이 책 안 읽었으면 프로덕트 매니저 아닙니다
인스파이어드에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (1)
프로덕트 매니저(Product Manager, PM)는 최근 가장 주목받는 직무 중 하나다. 채용 플랫폼에서도 프로덕트 매니저 채용 공고를 쉽게 볼 수 있고, 프로덕트 매니저 커리어 교육도 심심치 않게 찾아볼 수 있다.
프로덕트 매니저가 뜨기 전에는 국내에서는 기획자, 서비스 기획자 정도가 프로덕트 매니저와 가장 유사한 직군이었던 것 같다. 국내 IT 스타트업이 많이 생겨나며, 해외에서 먼저 나온 직군인 프로덕트 매니저가 뜨게 된 것 같다.
아무튼 프로덕트 매니저가 반드시 읽어야 하는 한 권의 책을 꼽는다면 인스파이어드를 꼽을 수 있다. 프로덕트 매니저에게 필요한 개인적 소양과 태도부터, 프로덕트 팀을 어떻게 이끌어야 하는지에 대한 모든 내용이 다 들어있다.
프로덕트 매니저라면 반드시 읽어야 하는 책이고, 이 책을 안 읽었다면 프로덕트 매니저라고 할 수 없다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 만들 만한 가치가 있는 제품이 아니라면 엔지니어 팀이 얼마나 훌륭한지는 아무 의미가 없다.
2. 최신 기술을 잘 아는 것과 실제로 잘 만드는 것은 매우 다르다는 것을 느꼈다.
3. 바로 모든 훌륭한 제품 이면에는 지칠 줄 모르고, 무대 뒤에서 최선을 다하는 누군가가 있다는 것이다. 그 사람은 제품팀을 이끌며, 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 기술과 디자인을 통해 고객의 실제 문제를 해결한다. 이런 사람들을 우리는 제품 관리자(product manager)라고 부른다.
4. 나는 오늘날 대부분 제품이 기술 중심의 제품으로 탈바꿈하고 있다고 생각한다. 그리고 이러한 변화를 깨닫지 못하는 기업은 빠르게 무너질 것이다.
5. 나는 스타트업이란, ‘제품/시장 궁합 (product/market fit)을 아직 찾지 못한, 새로운 제품을 만드는 회사'라고 간략히 정의한다. 제품/시장 궁합을 위해 달려 나가야 하는 스타트업에서 일한다는 것은 높은 스트레스, 산더미 같은 업무량, 위험한 상황을 항상 마주해야 한다. 반면에 그것은 놀라운 경험이 될 수도 있다.
6. 강한 기술 제품 회사는 끊임없는 제품 혁신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 현재 고객과 비즈니스를 위해 지속해서 새로운 가치를 제공해야 하는 것을 의미한다. 현재 제품을 단순히 수정하고 최적화하는 것(이런 것을 가치 확보라 한다) 대신에 각 제품이 가진 잠재성을 최대한 끌어내기 위해 개발해야 한다.
7. 나는 어떤 규모이건, 어느 지역에 있든, 거의 모든 회사가 같은 방식으로 일하고 있음을 관찰하였다. 그리고 이러한 방식은 실제로 최고의 회사가 일하는 방식과는 거리가 멀다는 것을 언급할 수밖에 없다.
8. 모든 비즈니스 케이스의 핵심적인 두 가지 요소를 기억하는가? ‘얼마만큼의 돈을 벌 수 있는가'와 ‘얼마만큼의 비용이 드는가'다. 자, 냉엄한 진실은, 현재 시점에서 우리는 이 두 가지 수치에 대한 근거가 전혀 없다는 것이다. 솔직히 우리는 알 방법이 없다. 우리가 만드는 것으로 얼마만큼의 돈을 벌 수 있을지는 결국 얼마나 좋은 솔루션을 만들어 낼지에 달려 있기 때문이다.
9. 내 표현으로 하자면 제품에 관한 두 가지 불편한 진실이다. 첫 번째 진실은, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실이다. 아이디어가 기대한 효과를 만들지 못하는 데는 여러 이유가 있다. 가장 흔한 이유는, 이 아이디어에 대해 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는다는 것이다. 첫 번째가 충분하지 않다면 두 번째 불편한 진실이 여기 있다. 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈을 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다. 내가 제품을 만들면서 깨달은 가장 중요한 교훈은 이 두 가지 불편한 진실에서 벗어나는 경우는 없다는 것이다. 당신이 엄청 똑똑하다고 해도 마찬가지다.
10. 제품 개발에서 작은 비밀이 있다면 엔지니어가 보통 혁신을 하는 데 가장 훌륭한 원천이라는 것이다.
