좋은 프로덕트 팀과 나쁜 프로덕트 팀의 17가지 차이
인스파이어드에서 뽑은 124개의 핵심 파트 (2)
앞선 글에는 프로덕트 매니저에게 필요한 소양과 태도에 대한 내용이 많았다면, 이번 글에는 프로덕트 팀 자체와 문화에 대한 내용이 주가 된다. 자신이 프로덕트 팀에 속해있거나, 팀을 이끌어야 한다면 스스로 답해봐야 할 좋은 질문이 많다. 프로덕트 팀을 이끌고 있는, 프로덕트 매니저라면 팀과 함께 아래 주요 질문에 대한 답을 찾아도 좋을 것이다.
* 직접 구매해서 읽고 쓰는 내돈내산 후기입니다. :)
1. 제품 비전은 통상적으로 2년에서 5년 정도의 기간에 우리가 만들어 내고자 하는 미래를 나타낸다. 회사의 사명(mission statement)과는 다르다는 것을 알아두자. 사명은 그 자체로 유용하지만, 우리가 그것을 달성하기 위해 어떻게 계획할 것인지 설명해 주지는 못한다. 바로 그것이 제품 비전이 존재하는 이유다.
2. 제품 비전의 주요한 목적은 비전을 잘 전달하고, 직원을 포함하여 이해 관계자, 투자자, 제휴사. 잠재고객들의 비전 실현을 돕기 위해 영감을 불어넣는 것이다.
3. 제품과 관련한 모든 깨달음 중 가장 기본적인 것은 바로 모두를 만족시키려고 하면 그 누구도 만족하지 못한다는 사실이다. 그래서 우리가 최종적으로 할 일은 제품 비전을 실천하기 위해 몇 년간의 엄청난 노력이 드는 일에 착수하는 것이다.
4. 제품 전략은 우리가 제품 비전을 실현하기 위한 과정을 통해 계획하는 일련의 제품 또는 출시를 말한다.
5. 제품 비전과 전략의 차이점은 마치 좋은 리더십과 좋은 관리의 차이점과 비슷하다. 리더십은 영감을 주고 방향을 제시하고, 관리는 목표한 곳으로 우리를 이끄는 데 도움을 준다. 가장 중요한 것은 제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다는 점이다.
6. 다음은 효과적인 제품 비전을 도출하기 위한 10가지 핵심적인 원칙들이다.
• 1) ‘왜'에서 시작하라. 여기서 중심적인 개념은 제품 비전을 목적 설명을 위해 활용하라는 것이다.
• 2) 솔루션이 아니라 문제와 사랑에 빠져라.
• 3) 비전을 크게 생각하는 것에 두려워하지 마라.
• 4) 현재의 자신을 파괴하는 데 두려워하지 마라.
• 5) 제품 비전은 영감을 불어넣는다. 당신이 사용자와 고객을 진정으로 도우려는 방법에 집중한다면 어떤 제품 비전이라도 충분한 의미가 있을 것이다.
• 6) 적절하고 유의미한 트렌드를 선택하고 포함하라.
• 7) 공이 있던 곳이 아니라 공이 향하는 곳으로 움직여라. 제품 비전의 중요한 요소는 제품 비전의 시간 틀에서 변화를 발견하는 것이다.
• 8) 비전은 완고하게 하되 세세한 부분은 유연하게 하라.
• 9) 모든 제품 비전은 믿음이라는 것을 깨달아라.
• 10) 계속, 집요하게 비전을 전파하라. 비전을 설명하고 설득하는 것에 대해서는 과다한 의사소통이란 것이 없다.
7. 모든 좋은 제품 전략에는 다섯 가지 공통적인 원칙이 있다.
• 1) 한 번에 한 가지 시장 혹은 고객에 집중하라. 한 번에 모든 사람을 만족시키려고 하지 마라.
• 2) 제품 전략은 사업 전략과 연계되어야 한다. 제품 비전은 조직에 영감을 불어넣지만, 그 조직은 궁극적으로 사업 전략을 실행하는 솔루션을 찾아내야만 한다.
• 3) 제품 전략은 영업 및 시장 진출 전략과 연계되어야 한다.
• 4) 경쟁사가 아닌 고객에 집착하라.
• 5) 제품 전략을 조직 전체와 소통하라.
