게 된다.
2. 그러면 직원의 자존심과 업무 의욕은 점점 감퇴한다. 그리고 그는 상사를 조금씩 불편하게 대하게 된다.
3. 상사는 이 모습을 보고 더 의심하게 된다. 그래서 더욱 감독을 강화하고 더 간섭하며 더 세부적인 보고를 요청한다.
4. 직원은 점점 업무 의욕을 잃는다. 그래서 업무의 성과가 제대로 나지 않는다. 그리고 상사를 더 멀리하며 때로 상사에게 반항까지 하다.
5. 상사는 자신의 의심이 정확했음을 확신하게 된다. 그러면 이 직원이 어떻게 일을 하든 상사는 그 관점 밖의 것을 보지 못한다. 결국 그 직원은 진짜 무능하게 된다. 이것을 심리학에서는 ‘확증적 편향' 또는 ‘자기 예언 충족'이라고 한다.
3) 그러면 직원을 유능하게 만드는 방법은 무엇이겠는가? 역으로 돌리면 된다.
1. 상사가 직원의 능력과 성장 가능성을 믿어준다. 사사건건 간섭하지 않고, 대신 막히거나 더 발전이 필요한 부분은 지원하고 코칭을 해준다.
2. 그러면 직원의 자존심과 업무 의욕은 점점 상승한다. 그는 상사를 지원자나 코치로 친근하게 여긴다.
3. 상사는 이 모습을 보면 더 확신하게 된다.
4. 직원은 점점 업무 의욕이 상승한다. 성과도 나오기 시작한다. 상사를 존경하며 신뢰를 보낸다.
5. 상사는 자신의 생각이 정확했음을 확신하게 된다. 이에 그 직원은 유능한 직원으로 바뀐다.
5) 다시금 기억하시라. 단지 “저 직원은 무능할지도 몰라", “저 직원은 무능해"라는 관점을 갖는 것만으로도 실제 그 직원은 무능해진다는 것을.
38. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다
3) 알아서 내 모든 것을 파악해주는 리더는 많지 않다. 그 사람이 못된 리더이기 때문이 아니라 대부분이 그렇다.
5) 직장 생활하면서 내가 상사와 관련해 발견한 것은 1) 상사는 내가 말하지 않는 것은 잘 모르는 경우가 많다. 2) 상사는 표현하지 않으면 매우 만족하고 있다고 생각한다. 3) 내가 진심을 담아 논리적으로 말하면 상당 부분 들어주려 노력한다는 것이다. 물론 너무 자주 요청하거나 내용도 없으면서 부풀려 말하거나 감정적으로 대응하는 것은 적절하지 않다. 그러나 자신이 과제를 성공시킨다면 요청받지 않아도 시의적절하게 이를 표현할 필요가 있다. 또 자신이 좋은 평가를 받지 못한다면 상사에게 정중하게 구체적인 피드백을 요청하여 개선해 갈 필요도 있다.
6) 애매한 피드백으로는 개선이 이루어지지 않는다. “리더는 신이 아니다. 그도 내가 말하지 않으면 나를 잘 모른다"
39. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백받는 법
2) 자존심이 강하고 성공한 리더일수록 부정적 피드백을 받고 싶어 하지 않는다. ‘피드백'이라는 것은 자신이 무엇을 잘못했는지에 대한 부분에 초점을 맞추기 때문이다.
3) 리더십 코치 골드스미스 박사는 ‘피드백(feedback)’이 아닌 ‘피드포워드(feedforward)’를 하라고 권고한다. 피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.
4) 이러한 개념을 적용해 리더가 구성원들에게 “내가 과거에 잘못한 것이 무엇인가요?”, “나의 문제가 무엇인가요?”라고 묻는 대신 “내가 ~부분을 잘하고 싶은데 좋은 방법이 없을까요?”라는 방식으로 물으라는 것이다.
5) 골드스미스 박사는 구성원들에게도 ‘수동형 질문'이 아닌 ‘능동형 질문'을 던지라고 한다. 수동형 질문이란 변명을 낳는 질문이다. 환경 탓이나 회사 탓을 하는 질문이다. 능동형 질문은 자신의 행동에 대해서 고민하게 하고 스스로의 책임을 깨닫게 하는 질문이다.