11. 불행하게도 프로젝트는 결과물에 대한 것이고, 제품은 비즈니스 성과에 대한 것이다.
12. 전통적인 폭포수(waterfall) 방식이 여전히 가지고 있는 가장 큰 문제는 위험이 가장 마지막에 발견된다는 것이다. 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다는 의미다. 린 방법(Lean method)의 핵심적인 원칙은 낭비를 줄이는 것이다. 가장 큰 낭비의 형태는 결국 원하지도 않는 기능이나 제품을 발견하기 위해 디자인-구현-테스트-배포해 나가는 것이다. 아이러니한 사실은 많은 팀이 내가 설명한 폭포수 프로세스를 적용하고 있으면서도 스스로 린의 원칙을 적용하고 있다고 착각한다는 것이다. 끝으로, 우리가 이 프로세스로 시간과 비용을 낭비하느라 정신없을 때 발생하는 가장 큰 손실은 따로 있다. 바로 그 시간에 조직이 할 수 있었던 혹은 해야만 했던 것에 대한 기회비용이다.
13. 사람들은 항상 제품을 만드는 마법의 무기를 찾는다. 그리고 해당 산업의 누군가로부터 저서, 코칭, 교육, 컨설팅을 언제든 제공받을 수 있는 상황이기를 기대한다. 하지만 마법의 무기 같은 것은 없으며, 방법은 항상 스스로 찾아야만 한다.
14. 위험은 마지막보다는 초기에 대응한다. 뛰어난 팀들은 어떤 것에 대한 구현을 결정하기 이전에 위험을 먼저 발견하고 대응한다. 이러한 위험의 종류는 다음과 같다.
• 가치 위험(value risk): 고객이 과연 이 제품을 구매할 것인가?
• 사용성 위험(usability risk): 사용자가 이 제품의 사용 방법을 쉽게 이해할 수 있는가?
• 실현 가능성 위험(feasibility risk): 우리 엔지니어가 보유한 시간/역량/기술로 필요한 것들을 만들어 낼 수 있는가?
• 사업 유효성 위험(business viability risk): 이 솔루션이 영업/마케팅/재무/법무 등 우리 사업의 다양한 측면을 고려했을 때 제대로 효과를 발휘할 수 있는가?
15. 제품은 순차적인 방식보다는 함께 협업하며 정의되고 설계된다. 훌륭한 팀은 제품 관리자, 디자이너, 엔지니어가 함께 붙어서 활발히 의견을 주고받으며, 고객이 사랑하고 비즈니스 성과를 이룰 수 있는 기술 중심의 솔루션을 만들어 낸다.
16. 훌륭한 팀은 기능을 구현하는 것이 아니라 문제를 해결한다. 전통적인 제품 로드맵은 생산량에 대한 것이다. 강한 팀은 그것이 단순히 솔루션을 구현하는 것이 아니라고 이해한다. 그들은 솔루션은 근원적인 문제를 반드시 해결해야 한다고 믿는다. 바로 사업적인 성과에 대한 것이다.
17. 제품은 당연히 기능(functionality)을 포함한다. 그리고 이 기능을 가능하게 하는 기술 또한 포함된다. 이 기능을 표현하는 사용자 경험 디자인도 포함된다. 그리고 이 기능을 통해 우리가 어떻게 돈을 벌지도 포함된다. 제품은 사용자와 고객의 마음을 사로잡고 획득하는 방안도 포함된다. 그리고 제품의 가치를 전달하기 위해 필요한 오프라인 경험도 포함한다. 요점은 매우 폭넓고 총체적인 제품의 정의를 사용하라는 것이다. 당신이 할 일은 그저 기능들을 구현하는 것이 아니다.
18. 모든 제품팀이 필수적으로 해야 하는 기본적인 두 가지 활동이 있다. 만들 제품을 발견하는 것과 시장에 그 제품을 전달하는 것이다.
19. 이 개념에 대해 생각하고 시각화하는 여러 방법이 있겠지만, 실제로는 꽤 간단하다. 만들어질 제품에 대해 발견하는 일(주로 제품 관리자와 디자이너가 매일 하는 일)과 엔지니어가 출시 가능한 제품의 품질 향상을 항상 동시에 수행하는 것이다.
20. 제품 발견의 목적은 좋은 아이디어와 그렇지 않은 아이디어를 빠르게 판별하는 것이다. 제품 발견의 산출물은 검증된 제품 백로그(validated product backlog)다. 구체적으로 이는 다음 네 가지 중요한 질문에 답을 하는 과정이다.