8. 나는 항상 제품 비전과 제품 전략을 ‘제품 원칙'으로 보완한다. 제품 비전이 당신이 만들고자 하는 미래에 대한 설명이라면, 제품 전략은 그 비전을 달성하는 길을 말해준다. 여기서 제품 원칙이란 당신이 만들고자 하는 제품의 특성을 말한다.
9. 제품 조직의 제품팀이 OKR을 활용할 때 유념해야 할 중요한 사항들을 짚어 보겠다.
• 1) 목표는 정성적이어야 한다. 반면 핵심 성과는 정량적이고, 측정 가능해야 한다.
• 2) 핵심 성과는 결과물이나 작업이 아닌 사업 성과의 측정값이어야 한다.
• 3) 회사의 다른 부서들은 OKR을 각자의 방법으로 사용하겠지만, 제품/관리/디자인/기술 조직은 조직의 목표에 집중해야 한다.
• 4) 조직에 맞는 주기를 찾아라.
• 5) 각 팀의 목표와 핵심 성과는 가능한 한 작은 개수를 유지하라.
• 6) 각 제품팀이 목표에 대한 진척 상황을 활발히 추적하는 것이 중요하다. 매주 측정하는 것이 일반적이다.
• 7) 목표는 각 팀이 하는 모든 세세한 일까지 다룰 필요는 없다. 다만 각 팀이 달성해야만 하는 일은 무조건 포함되어야 한다.
• 8) 어떻게 해서든 팀이 목표를 달성하는 것에 대한 책임감을 느끼는 것이 중요하다.
• 9) 핵심 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인지 조직으로서 동의가 필요하다.
• 10) 핵심 성과가 평범한 목표가 아닌 진정으로 높은 신뢰 수준의 약속을 기반으로 달성되었을 때를 구분하는 매우 명확하고 일관성 있는 기준을 설정해야 한다.
• 11) 각 제품팀이 무슨 목표를 위해 일하고 있는지, 그들의 현재 실적이 어떤지 제품 조직과 기술 조직 전반에 투명하게 공유되어야 한다.
• 12) CEO와 임원들은 전체 조직의 목표와 핵심 성과에 대한 책임이 있다.
10. 제품 조직에 OKR을 적용할 때는 OKR을 제품팀 레벨로 초점을 맞추는 것이 핵심이다.
11. 각 개인이 그들의 제품팀의 목표에 주목하도록 하라. 디자인, 기술, QA와 같은 각 기능 조직이 더 큰 상위의 목표를 가지고 있다면, 다른 사업 목표와 연계하여 리더십 팀 레벨에서 먼저 우선순위가 논의되어야 한다. 그러고 나서 제품팀의 목표에 적절히 통합되어야 한다.
12. 조직이 더 클수록 더 많은 수의 높은 신뢰 수준의 약속들이 필요하게 된다. 그리고 보다 적극적으로 관리되고 추적되어야 한다. 제품 실행 관리자는 이러한 의존성과 약속을 추적하고 관리하는 데 핵심적인 역할을 하게 된다.
13. 제품 에반젤리즘(evangelism)은 가이 가와사키(Guy Kawasaki)가 몇 년 전에 말한 것처럼 ‘꿈을 파는 것'이다. 사람들이 미래를 상상할 수 있도록 도움을 주고, 그 꿈을 만드는 데 도움을 줄 수 있도록 영감을 불어넣는 것이다.
14. 제품 관리자들이 꿈을 파는 데 내가 개인적으로 선정한 상위 10개의 조언을 소개한다.
• 1) 프로토타입을 활용하라.
• 2) 고객의 문제를 공유하라.
• 3) 비전을 공유하라.
• 4) 학습한 것을 아낌없이 공유하라.
• 5) 아낌없이 인정하라. 팀은 오직 당신의 제품이 아닌, 그들의 제품이라고 생각한다는 것을 분명히 하라.
• 6) 훌륭한 제품 시연 방법을 학습하라.
• 7) 열심히 학습하라.
• 8) 진정으로 흥미를 느껴라. 만일 당신의 제품에 대해서 흥미를 느끼지 못한다면 당신은 그 상황을 벗어나야만 한다. 다루는 제품을 바꾸거나 당신의 역할을 바꾸거나 둘 중 하나의 선택을 해야 한다.