6) 우리가 질문만 바꾸어도 초점을 완전히 바꿀 수 있다. 부정에서 긍정으로, 과거에서 미래로 전환할 수 있다. 피드포워드 질문, 능동형 질문을 통해 과거가 아닌 미래의 발전에 초점을 맞추는 것 또한 리더가 익숙해져야 할 부분이다.
40. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까?
5) 흔히 우리는 부드러운 리더들이 훌륭하고 뛰어난 리더일 것이라고 생각하지만, 그들이 뛰어난 리더로 인정받는 것은 그들이 조용하고 친절하고 부드러워서가 아니라는 것이다. 겸손하고 부드럽지만, 독하고 끈질기게 원칙을 지키고 성과를 이루었기 때문이다. 반면, 괴팍함에도 불구하고 뛰어난 리더들이 많은 사람의 존경을 받는 이유 역시 그들에게는 ‘끈질김'이 있었기 때문이다.
6) 그러나 무조건 끈질기다고 뛰어난 리더로 인정받는 것은 아니다. 잘못된 것에 대한 끈질김이나 자신의 사욕에 대한 끈질김은 독선과 아집이며 주위와 사회에 피해를 준다. 그렇다면 그들은 무엇에 대한 ‘끈질김'을 가졌을까? 그들은 큰 꿈을 좇는 데 있어서, 원칙과 가치에 대한 자신의 엄격한 기대 수준을 가지고 전진하는 데 있어서 ‘끈질겼다'.
7) 물론 인격적으로 문제가 있는 리더, 폭력적이거나 갑질 리더는 당연히 퇴출되어야 한다. 그러나 뛰어난 리더가 되기 위한 핵심은 특정한 성격이 아니라는 것이다. ‘사심 없이 큰 뜻에 대한 가치와 원칙을 끈질기게 고수하는 리더들이 뛰어난 성과를 이루어 내는 것’이다.
41. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유
2) 그렇다면 어떤 리더들이 직원들로부터 존경받지 못할까?
1. 문제가 생기면 그 책임은 항상 구성원들에게 돌린다.
2. 성공하면 그 공은 자신이 가로챈다.
3. 직원에게 비열한 언사와 행동으로 감정적인 상처를 준다.
4. 자기보다 나이가 적으면 무조건 반말을 쓴다.
5. 능력이 부족하여 직원들에게 엉뚱한 일들을 시켜 고생만 시킨다.
6. 경영진에게 똑똑하게 대응하지 못해서 같이 일하는 팀 전체가 회사의 신뢰를 잃게 한다.
7. 아무 주관도 아이디어도 없이 있다가 상사가 어떤 사안에 대해 부정적인 말 한마디를 하면 10배의 부정적인 말을 쏟아낸다.
8. 보고자료에 시시콜콜 참견하고 고생해서 만들어가면 온갖 비판만 한다.
9. 상사에게 간단하게 말이나 메일로 보고할 수 있는 것도 수도 없이 자료 만들고 수정하게 하여 시간 낭비를 시킨다.
10. 위임이라는 이름을 가르침도 코칭도 없이 방치한다. 배울 것이 없다.
11. 상사 앞에서는 자기가 다 지원해줄 것처럼 이야기해놓고 뒤돌아서면 말만 늘어놓는다. 고생해서 겨우 성공하면 자기가 지원해서 되었다고 떠들고 다닌다. 실패하면 자기는 엄청나게 지원했는데 자기 말을 안 들어서 실패했다고 떠들고 다닌다.
12. 근무 시간에 빈둥거리다가 퇴근 가까이 되면 일을 시킨다.
13. 공부는 하지 않고 눈치와 인맥으로만 대충 생존하려 한다.
14. 지시할 때 왜 이런 지시를 하는지 알려주지 않는다.
15. 공사를 구분하지 못한다.
16. 항상 우유부단하여 의사결정을 하지 못하고 미룬다.
17. 목표와 우선순위가 무엇인지 명확하게 제시하지 않고 위에서 내려오는 지시의 수행에만 급급하다.