• 1) 사용자들이 이 제품을 살 것인가?(또는 사용할 것인가?)
• 2) 사용자가 이 제품을 어떻게 사용하는지 이해할 수 있는가?
• 3) 우리 엔지니어가 이것을 만들어 낼 수 있는가?
• 4) 우리 이해 관계자가 이것을 지지하는가?
21. 최고의 팀들은 한 주에도 여러 가지 제품 아이디어를 실험한다. 10개에서 최대 20개 이상을 진행하기도 한다.
22. 제품 실행의 목적은 판매하고 비즈니스를 운영할 만한 품질 수준의 기술 제품을 만들고 전달하는 것이다.
23. 제품/시장 궁합이란, 특정 시장의 고객들이 원하는 것을 충족하는 가장 작은 단위의 실제 제품이다. 분명히 하자면 이것은 제품 실행 단계의 결과물로서 실제 제품이다. 제품 발견이 필요한 제품이 무엇인지 결정하는 것이라면 제품 실행은 구현-테스트-출시할 제품을 만드는 데 필요한 일을 하는 것이다.
24. 제품 비전(product vision)은 보통 2~10년 정도에 해당하는 제품의 장기적인 목표를 말한다. 제품 조직으로서 회사의 미션을 어떻게 달성할지에 대한 것이다.
25. 제품팀은 각기 다른 전문적인 능력과 책임을 진 사람들의 집단이며, 단일 제품 또는 큰 제품의 주요 영역에 대한 실질적인 주인 의식을 느낀다.
26. 제품팀의 콘셉트에서 이야기하는 중요한 사실은, 그들이 비즈니스의 매우 어려운 문제를 해결한다는 것이다. 그들은 분명한 목표를 가지고 그 목표에 맞추어 실행한다. 목표 달성을 위한 제일 나은 방법을 찾아내는 권한이 있으며, 그 결과에 대한 책임도 동시에 가진다.
27. 팀의 절대적인 규모보다 더 중요한 것은, 팀이 올바른 제품을 올바르게 만드는 데 필요한 고른 역량을 갖추고 있느냐는 것이다.
28. 제품팀은 보고 관계가 아니다. 의도적으로 수평 구조를 지향한다. 많은 경우 제품팀의 각 구성원은 독립적이며, 관리자가 별도로 존재하지 않는다. 분명히 말하지만, 제품 관리자는 제품팀 구성원의 상사가 아니다.
29. ‘협업(collaboration)’이 단순히 함께 일한다는 것만을 의미하는 것은 아니다. 내 말은 제품 관리, 디자인, 기술 구현이 솔루션을 만드는 데 함께 집중한다는 뜻이다.
30. 각 제품팀의 업무 범위와 권한은 무엇인가? 각 팀의 책임은 무엇인가? 여기에서 한 가지 축은 해야 할 일의 유형(type of work)이다. 팀은 제품과 관련된 그 어떤 일에도 모든 책임이 있다고 보면 된다. 프로젝트, 기능 구현, 오류 수정, 성능 관리, 최적화, 콘텐츠 수정 등을 모두 포함한다. 다른 축은 해야 할 일의 범위(scope of work)다. 어떤 회사는 제품팀이 단일 제품 전체를 다룬다. 하지만 대개는 하나의 제품이 모든 고객 경험을 포함하고 있고, 각 팀은 부분이지만 유의미한 단위의 사용자 경험을 담당한다.
31. 한 분야에서 혁신이 일어나기 위해서는 충분한 전문성을 확보할 시간이 필요하다. 지속성이 중요한 또 다른 이유다. 항상 이 팀 저 팀 이동하게 되면 충분한 전문성을 가지기 어렵게 된다. 그리고 미션에 대한 열정과 제품에 대한 주인 의식을 느끼기 쉽지 않다.
32. 충분한 권한을 가졌다고 느끼면서 고객 문제를 해결하기 위한 열정으로 뭉친 팀을 원한다면 그들에게 높은 수준의 자율성을 제공해야 한다. 딴짓을 할 수 있다거나 재미있어 보이는 일만 한다는 뜻이 아니다. 팀이 판단하기에 주어진 문제를 해결하는 데 가장 적절하다고 발견한 최고의 방법을 시도해 볼 수 있다는 의미다. 또한, 자율성은 팀 간의 의존성을 최소화할 수 있다. ‘최소화'할 수 있다는 것이지 ‘완전히 제거’하는 것은 아니다. 확장하는 상황에서 모든 의존성을 단순히 제거하는 것은 불가능하며, 지속적으로 최소화하기 위해 노력해야 한다.