• 9) 열정을 보여주는 방법을 배워라. 절대 진실하되, 당신이 정말로 설레고 있음을 사람들이 확인할 수 있게 해 주어라. 열정은 정말로 전염성이 있다.
• 10) 팀과 함께 시간을 보내라.
15. 우리 대부분은 매우 어려운 문제들을 해결하는 일에 매진하고 있고, 보통은 이러한 솔루션을 가능하게 하는 꽤 복잡한 시스템을 만들게 된다. 대부분의 팀이 대처해야만 하는 두 가지 큰 도전이 있다. 첫째, 고객을 위한 솔루션이 구체적으로 어떤 것인지 발견하는 것이다. 더 어려운 것은 많은 사용자에게 유효한 단 하나의 솔루션을 찾아내야만 한다는 것이다. 둘째, 우리 고객들이 끊임없이 신뢰하는 가치를 기대하도록 탄탄하고 확장성 있는 실행력을 갖추고 있어야 한다. 당신의 팀은 자신감 있게 제품을 출시할 수 있어야 한다. 100% 확신이 없는 상황에서 출시하고 운이 따라 주기를 기대하면 안 된다.
16. 나는 제품(product)이라는 개념을 항상 유의해서 사용한다. 그것으로 실제 비즈니스를 운영할 수 있는 상태를 설명할 때만 사용하려고 애쓴다. 보다 구체적으로 설명하면 제품은 확장할 수 있으면서도 필요한 수준의 성능 기준에 부합해야 한다. 그것은 자동화된 회귀 테스트에서 적합한 판정을 받아야 한다. 필요한 분석 데이터가 수집될 수 있어야 한다. 해외에 출시하거나 적절한 국가에 최적화할 수 있는 형태여야 한다. 유지보수도 가능해야 한다. 브랜드와 일관성을 유지해야 한다. 그리고 가장 중요한 것은 팀이 확신하고 출시할 수 있어야 한다는 것이다.
17. 당신이 위대한 제품을 발견하기 원한다면 실제 사용자와 고객을 대상으로 더 일찍 자주 당신의 아이디어를 보여 주는 것이 중요하다. 당신이 위대한 제품을 실행하기 원한다면 기술 구현의 최고 방법들을 사용하고 엔지니어가 말하는 우려 사항을 무시하면 안 된다.
18. 제품 발견 방안과 관련해서 우리가 일하는 방식을 결정하는 핵심적인 원칙들이 있다.
• 1) 우리가 무엇을 만들어야 하는지는 우리의 고객, 임원, 이해 관계자들이 말해 주지 않는다. 고객은 무엇이 가능한지 모른다. 기술 제품은 어느 누구도 실제로 보기 전에는 우리가 정말 원하는 것이 무엇인지 알지 못한다.
• 2) 무엇보다 중요한 것은 강력한 가치를 구축하는 것이다. 물론 모든 것이 어렵지만, 그중에서도 가장 어려운 일은 고객이 궁극적으로 구매 혹은 사용을 선택하게 하는 데 필요한 가치를 만들어 내는 것이다. 사용성 이슈나 성능 이슈가 다소 있더라도 제품이 한동안 생존할 수 있지만, 핵심 가치가 없으면 아무것도 이룰 수 없다. 결과적으로 제품 발견 단계에서 가장 많은 시간을 들여야 하는 일이다.
• 3) 기술 구현이 어렵고 중요한 만큼이나, 훌륭한 사용자 경험을 제공하는 것은 보통 그 이상으로 어렵고 성공에 더 중요한 요소다.
• 4) 기능과 디자인과 기술은 본질적으로 함께 얽혀 있다.
• 5) 우리는 아이디어 중 다수가 효과를 내지 못할 것이며, 검증된 아이디어도 몇 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 알고 있다. 먼저 마크 앤드리슨의 말을 인용하면 “가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다.”
• 6) 우리는 실제 사용자와 고객을 대상으로 아이디어를 검증해야 한다. 제품 발견에서 가장 흔히 발생하는 함정은 우리 제품에 대한 사용자의 실제 반응을 우리가 예측할 수 있다고 믿는 것이다.
• 7) 제품 발견의 목적은 아이디어를 가능한 한 더 빠르고 적은 비용이 드는 방법으로 검증해 내는 것이다.