42. 비효율이 효과적일 때가 있다
3) 정과 신뢰를 줘도 떠날 수 있다. 그러나 신뢰를 주지 않으면 이에 대한 역치가 낮아진다.
5) 신뢰를 만들고 좋은 관계를 만든다고 해서 사람이 떠나지 않는 것은 아니다. 그러나 그 역치를 높여주는 데 큰 역할을 한다.
6) 리더들은 대개 효율에 익숙해있어 시간을 낭비하고 싶어 하지 않고 시간 대비 효과가 분명한 일에 집중하기 원한다. 그런데 구성원들과의 관계 빌딩은 밑 빠진 독 같은 느낌이 든다.
7) 그러나 기억할 것은 인간은 로봇도 AI도 아니다. 작은 감정에도 쉽게 흔들린다. 그러므로 인간과의 신뢰 향상을 위해서는 비효율적인 것처럼 보이는 활동이 필수적이다.
8/ 인간관계는 더더욱 그러하다. 효율적인 것이 반드시 효과적이지 않다.
43. 지휘자는 소리를 내지 않는다
1) 우리는 리더의 ‘솔선수범'을 잘못 해석하는 경우가 많다. 리더가 규정을 지키거나 본을 보이는 것이 아니라 구성원들의 일을 아예 대신해 주는 것을 솔선수범으로 여기기도 한다.
4) 저명한 지휘자 벤자민 젠더는 이런 말을 했다. “지휘자의 진정한 파워는 다른 사람들을 파워풀하게 하는 것이다.”
5) 시범을 보이고 본을 보일 수 있겠지만 구성원의 일을 대신해주는 것이 리더의 역할은 아니다.
6) 그러면 팀을 이끄는 리더의 역할은 무엇일까? 한마디로 말한다면 ‘구성원들을 파워풀하게 하여 조직의 성과를 창출하는 것'이다. 이를 위해서는 구체적으로 다음과 같은 역할이 필요하다.
1. 얼라인먼트(Alignment): 회사 전체의 미션, 전략, 목표를 자신의 조직과 정렬하고, 자기 조직의 목표와 방향을 명확히 한다.
2. 목표와 성과관리: 팀 전체의 성과 달성에 초점을 맞추고 결과를 창출해야 한다.
3. 업무환경 조성 및 구성원 관리: 구성원들이 목표를 달성하기 위해 제대로 일하고 좋은 생각을 제안할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다.
4. 협업 관리: 개개인이 아니라 팀으로서 협업하여 성과를 발휘하고, 타 조직과도 매끄럽게 협업하도록 해야 한다. 자신만 파워풀한 것만으로는 부족하다. 구성원들 하나하나를 파워풀하게 하는 것이 필요하다.
44. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까?
3) 이 부분에 대해서는 리더십 전문가 니콜라스 니그로가 그의 책에서 잘 제시한 바 있다.
1. 구성원들에 대한 개인적 관심이 없이는 조직이 탄탄해질 수 없다.
2. 업무를 훌륭하게 수행한 직원에게는 항상 고마움을 표시한다.
3. 그들의 발전을 인정한다. 돈은 중요하지만, 돈이 최고의 보상은 아니다.
4. 결혼, 상 등 사적 행사에 가지는 못하더라도 최소한 축하하고 위로하라.
5. 점심 식사나 티타임으로 전 직원을 만나라. 최대한 골고루 만나라.
6. 직원의 성과를 기록으로 남겨서 공유하고 인정해 준다.
7. 화려한 이벤트가 아니라도 작은 인정을 보여주라.
8. 가끔 옆에 가서 말을 걸고 그냥 가벼운 질문을 하라.
9. 자신을 표현하도록 말할 기회를 준다.
10. 때때로 예기치 못한 작은 보상을 하라.
4) 단, 주의할 것은 다음과 같다.
1. 보상과 복지 프로그램은 몇 년 후까지, 또 규모가 커졌을 때까지 내다보고 설계해야 한다.
2. 직원들과 친구나 형, 동생이 되지 마라. 적절한 거리를 유지하라.
3. 특정 직원들과 퇴근 후 또는 사적으로 어울리지 마라.