33. 제품팀은 다른 사람들이 가치 있을 것으로 예상해서 결정한 것을 만드는 것이 아니다. 그들은 팀 전체가 비즈니스 목표와 상황을 잘 이해하고 있다. 가장 중요한 점은, 팀 전체가 주인 의식과 성과에 대해 책임감을 느낀다는 것이다.
34. 정말 솔직한 이야기로, 회사에서 가장 뛰어난 사람이 제품 관리자가 되어야 한다. 제품 관리자가 기술에 대한 기본적인 소양이 없고, 사업에 대한 지식도 없고, 핵심 임원들로부터 신뢰받지 못하며, 제품에 대한 열정이 없고, 제품팀으로부터 존중받지 못한다면 분명히 실패하고 만다.
35. 정말로 힘든 일은 제품 백로그에 있는 일이 만들 만한 가치가 있는 것인지에 대한 확신을 가지는 것이다. 그리고 오늘날 최고의 팀은, 디자이너와 엔지니어가 작업할 만한 가치가 있는 일인지 직접 확인하고 싶어 한다.
36. 모든 비즈니스는 고객에 달려 있다. 그리고 고객이 사용하거나 구매하는 것은 당신의 제품이다. 그 제품은 제품팀이 만들어 내는 결과물이며, 제품 관리자는 제품팀이 만들 것에 대한 책임을 지고 있는 사람이다. 그래서 제품 관리자는 제품의 성공에 대한 책임과 설명을 해야 하는 사람으로 여긴다. 제품이 성공하면 팀의 모든 사람이 제 역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.
37. 무엇보다도 사용자와 고객에 대한 깊은 이해가 우선이다. 다른 말로 하면 고객에 대해 누구보다 잘 알고 있다고 인정받는 전문가가 되어야 한다. 그들의 이슈, 불편함, 욕구 그리고 그들이 무슨 생각을 하는지 이해해야 한다. 이러한 고객 이해는 매일 이루어지는 수많은 의사결정에 필요한 정보가 된다. 고객에 대한 깊은 이해 없이는 그저 추측에만 의존하게 된다. 고객 이해는 앞으로 다룰 정성적인 학습(왜 우리의 사용자나 고객이 특정 행동을 하는지에 대한 이해)과 정량적인 학습(실제로 무엇을 하고 있는지에 대한 이해)이 필요하다.
38. 오늘날 제품 관리자는 데이터와 분석 정보에 익숙해야 한다. 그들은 정량적인 분석 역량과 정성적인 분석 역량을 모두 갖추어야 한다.
39. 성공적인 제품은 고객에게 사랑받는 것은 물론이고, 사업적인 성과도 함께 창출한다.
40. 제품 관리자의 역할을 성공적으로 수행하려면 각 이해 관계자들을 효과적으로 설득할 수 있어야 한다. 그들의 제약사항을 확실히 이해하고, 그 제약 조건들을 잘 반영한 솔루션을 제공하기 위해 노력해야 한다.
41. 성공적인 제품 관리자는 최고로 똑똑하고 창의적이고 집요해야 한다. 똑똑하다는 것은 단순히 IQ를 말하는 게 아니다. 지적 호기심이 많고, 빠른 학습 능력이 있어야 한다. 그리고 새로운 기술을 고객 문제 해결, 신규 고객 확보, 비즈니스 모델의 발굴에 적용할 수 있어야 한다. 창의적이라는 것은 평범한 제품 기능의 범위를 뛰어넘는 비즈니스 문제 해결의 방법을 생각해 낼 수 있는 능력을 의미한다. 끝으로, 집요함은 완강한 저항에도 불구하고 적당함과 타협하지 않도록 추진해 내는 것을 의미한다. 이를 위해 설득력 있는 근거, 끊임없는 대화, 기능 조직 간의 가교 역할을 수행해야 한다.
42. 제품에 대한 열정과 고객 문제 해결에 대한 열정은 가르친다고 습득되지 않는다. 지금 있는지 없는지에 대한 문제다.
43. 당신의 성공을 돕기 위해서 내가 설명해줄 수 있는 가장 중요한 것이 있다. 이 역할을 위해 준비해야 하는 것을 알려 주고자 한다.
• 사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이건 나쁜 결과이건 학습한 것을 공개적으로 공유하라. 팀이나 회사에서 고객에 대한 정량적이거나 정성적인 이해가 필요한 경우 가장 먼저 찾는 사람이 돼라.
• 핵심 이해 관계자 및 비즈니스 파트너와 끈끈한 관계를 만드는 작업을 하라. 두 가지로 그들을 설득하라. (1) 그들이 업무상 겪고 있는 제약사항을 잘 이해하라. (2) 그 제약사항들을 잘 반영한 솔루션을 제공하라.