• 8) 제품 발견 단계를 진행하며 아이디어의 실현 가능성에 대해 검증해야 한다. 구현을 결정하기 전에 실현 가능성을 분명히 확인해야 한다.
• 9) 사업 유효성은 제품 발견 단계에서 검증해야 한다. 마찬가지로 우리가 제품을 만드는 시간과 비용을 쓰기 전에 우리가 만드는 솔루션이 우리 비즈니스가 원하는 것이 맞는지를 확인하는 것이 절대적으로 중요하다.
• 10) 공유 학습을 해야 한다.
19. 여기서 정의하는 좋은 아이디어란, 다음과 같은 조건을 만족하면서 근본적인 문제를 해결하는 것이다. 고객이 구매할 의사가 있고, 어떻게 사용하는지 파악할 수 있어야 하며, 팀이 그것을 만드는 데 필요한 시간과 능력과 기술을 가지고 있고, 비즈니스의 여러 측면에서 효과가 있다.
20. 기회 평가는 아주 간단하면서도 시간과 고민을 크게 줄여주는 기법이다. 이 기법은 당신이 담당하는 제품 발견 업무에 대한 네 가지 핵심적인 질문에 답을 하는 것이다.
• 1) 이 일은 어떤 사업 목표를 다루는 것인가? (목표, objective)
• 2) 성공을 어떻게 판단할 수 있는가? (핵심 성과, key result)
• 3) 우리의 고객을 위해 어떤 문제를 해결하는 것인가? (고객 문제, customer problem)
• 4) 우리가 집중하고 있는 고객은 누구인가? (목표 시장, target market)
21. 대개 부차적인 위험에 더 집중하게 되는 주요 원인은 사람들이 자신이 잘 알고 있고 통제 가능하다고 판단되는 영역에 대해 더 집중하게 되는 인간의 본성 때문이다.
22. 제품 조직에서 우리의 역할은 비즈니스를 지속 가능할 수 있게 제품을 만드는 일이다. 정말이다. 모든 것은 뛰어난 제품에 달려있다.
23. 모든 사용자 또는 고객과의 상호작용에서 우리는 항상 가치 있는 통찰을 배울 기회를 가지고 있다. 다음은 내가 항상 이해하고자 노력하는 것들이다.
• 1) 당신이 목표로 했던 고객들이 맞는가?
• 2) 당신이 생각했던 문제를 고객들이 실제로 가지고 있는가?
• 3) 고객이 이 문제를 지금은 어떻게 해결하고 있는가?
• 4) 그들을 전환하려면 무엇이 필요한가?
24. 역사적으로, 훌륭한 팀들이 제품 기회들을 찾아내기 위해 사용하는 두 가지 주요한 접근 방법이 있다. 1. 시장 기회를 평가하고, 주요한 문제가 존재하면서도 잠재 수익성이 뛰어난 영역을 선택한다. 2. 기술이나 데이터가 지금 가능하게 해주는 것들을 살펴보고, 주요한 문제와 그것이 맞아떨어지는지 확인해 본다. 첫 번째 방법은 시장을 따르는 것으로, 두 번째는 기술을 따르는 것으로 볼 수 있다. 어느 방법이건 당신이 이기는 제품을 만드는 데 도움을 준다. 하지만 오늘날 가장 성공적인 회사 중 일부는 세 번째 접근 방법을 택하고 있다. 세 번째 대안은 고객이 애초에 우리가 계획하고 공식적으로 제공하는 문제 해결 이외의 목적으로 제품을 사용하는 것을 수용하거나 심지어 권장하는 것이다.
25. 만일 당신의 고객이 예측하지 못한 방법으로 당신의 제품을 사용하고 있다면 이는 잠재적으로 매우 소중한 정보가 된다. 그들이 무슨 문제를 해결하기 위해서 그랬는지, 왜 그들이 당신의 제품이 적합한 수단이라고 생각했는지, 더 깊게 파헤쳐보고 학습해 볼 수 있다. 이를 충분히 실행하면 당신은 곧 잠재적으로 매우 큰 제품 기회가 될 수 있는 패턴을 발견할 것이다.
26. 고객이 우리 제품을 사야 할 의무는 없고, 사용자가 우리의 기능을 사용해야만 하는 것은 아니다. 그들이 진정으로 가치를 인식할 때 비로소 선택받을 수 있다. 이 문제에 대해 다른 방식으로 생각을 해 보자면, 누군가 우리 제품을 ‘사용할 수 있다'는 것이 그들이 우리 제품을 선택할 것이라는 의미는 아니다.