4. 식사를 하거나 1:1 미팅을 해도 가능한 공평하게 돌아가면서 하라.
5. 개인적 관심을 가진다는 것은 상대를 존중한다는 것이지 좋은 말만 하는 사람이 된다는 뜻이 아니다.
6. 기업의 초점은 좋은 팀을 만드는 것 자체가 아니라, 고객에게 가치를 제공하고 성과가 지속 가능한 구조를 만드는 것이다. 직원들이 이 목표에 자신의 목표를 연결할 수 있게 도울 필요가 있다.
45. ‘팀장'이 아니라 ‘리더'로서 소명 의식이 중요하다
1) 한 연구에 의하면 어떤 일자리에 대한 소명 의식이 강할수록 그것을 잃었을 때 절망에 쉽게 빠진다고 한다. 어떤 직업에 대한 소명 의식과 열정이 너무 강하면 그 직업을 잃게 될 때 크게 좌절에 빠진다는 것이다.
3) 리더들도 마찬가지다. ‘일자리'에 대한 소명 의식이 아니라 ‘일'에 대한 소명 의식이 필요하다는 것이다.
5) 기업의 팀장이나 임원, 또는 CEO 등 직책으로서의 소명 의식보다는 리더로서의 소명 의식이 필요하다.
6) 그래서 리더는 일자리의 정체성과 일의 정체성을 분리할 필요가 있다. 어떤 직위나 직책으로서가 아니라 역할로서 리더의 소명 의식을 가질 필요가 있다.
46. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라
3) ‘미니멀 사고'라는 개념이 있다. 복잡한 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법 가운데 하나는 ‘사람에게서 해결책을 찾지 말고 시스템에서 해결책을 찾는다'라는 것이다.
4) 많은 리더가 사람에게서 해결책을 찾으려 한다. 그러나 이는 한계가 있다.
5) 사람을 중심으로 삼는 대책은 ‘지속 가능'하지가 않다. 더 중요한 대책은 사람들이 그런 행동을 자연스럽게 하지 않도록 유도하는 시스템을 만드는 것이다.
9) 사람의 도덕심이나 인식에 호소하여 행동을 바꾸려 한다면 쉽지도, 지속적이지도, 효과적이지도 않다. 리더들은 사람들이 자연스럽게 행동을 유도할 시스템을 만들어야 한다.
47. 누구를 선택할 것인가?
4) 진짜 일을 잘하는 사람은 일의 성과 이외 것은 별로 제시하지 않는다.
5) 동일한 위치에 오른 두 사람이 있다. 한 사람은 배경도 좋고 인물도 좋다. 또 한 사람은 그렇지 않다. 이 경우 우리는 누구를 선택할 것인가? 대개 같은 값이면 다홍치마로 전자를 선택할 가능성이 높다. 그러나 실제는 대개 후자가 더 능력이 있다. 그 자리에 오르기까지 얼마나 많은 유리천장을 뚫었을 것인가!
7) 물론 좋은 학력, 좋은 배경은 그가 기본적으로 ‘공부머리'나 ‘학습능력'이 있다는 것을 입증해 준다. 그러나 배경은 별로지만 진짜 인재들이 꽤 있고 공부머리가 잘 통하지 않는 영역들도 있다.
8) 특히, 사람들이 몰려오지 않는 기업들이라면 눈을 크게 떠서 이런 인재를 찾을 필요가 있다. 번지르르한 옷과 화려한 학력과 경력, 현란한 언변은 눈을 어지럽히고 본질에 집중시키지 못하는 경우가 많다.
48. 있는 게 아니라 만드는 것이다
8) 멋진 회사로 옮기거나 좋은 아이디어로 창업한다고 저절로 성공이 따라오는 것이 아니다. 내가 어떻게 하는가가 중요하다. 그 회사에서 어떻게 플레이하는지? 내가 아이디어를 어떻게 상품화하고 실험하며 발전시키는가가 더 중요하다.
9) ‘성공'이란 예측으로 이루어지는 것이 아니다. 어디에선가 그저 존재하다가 내게 오는 것도 아니다. 내가 ‘만드는 것'이다.