• 제품과 산업에 관한 누구나 인정하는 전문가가 돼라. 다시 강조하지만, 지식을 공개적으로 아낌없이 공유하라.
• 제품팀과 끈끈한 협업 관계를 만들기 위해 최선을 다하라.
44. 나는 제품 관리자가 CEO의 역할과 가장 비슷하다고 생각한다. 하나의 차이점이 있다면 CEO와 달리 제품 관리자는 누구의 상사도 아니라는 것이다. CEO처럼 제품 관리자는 비즈니스 전반에 대해 깊게 이해해야 한다. 제품 관리자는 단순히 제품을 완성하는 것이 아니라 비즈니스 성과를 책임져야 한다. 이를 위해 관련된 많은 요소와 비즈니스의 조건들을 잘 이해하고 있어야 한다. 단지 제품이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 폭넓은 이해를 하고 있으면 된다. 그리고 중요하다고 생각되는 것들에 대해 팀 내 혹은 회사 내에 다른 사람들을 통해 파악하면 된다.
45. 어떤 사례에서도 사용자나 고객, 영업을 통해 최선의 솔루션이 나오지 않았다. 훌륭한 제품은 비즈니스의 요구를 충족하면서도 사용자 및 고객의 실제 문제 해결을 목표로 디자이너 및 엔지니어와 치열한 협업 과정을 통해 만들어진다.
46. 진정한 리더십이 좋은 제품 관리자와 위대한 제품 관리자를 구분하는 중요한 요소다. 당신의 타이틀이나 지위가 어떻든 간에 위대한 사람이 되고자 한다면 리더십을 두려워 마라.
47. 제품 디자이너는 디자인 작업의 산출물을 가지고 평가받지 않고, 제품의 성공 여부로 평가받는다.
48. 좋은 제품 디자이너는 제품과 회사 전체의 관점에서 고객이 상호작용하는 여정이 어떻게 흘러가는지를 생각한다. 제품에 따라서는 다음과 같은 질문을 참고해보면 많은 수의 사용자 접점을 가질 수 있다.
• 고객이 그 제품을 어떻게 처음 알게 되는가?
• 처음 방문한 사용자를 어떻게 안착시키고(아마도 천천히), 새로운 기능을 소개할 것인가?
• 고객의 하루 일과에 따라 제품과 어떻게 상호작용이 발생하는가?
• 사용자의 관심을 두고 어떤 것들과 경쟁을 하고 있는가?
• 한 달이 된 고객과 1년이 된 고객은 어떤 차이점들이 있을까?
• 제품에 대해 더 높은 애착을 가지게 하기 위해서 어떻게 사용자에게 동기부여할 수 있을까?
• 어떻게 희열을 느끼는 순간을 만들 수 있을까?
• 사용자가 다른 사람에게 어떻게 경험을 공유할 수 있을까?
• 고객이 오프라인 서비스를 어떻게 사용할 수 있을까?
• 제품의 반응성을 어떻게 느끼고 있는가?
49. 사용자 접점의 제품을 만든다면 제품팀에서 숙련된 제품 디자이너의 존재는 매우 중요하다. 소비자를 위한 제품에서는 뛰어난 디자인이 강력한 무기가 된다고 생각한다.
50. 우리는 단순히 우리 제품을 보기 좋게 만들어 주는 것이 아닌, 올바른 제품을 발견할 수 있게 도와주는 디자인을 원한다. 요즘 뛰어난 팀에서는 기능이 디자인에 영향을 주는 것 이상으로 디자인이 기능을 살려준다.
51. 엔지니어는 보통 똑똑하면서도 태생적으로 회의적인 태도를 보일 때도 있다. 그래서 당신의 허풍에 쉽게 속아 넘어가지 않는다. 당신이 잘 모르는 것에 대해서는 허세를 부리기보다는 알아볼 예정이라고 솔직하게 고백하는 편이 낫다.
52. 프로그래밍을 이해하는 목적은 엔지니어에게 일을 어떻게 하라고 지시하려는 것이 아니다. 엔지니어가 하는 일에 같이 참여하고 협업할 수 있는 능력을 획기적으로 높이기 위한 것이다. 구체적이지는 않지만 그에 못지않게 중요한 장점이 하나 더 있다. 프로그래밍 지식은 기술과 그 가능성의 마법에 대해 훨씬 더 공감할 수 있게 해 준다.
