세 가지 중 하나는 성공해야 다음을 기약할 수 있다

비즈니스, 프로덕트, 팀 차원에서

1.

리더가 되어본 적도 없고, 조직을 관리해 본 적은 없지만 조직과 리더를 보면서 생각한 것을 주절주절 적어본다. 조직에서 실패는 굉장히 흔한 일이다. 유저들이 잘 쓰고 좋은 반응을 보일 것이라고 생각한 기능이, 혹평을 받기도 하고, 큰 매출을 만들 수 있다고 생각했던 프로젝트가 잘 되지 않고, 구상했던 비즈니스 전략이 실패로 돌아갈 수도 있다.

2.

조직을 휘청이게 할 큰 실패도 분명 있지만, 대부분의 경우 조직은 실패를 딛고 다음 도전을 진행해야 한다. 즉 조직이 장기적으로 실패를 딛고 성공을 하기 위해서는 중간중간 실패를 하더라도, 그 실패를 극복할 만한 성과가 하나쯤은 있어야 한다.

3.

그 성과는 크게 세 가지 측면으로 나눠 볼 수 있다. 비즈니스적으로 성과를 만들던가, 프로덕트 적으로 성과를 만들던가, 팀적으로 성과를 만들던가. 셋 중 하나 이상에 대해서 성과가 있어야, 조직 입장에서 중간의 크고 작은 실패를 극복하고 장기적 관점에서의 성공을 위해 달릴 수 있는 토대가 만들어진다. 세 관점에서의 성과가 모두 없다면, 조직은 언제든 무너지기 쉽다.

4.

비즈니스적으로 성과를 낸다는 것은 간단하다. 영업 이익을 내면 된다. 물론 스타트업의 경우, 처음부터 영업 이익을 내기 힘드니 레퍼런스를 만들기 위해서 이익을 내지 못하더라도, 제품과 브랜드를 알리기 위해서 특정 프로젝트를 진행해야 하는 경우가 있다. 그렇게 레퍼런스를 쌓았다면, 이후에는 반드시 이익을 낼 수 있는 프로젝트를 진행해야 한다.

5.

하나의 레퍼런스라도 쌓였다면, 이를 바탕으로 이익을 낼 수 있는 프로젝트를 시도해야 한다. 언제까지나 레퍼런스 쌓기 명목으로 손해를 감수하면서 진행하는 프로젝트를 할 수는 없다. 투자금이든 뭐든 간에 조직이 보유한 자금은 유한하기 때문에, 자금이 떨어지기 전에 반드시 금전적 성과를 낼 수 있는 프로젝트를 시도하고 진행해야 한다.

6.

프로덕트 적으로 성과를 낸다는 것은 개선과 디벨롭이 용이하며, 특정한 대체 불가능한 인재가 아닌, 누가 와도 동일한 수준으로 운영을 할 수 있는 프로덕트를 만들어 낸다는 것이다. 프로덕트를 만드는 리더는 언젠간 바뀌게 된다. 그렇게 리더가 바뀌었을 때, 기존 프로덕트의 설계, 운영 방식, 구현 방식 등에 대해서 좋지 않은 평가를 내리고, 극단적으로 새로 만들거나 큰 수준의 리팩토링이 필요하다고 하면 해당 프로덕트는 잘 만들어지지 않은 프로덕트라고 볼 수 있다.

7.

좋은 프로덕트가 무엇인지, 잘 만든 프로덕트가 무엇인지는 사람마다 또 리더마다 다를 수 있다. 다만, 해당 프로덕트가 가져야 할 최소한의 기능이 갖춰져 있지 않거나, 기획과 구현의 설계가 제대로 되어 있지 않아서 기능 확장 및 운영에 어려움을 겪는다면 최소한의 좋은 프로덕트라고 불릴만한 요건을 갖추지 못했다고 볼 수 있다.

8.

비슷하게, 기획과 설계가 체계적으로 구현되어 있지 않은 경우, 해당 프로덕트의 확장이나 운영은 해당 프로덕트를 만든 사람만이 제대로 할 수 있다. 즉, 해당 프로덕트를 만든 사람은 조직 내에서 대체 불가능한 사람이 되는 것이다(실제로 대체 불가능하지는 않지만, 이 사람의 인수인계를 받으려면 꽤 많은 시간이 걸린다). 이렇게 특정 인물에 의존성을 가진 프로덕트는 절대 좋은 프로덕트가 아니다. 좋은 프로덕트라면 어느 누가 담당하더라도 일관성 있게 운영하고 발전을 시킬 수 있어야 한다.

9. 

팀적으로 성과를 낸다는 것은 좋은 팀 문화를 만든다는 것이다. 좋은 팀 문화가 있다면, 프로덕트 적으로 실패를 하거나 비즈니스 적으로 실패를 해도 금방 회복할 수 있다. 좋은 팀 문화가 없다면, 실패가 발생했을 때 책임을 회피하려 하거나 비난의 대상을 찾는다. 이런 팀은 실패를 극복할 힘이 내재되어 있지 않다. 팀 내에서도 분열이 일어나는데, 모든 팀원이 하나로 힘을 모아도 달성하기 어려운 여러 목표를 어떻게 달성할 수 있을까.

10.

특히 어떤 때는 비즈니스적 성과를 내기 위해, 프로덕트적 성과를 내기 위해 팀 문화를 희생하는 경우도 볼 수 있다. 그때는 그런 결정이 맞았을 수도 있다. 하지만 팀 문화는 그렇게 단기적인 목표를 위해서 쉽게 희생시킬 수 있는 게 아니다. 한번 망가진 팀 문화는 다시 되돌리기가 너무나 어렵다.

11.

세 가지 측면 중 한 개 이상의 측면에서 성과를 거둬야 조직은 다음을, 더 먼 미래를 기약할 수 있다. 만약 그 어느 측면에서도 성과를 내지 못한다면, 그 조직은 지속될 가능성이 크게 낮아졌다고 봐도 무방하다. 세 가지 측면 중 하나 이상에서 성과를 내는 건 정말 어려운 일이다. 그러나 스타트업에 몸담기로 결심했다면, 어렵더라도 세 가지 중에 한 가지 이상에서 성과를 내도록 노력해야 한다. 자신의 직급이 리더이건, 일반 직원이건 간에.