49. 창문을 열면 파리도 들어온다
2) 매사에 자신만의 ‘절대 선'이라는 잣대로 ‘이게 맞고 저건 틀리고'식으로 말하는 평론가는 세상을 절대 바꾸지 못한다. 주위 사람들로부터 모두 사랑받고 좋게 비치고자 하는 이들도 세상을 바꾸지 못한다. 고고하게 비판만 하는 이들, 더럽다고 회피하고 더러운 오물에 발 담그지 않으려 하는 이들도 세상을 바꾸지 못한다.
3) 진흙탕 속에 있는 불의나 잘못된 전통, 고정관념과 싸우려면 진흙탕으로 들어가야 한다. 진흙탕에 들어가면 자신도 진흙이 묻는 것은 당연한 일이다. 거기서 싸우고 나와서 씻는 것이지 흙 튀는 게 무서워서 밖에서 비평만 하거나 더럽다고 빠져나오는 것은 고결한 것이 아니다. 나약한 것이다.
4) 창문을 열면 파리도 들어온다. 그러나 파리를 막으려고 문을 틀어막아 신선한 공기를 포기하는 것은 어리석은 일이다.
5) 세상을 바꾸는 사람은 착하고 고고하고 중립적이고 논리적이기만 한 사람이 아니다. 관중석에 앉아 구경하거나 평론하는 사람들이 아니다.
6) 소명의식과 의지가 강한 사람, 그릿(Grit)이 있는 사람, 행동하는 사람, 두렵지만 두려움을 뛰어넘는 사람, 미움받을 용기가 있는 사람, 상대의 계속된 공격에도 악착같이 또 덤비는 사람, 한마디로 말하면 ‘독한 사람'들이 있다. 변화가 필요한 조직과 사회에는 조금 더 ‘독한 사람'들이 필요하다.
50. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법
1/ 제프 베조스는 자신이 같이 일하고자 하는 ‘똑똑한 사람'의 기준을 다음과 같이 말한다. “가장 똑똑한 사람들은 끊임없이 자신의 이해를 수정한다. 그들은 이미 해결했던 문제들에 대해서도 다시 고려해본다. 그들은 기존 사고에 대항하는 새로운 관점, 정보, 생각, 모순, 도전 등에 대해 열려있다. 자신의 예전 생각이 잘못되었다면 언제든 바꾼다"
2) 그런데 많은 리더가 새로운 정보가 들어왔음에도 자신의 기존 의견을 잘 바꾸지 않는다. 왜일까? 자신의 의사결정을 바꾸는 것은 ‘자신이 틀렸고 패배했고 어리석었다'라는 것을 인정하는 것이라 생각하기 때문이다.
3) 자신의 의견을 바꾸라는 것은 아무 생각도 줏대도 없이 남의 말에 혹해서 정신없이 이랬다 저랬다 하라는 의미는 아니다. 자신의 의견은 가지고 있되 가정과 사실과 환경이 바뀌면 과감히 변경하라는 것이다.
4) 가정이 바뀌고, 사실이 바뀌고, 환경이 바뀌었는데도 ‘일관성'을 부르짖는 것은 ‘만용'일뿐이다.
5) 연구에 의하면 ‘지적 겸손'을 가진 사람들이 더 나은 의사결정을 한다고 한다. 지적 겸손도가 높은 사람들은 “Strong opinions, which are weakly held”의 자세를 가진다고 한다. 자신의 의견을 분명히 가지고는 있지만, 그것에 집착하지 않는다는 것이다. 더 분명한 사실과 증거가 나오면 언제든 이를 바꿀 수 있는 자세를 의미한다.
7) Inc의 기사는 이렇게 권고한다. “상대가 진짜 똑똑한지, 아니면 허풍인지 구별하는 질문이 있다. 그것은 상대가 기존 의견을 바꾼, 가장 최근이 언제인지 확인하는 것이다. 상대가 자신이 틀렸음을 인정한 기억이 별로 없다면 그 사람은 진짜 똑똑한 사람이 아님에 틀림없다" 당신이 스스로 틀렸음을 인정하고 생각을 바꾼 때는 언제인가? 기억하기 어렵다면 당신은 그렇게 똑똑한 리더가 아닐 가능성이 크다.