53. 당신이 알고 있는 고객의 불편함, 고객에 대한 데이터와 비즈니스의 상황을 공개적으로 공유하라. 당신의 역할은 이러한 정보를 팀에 제공하고, 문제 해결을 위한 다양한 해결 방법을 도출할 수 있는 장을 열어 주는 것이다. 제품 관리자로서 분명한 의견을 제시할 수 있어야 한다. 동시에 좋은 제품을 만들어 내기 위해 그들의 도움이 필요함을 보여 주어야 한다. 항상 열린 자세를 취하고 팀의 의견에 귀를 기울여라.
54. 최고의 기술 제품 회사들은 제품 발견 및 제품 실행 단계에서 제품 마케팅이 필수적인 역할을 하며, 궁극적으로는 시장 침투를 할 때 제품팀에서 매우 중요한 역할을 한다.
55. 비즈니스에 유효한 결과를 낳으려면 실제로 충분히 유의미한 크기의 시장이 존재해야 한다는 것이 큰 비중을 차지한다. 수많은 경쟁자로부터 성공적인 차별화를 할 수 있어야 하고, 비용 효과적으로 신규 고객을 획득하고 끌어들일 수 있어야 하며, 고객의 손에 우리의 제품이 도달하기 위해 필요한 시장 진출 채널과 역량이 갖추어져야 한다.
56. 이를 위해 제품 마케팅은 절대적으로 중요한 파트너이다. 제품 마케팅 매니저는 포지셔닝(positioning) 전략, 고객 대상 메시지, 이기는 시장 공략 계획 등 시장에 대한 내용들을 제품팀에 잘 설명한다. 영업 채널과 밀접하게 일하며 그들의 역량과 한계점 그리고 현재의 경쟁 이슈들에 대해 잘 이해한다.
57. 만일 소비자에게 판매하는 제품을 다룬다면 더욱 명확하게 마케팅팀의 역할이 정의된다. 제품이 시장에서 차별적이고 성공적인 포지셔닝으로 전환될 수 있도록 사용자의 관심과 브랜드에 집중한다. 이는 장기적인 관점에서 모든 기업에 중요할 뿐만 아니라 제품팀이 하는 모든 일에 더 많은 의미를 심어준다.
58. 제품 발견을 어떻게 수행하는지는 나중에 상세히 설명하겠지만, 기본적으로는 두 가지 종류의 빠른 학습과 실험을 계속 수행한다. 바로 정성적인 학습과 정량적인 학습이다. 특히 정성적인 학습과 관련해서 우리가 해결해야 하는 문제를 이해하는 조사는 발생적(generative)이다. 반면 우리의 솔루션이 문제를 제대로 해결하고 있는지 측정하는 연구는 평가적(evaluate)이다.
59. 정성적인 학습과 마찬가지로 데이터 분석가는 적합한 분석 정보를 모으고, 개인정보보호에 의한 데이터 제약사항을 관리하고, 데이터를 분석하고, 라이브 데이터(live-data) 테스트를 계획하고, 그 결과를 해석하고 이해하는 역할을 한다.
60. 제품이 성공하기 위해서는 제인과 같이 기술적인, 사업적인 혹은 그 어떤 것과 관련된 반대에도 불구하고 하나씩 이슈를 해결해 나가는 사람이 있어야 한다.
61. 모든 기술 조직에서 리더십의 가장 중요한 업무는 훌륭한 인재를 영입하고, 성장시키고, 유지하는 것이다. 하지만 제품 회사에서 리더십의 역할은 인재 육성을 넘어 이른바 제품의 총체적인 시각(holistic view of product)을 요구한다.
62. 전체 제품의 체계(제품 비전, 전략, 기능, 정책, 로직 등)가 비즈니스 관점에서 어떻게 맞물려 돌아가는지에 대한 총체적인 시각을 가지려면 제품 관리 조직의 임원(제품 부사장이나 제품 이사) 또는 제품 관리자 리더가 있어야 한다. 이 사람들은 정기적으로 다양한 제품 관리자의 업무를 검토하고, 갈등 사항을 발견하고, 해결을 돕는다.
63. 제품 관리자가 그들의 의사결정이 미치는 영향을 잘 이해하지 못하면 프로젝트의 진행이 계속 막히게 된다.
64. 소프트웨어가 마치 큰 스파게티 덩어리처럼 엉켜 있고, 간단한 수정을 위해서도 엄청나게 오랜 시간이 소요된다면 심각한 기술 부채로 고통 겪고 있다는 이야기다.
65. 시스템은 복잡성과 규모가 증가하는 것이, 누군가가 그것을 문서로 정리하는 속도보다 항상 더 빠르다. 그리고 소프트웨어에서 절대적인 답은 항상 소스 코드에서만 찾을 수 있다(과거 자료나 근거를 찾는 경우 말고, 현재 상황에 대한 답을 찾을 때는).
