성과를 만드는 건 어려운 일입니다
성과(Outcome) 중심으로 일할 때 흔히 저지르는 실수
1. 성과 중심으로 전환할 때 흔히 저지르는 실수
1) 제품 모델로의 전환 없이 성과 중심으로만 바꾸려는 시도
- 조직이 실제로 제품 모델(Product Model)로 전환하는 과정을 거치지 않고도 성과 중심으로 일할 수 있다고 생각하는 것입니다.
- 제품 모델로 전환한다는 것은, 어떤 문제를 해결할지 결정하는 방식부터 그 문제를 해결하는 과정, 그리고 솔루션을 개발하고 테스트하며 배포하는 모든 일하는 방식을 근본적으로 바꿔야 한다는 뜻입니다.
- 성과 중심으로 일하는 것은 제품 모델로 전환한 결과로 자연스럽게 따라오는 변화라는 사실입니다.
2) 기존 지표에만 의존해 해결할 문제를 정하는 실수
- 많은 기업들이 현재 사용 중인 지표로 측정할 수 있는 성과에만 집중하는 경향이 있습니다. 나머지 영역에 대해서는 여전히 산출물 중심으로 접근하곤 합니다.
- 역량 있는 제품 리더들은 기존의 지표에 얽매여 어떤 문제를 해결할지, 또는 어떤 성과를 측정할지 결정하지 않습니다.
- 필요하다면 새로운 지표를 만들거나 별도의 데이터 수집 과정을 거쳐서라도 이를 해결하려고 합니다.
3) 모호하게 정의된 문제
- 기능 중심의 조직에서는 임원조차도 명확하게 설명하거나 측정할 수 없는 모호한 목표(예: “통합 플랫폼 제공”)가 흔히 존재합니다.
- 반면, 제품 모델을 잘 갖춘 기업들은 초기에 시간을 들여 문제를 명확하게 정의합니다. 이렇게 해야 정말로 중요한 문제에 집중할 수 있고, 장기적으로 많은 시간과 자원을 절약할 수 있기 때문입니다.
- 성과 측정이나 이해관계자 간의 협업에서 발생하는 많은 어려움은 결국 문제를 얼마나 명확하게 정의했는지에 달려 있습니다.
4) 명확한 제품 전략 없이 일하는 문제
- 실제로 많은 기업들은 명확하고 의도적인 제품 전략 없이 비즈니스를 운영하고 있습니다. 이들은 단순히 비즈니스 목표를 세우고, 좋은 결과를 기대하며 다양한 제품 아이디어를 로드맵에 올려두는 데 그치는 경우가 많습니다.
- 제품 전략이란, 조직의 최상위 비즈니스 목표에서 각 제품팀이 해결해야 할 구체적인 문제와 달성해야 할 성과로 이어지는 데이터, 논리, 그리고 의사결정의 흐름을 의미합니다.
- 성과를 각각 따로 떼어 생각하기보다는, 도미노처럼 하나의 성과가 다음 성과로 이어지며 전체 결과에 영향을 주는 흐름으로 보는 것이 더 이해하기 쉬울 때가 많습니다.
- 제대로 된 제품 전략이 있어야 비즈니스 목표를 달성하기 위해 반드시 해결해야 할 핵심 문제를 파악할 수 있습니다.
5) 잘못된 지표를 측정하는 문제
- 우리가 성공의 기준을 살펴볼 때, 정말로 이 문제가 해결됐는지 어떻게 알 수 있을지를 정의하는 것이 핵심입니다. 단순히 기능을 출시했다고 해서 충분하지는 않습니다.
- 일부 사람들은 성과(outcome)와 KPI를 혼동하기도 합니다. KPI는 제품이나 비즈니스의 특정 측면을 측정하는 지표일 뿐입니다.
- 성과 역시 KPI로 측정되지만, 실제로 성공적인 성과를 보여주는 데 유용한 KPI는 극히 일부에 불과합니다.
6) 데이터 수집을 등한시하는 문제
- 성과 중심으로 일하려면, 우리가 출시하는 모든 것에 데이터 수집 체계(telemetry)를 반드시 적용해야 합니다. 그래야 팀이 실제로 문제를 해결하고 있는지 즉시 파악하고, 데이터를 기반으로 빠르게 방향을 조정할 수 있습니다.
- 산출물 중심의 조직에서는 데이터 분석과 리포팅을 ‘있으면 좋은 것’ 정도로만 여기는 경우가 많습니다.
2. 성과에 대한 흔한 오해
1) 성과를 정의하는 다양한 방식
- 제품팀이 다루는 성과를 흔히 ‘제품 성과’라고 부르며, 이 성과들이 모여 ‘비즈니스 성과’(혹은 ‘비즈니스 결과’)로 이어집니다.
- 또 다른 방식으로는, 성과(outcomes, 우리가 중요한 문제를 해결함으로써 만들어내는 변화)와 임팩트(impact, 이러한 성과들이 궁극적으로 달성하게 되는 비즈니스의 최상위 결과)를 구분해 볼 수 있습니다.
- 이런 개념적 구분과 단순화는 사람들이 성과 중심으로 일할 때 자신의 역할을 좀 더 명확하게 이해하고 받아들이는 데 도움이 됩니다.
- 하지만 동시에, 제품팀이 자신의 직접적인 업무 범위를 넘어 문제의 본질을 파악하고, 실제로 무엇을 할 수 있고 해야 하는지 고민하도록 장려하는 것도 중요합니다.
2) 운영 유지(Keep The Lights On) 업무
- 모든 일이 반드시 성과 중심의 문제 해결이어야 하는 것은 아니라는 점을 항상 기억해야 합니다.
- 비즈니스 파트너들이 원활하게 업무를 이어갈 수 있도록, 비교적 단순하고 필수적인 유지보수성 작업들이 항상 존재합니다. 이런 일들은 일종의 체크리스트처럼, 시스템이나 서비스가 계속 정상적으로 운영되도록 뒷받침하는 역할을 합니다.