66. 솔직히 말하면 제품 총괄은 매우 힘든 역할이고, 훌륭하게 수행하기는 더욱더 어렵다. 회사에 필요하고 눈에 띄는 업적을 만들어 낸 사람이 될 수 있다. 뛰어난 제품 리더는 높은 가치를 인정받으며, 흔히 자신의 회사를 창업하는 선택을 한다. 사실 최고의 벤처 투자사 중 일부는 뛰어난 제품 리더로서 검증된 사람이 창업자인 회사에만 투자하기도 한다.
67. 비전이 어떻게 나왔든 간에 제품 아이디어를 고객에게 전달하지 못한다면 아무리 세계적으로 훌륭한 비전이라고 하더라도 무용지물이다. 일을 마무리하는 방법을 잘 알고 있고, 그렇게 할 수 있는 능력이 절대적으로 검증된 제품 리더가 꼭 필요하다. 제품 리더는 회사에 영감과 동기부여를 불어넣으며, 모두가 같은 방향으로 나아갈 수 있도록 해야 한다.
68. 좋은 제품 조직은 뛰어난 팀, 명확한 비전, 꾸준한 실행을 갖추고 있다. 반면 위대한 제품 조직은 여기에 강력한 제품 문화라는 차원이 더해진다. 뛰어난 제품 문화는 팀이 지속적이고 빠른 테스트와 학습의 중요성을 잘 이해하고 있음을 뜻한다. 그들은 학습을 위해 실수를 할 수 있다고 생각하며, 이후 재빠르게 개선하고 불확실성을 줄여나간다. 그들은 끊임없는 혁신의 필요성을 알고 있다. 그리고 위대한 제품은 진정한 협업의 결과임을 안다. 그들은 함께 일하는 디자이너와 엔지니어를 존중하고 인정한다. 동기부여가 잘 된 제품팀의 힘을 잘 이해하고 있다.
69. 뛰어난 제품 리더는 훌륭한 제품 문화의 중요성을 잘 이해하고, 제품 문화에 대한 자신의 실제 경험을 잘 전달할 수 있어야 한다. 그리고 이 문화를 조직 내에 스며들게 하기 위한 구체적인 계획을 세우고 있어야 한다.
70. 훌륭한 CTO의 특징은 기술이 비즈니스와 제품을 위해 가능성을 열어 주는 전략적인 존재가 되도록 지속해서 노력한다는 점이다. 기술 장벽을 없애고, 비즈니스와 제품 리더들에게 가능성의 지평을 넓혀 주는 매우 중요한 목적을 가지고 있다.
71. 제품 출시의 지속성과 빈도, 전달되고 출시된 소프트웨어의 품질/신뢰성 등을 통해 제품 실행을 측정할 수 있다. 신속한 제품 실행의 가장 큰 장벽은 아무래도 기술 부채다. CTO는 이것을 관리 가능한 수준으로 유지해야 하는 책임이 있다.
72. 제품 실행 관리자는 특별한 유형의 프로젝트 관리자로서 모든 장애물과 방해 요소를 없애는 임무를 가지고 있다. 이러한 제품 실행 관리자는 보통 팀의 스크럼 마스터(Scrum Master) 역할도 수행한다. 그들은 모든 것들이 더 신속하게 진행되도록 팀을 돕는 어떤 일이라도 해낸다. 채찍을 휘두르는 것이 아니라 일을 가로막는 방해 요소를 제거함으로써 이를 가능하게 한다.
73. 확장하는 모든 제품 조직이 직면하는 가장 어려운 이슈는 제품을 여러 팀으로 어떻게 쪼개느냐는 문제다. 이는 회사가 빠르게 움직이는 역량에 매우 중요한 요인이 된다. 그리고 각 팀이 의미 있는 권한과 책임감을 느낄 수 있도록 유지되려면 각 부분의 합보다 전체가 더 큰 효과를 낼 수 있도록 보다 큰 비전을 제시해야 한다.
74. 이 책의 핵심적인 주제 중 하나는 결과물이 아닌 성과에 집중하라는 것이다. 전형적인 제품 로드맵들은 결과물에 대한 것임을 인지하라. 반면 훌륭한 팀에는 비즈니스 성과 창출이 요구된다. 내가 정의하는 제품 로드맵은 팀이 해야 할 일에 대한 우선순위가 정해진 기능들과 프로젝트들의 목록이다.
75. 로드맵은 제품 조직에서 발생하는 대부분의 낭비와 실패한 노력에 대한 근본적인 원인이다. 아무리 좋은 의도가 있었다고 하더라도 제품 로드맵은 일반적으로 매우 실망스러운 비즈니스 성과를 초래한다. 그 이유를 내가 쓰는 표현으로 하자면 ‘제품에 관한 두 가지 불편한 진실'이다. 첫 번째 진실은, 최소 절반 이상의 아이디어는 유효하지 않을 것이라는 사실이다. 아이디어가 기대한 효과가 없는 데는 많은 이유가 있다. 대부분은 이 아이디어에 대해 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는 경우다. 그들에게 가치가 없으므로 사용하지 않는 선택을 한다. 가장 보편적으로 발생하는 상황이다.
76. 첫 번째 진실이 충분히 심각하지 않다면 여기 두 번째 불편한 진실이 있다. 아이디어의 가치, 사용성, 실현 가능성, 사업 유효성이 검증되었더라도 경영진이 희망하는 기대 수준의 비즈니스 가치를 만들어 내려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈을 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다. 내 경험상 이 두 가지 불편한 진실에서 벗어나는 경우는 없다. 당신이 엄청 똑똑하다고 해도 말이다. 다행히 나는 정말 뛰어난 팀들과 일을 하는 행운을 가졌고, 이들의 다른 점을 관찰할 수 있었다. 그 차이는 바로 제품팀이 이러한 불편한 진실에 어떻게 대응하는지에 따라 발생한다.
77. 뛰어난 제품팀은 불편한 진실들을 잘 이해하고, 일단 거부하기보다는 받아들인다. 그들은 아이디어가 어디에서 전달되었건, 그것의 위험을 신속하게 파악하고 헤쳐나가는 데 익숙하다. 그리고 효과적인 솔루션으로 완성하기 위해 빠르게 이터레이션을 진행한다. 이것이 제품 발견의 핵심이며, 내가 제품 조직의 가장 중요한 역량으로 제품 발견을 꼽는 이유다.
78. 로드맵에 있는 아이디어의 목록 자체가 문제는 아님을 강조하고 싶다. 단순히 아이디어라면 그렇게까지 손해를 끼칠 만한 여지가 없다. 문제는 그 아이디어 목록을 문서로 만들고 ‘로드맵'이라고 제목을 달면서부터다. 아무리 많은 고지사항을 문서에 넣는다고 하더라도 이해 관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속된 아이템으로 해석해 버린다. 그것이 문제의 핵심이다. 아이디어가 근본적인 문제 해결을 하지 않는 와중에서도 당신은 이러한 아이템을 만들고 전달하는 데 몰두한다.
79. 우리는 단순히 기능을 제공하는 것이 아니라 근본적인 문제 해결을 해야 한다는 사실이다.
80. 이 책에서 말하는 자율적인 제품팀은 그들에게 주어진 특정한 비즈니스 문제를 해결하기 위한 최고의 방안을 스스로 찾아낼 수 있다는 것을 기반으로 하고 있다. 하지만 이것이 가능하게 하려면 최신의 도구와 기법들을 경험한 뛰어난 사람들만으로는 충분하지 않다. 제품팀은 필요한 사업적 맥락을 알아야 한다. 팀은 회사가 어느 방향으로 향하고 있는지 명확히 이해할 필요가 있다. 그리고 자신의 팀이 더 큰 목적을 위해 어떻게 기여할 수 있을지 잘 알아야 한다.
81. 기술 기업들은 사업적인 맥락을 제공하는 두 개의 중요한 구성 요소가 있다. 1. 제품 비전과 전략. 전체 조직이 무엇을 달성하기 위해 노력하는지, 그 비전을 달성하기 위한 계획은 무엇인지에 대한 큰 그림을 설명한다. 2. 사업 목표. 각 제품팀에 대한 구체적이고 우선순위가 명확한 사업 목표를 설명한다. 사업 목표 이면에 깔린 의도는 매우 분명하다. 팀이 달성하기 원하는 것과 그 성과가 어떻게 측정될지를 말해준다. 그래서 팀이 그 문제를 해결하기 위한 최선의 방법을 찾아내도록 한다.
82. 각 제품팀이 달성해야 하는 구체적인 사업 목표를 제공하는 것이 경영진의 책임이다.
83. 일부 뛰어난 팀들은 그들의 제품 로드맵을 직접 수정한다. 문제를 해결하지 못하는 기능이나 프로젝트 대신에 해결해야 하는 비즈니스 문제로 각 업무를 정의한다. 이를 성과 중심의 로드맵(outcome-based roadmap)이라고 한다.