27. 기술 기업에서 가장 핵심적인 요소를 강조하고자 한다. 만일 기업이 혁신을 멈추면, 그 기업은 사라진다.
28. 우리는 책임감 있는 방식으로 혁신을 수행해야 한다. 책임이 있다는 의미는 큰 두 가지 운명을 함께 짊어져야 한다는 말이다. 바로 매출과 브랜드를 지켜내는 것과 직원과 고객을 지켜내는 것이다.
29. 우리가 실현 가능성의 검증에 대해 이야기할 때 엔지니어는 이와 관련한 몇 가지 질문들에 대해 답을 얻기 위해 정말 노력한다.
• 1) 우리는 이것을 어떻게 만들지 알고 있는가?
• 2) 우리 팀이 이것을 만들만한 기술을 가지고 있는가?
• 3) 우리가 이것을 만드는 데 필요한 충분한 시간이 있는가?
• 4) 우리가 이것을 만드는 데 아키텍처의 변화가 필요한가?
• 5) 이것을 만드는 데 필요한 모든 컴포넌트를 구할 수 있는가?
• 6) 이것을 만드는 데 포함된 의존성을 잘 이해하고 있는가?
• 7) 성능에 부합할 것인가?
• 8) 우리가 필요한 수준으로 확장할 것인가?
• 9) 이것을 테스트하고 운영하는 데 필요한 인프라를 가지고 있는가?
• 10) 우리가 이것을 제공하는 데 드는 비용을 감당할 수 있는가?
30. 최고의 제품 아이디어들은 오직 지금 가능한 문제 해결의 방식을 바탕으로 한다. 그것은 새로운 기술을 의미하며, 그 기술을 조사하고 학습하는 시간이 필요하다.
31. 사업 유효성을 다루는 것이야말로 좋은 제품 관리자와 위대한 제품 관리자의 차이를 만들어 내는 것이며, 그리고 무엇보다도 진정으로 제품의 CEO(CEO of the product)가 된다는 것을 의미한다.
32. 이해 관계자들이 특별히 로드맵에 매력을 느끼는 두 가지 큰 이유를 이해하는 것이 중요하다. 1. 그들은 당신이 하는 업무에 대한 가시성을 원하고, 당신이 가장 중요한 업무를 진행하는지 확인하고 싶어 한다. 2. 그들은 사업에 대한 계획을 세우고 싶다. 그러기 위해 중요한 이벤트가 언제 발생하는지 알고 싶어 한다.
33. 제품 관리자가 이해 관계자에게 저지르는 흔한 실수 중 하나는 그들이 이미 제품을 만든 후에 솔루션을 보여주는 것이다. 그래서 제품 백로그에 아이디어를 포함하기 전에 제품 발견 단계에서 핵심 이해 관계자들에게 솔루션을 먼저 보여 주기 위해 최선을 다하라.
34. 학습 결과를 공유하는 것은 전술적인 그리고 문화적인 몇 가지 목적이 있다.
• 1) 큰 학습 결과는 넓은 범위로 공유하는 것이 중요하다. 특히 기대한 대로 결과가 나오지 않으면 더욱 그래야 한다. 부수적인 효과로 가끔 누군가가 그 결과에 대해 설명해 주는 통찰을 제시할 수도 있다.
• 2) 이 미팅은 다양한 제품팀에 다른 팀들이 학습한 것들을 지속적으로 알려 주고, 의미 있는 학습은 리더에게 전달된다는 것을 확인해 주는 실용적이고 쉬운 방법이다.
• 3) 이 기법은 제품팀이 실제 고객이 없거나 사업적인 영향이 적은 사소한 실험이 아닌 큰 학습 결과에 집중하도록 이끌어 준다.
• 4) 문화적으로, 제품 발견과 혁신은 이러한 빠른 실험과 결과에 대한 학습을 지속적으로 수행하는 것임을 조직이 이해하는 것이 매우 중요하다.
• 5) 또한, 제품 조직은 투명하며, 학습 결과와 일하는 방식에 대해 관대한 것이 문화적으로 중요하다. 제품 조직이 비즈니스를 거들기 위해 존재하는 것이 아니고, 사업에 유효한 방향으로 고객을 위한 문제를 해결하는 조직임을 회사 전반에 이해시키는 데 도움을 준다.
35. 뛰어난 제품팀과 그렇지 않은 제품팀 간의 중요한 차이점을 간략히 전달해 보고자 한다.
• 1) 좋은 팀은 강렬한 제품 비전이 있고, 그들은 마치 선교사와 같은 열정을 추구한다. 반면 나쁜 팀은 용병들이다.
• 2) 좋은 팀은 그들의 비전과 목표, 고객 불편의 관찰, 제품을 사용하면서 고객들이 만들어 낸 분석 데이터, 문제를 해결하기 위해 새로운 기술을 끊임없이 탐색하는 과정을 통해 영감과 제품 아이디어를 얻는다. 나쁜 팀은 영업과 고객으로부터 요구사항을 수집한다.
• 3) 좋은 팀은 그들의 핵심 이해 관계자들을 이해하고 있으며, 그들이 겪고 있는 제약사항을 잘 알고 있다. 이를 통해 사용자와 고객에게만 효과적인 솔루션이 아닌 비즈니스 제약 조건 속에서도 유효한 솔루션을 찾아내는 데 최선을 다한다. 나쁜 팀은 이해 관계자로부터 요구사항을 수집한다.
• 4) 좋은 팀은 어떤 아이디어가 진정으로 만들 만한 가치가 있는지를 결정하기 위해 빠르게 제품 아이디어들을 시도해 볼 수 있는 많은 기법에 능숙하다. 나쁜 팀은 우선순위 로드맵을 만들기 위해 미팅을 진행한다.
• 5) 좋은 팀은 회사 전반에 걸쳐 현명하고 사려 깊은 리더들과 브레인스토밍 토론을 즐긴다. 나쁜 팀은 외부의 누군가가 팀에 제안할 때 방어적인 자세를 취한다.
• 6) 좋은 팀은 제품 관리자, 제품 디자이너, 엔지니어가 함께 모여 앉아서 기능성, 사용자 경험, 가용 기술에 대해 서로 주고받으며 포용한다. 나쁜 팀은 각자의 소속 자리에 앉아서, 문서를 통해 업무를 요청하고 미팅을 잡아달라고 다른 사람에게 요청한다.
• 7) 좋은 팀은 혁신을 위한 새로운 아이디어를 끊임없이 시도하면서도 매출과 브랜드를 지키는 방법을 늘 고려한다. 나쁜 팀은 아직 테스트를 실행하기 위한 권한을 기다리고 있다.
• 8) 좋은 팀은 이기는 제품을 만드는 데 필요한 능력을 팀 스스로 갖추기를 고집한다. 예를 들어, 뛰어난 제품 디자이너를 보유하는 것이다. 나쁜 팀은 제품 디자이너가 무슨 일을 하는 사람인지 조차 모른다.
• 9) 좋은 팀은 그들의 엔지니어가 매일 제품 발견을 위한 프로토타입을 만들어 볼 수 있는 시간이 있는지 확인한다. 그래서 더 나은 제품을 만드는 방법에 대한 그들의 생각을 실행해 볼 수 있다. 나쁜 팀은 스프린트 미팅에서 엔지니어에게 프로토타입을 보여 주고 추정을 하려고 한다.
• 10) 좋은 팀은 최종 사용자 및 고객과 매주 직접 만난다. 그리고 최신 아이디어에 대한 고객들의 반응을 확인한다. 나쁜 팀은 그들 자신이 고객이라고 생각한다.
• 11) 좋은 팀은 그들이 기대했던 아이디어들이 결국 고객에게 효과가 없을 수도 있다는 것과 심지어 검증된 아이디어조차도 희망하는 성과가 나오는 수준이 되려면 여러 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 나쁜 팀은 그저 로드맵에 있는 것들을 만들면서 품질을 만족하고 일정을 준수하는 것에 만족한다.
• 12) 좋은 팀은 속도의 중요성과 빠른 이터레이션이 혁신의 핵심임을 이해하고 있다. 그리고 이러한 속도는 일의 양이 아닌 올바른 기법을 사용하는 것에서부터 시작되는 것임을 안다. 나쁜 팀은 그들의 동료가 충분히 최선을 다하지 않는 것이 속도가 느린 원인이라고 불평한다.
• 13) 좋은 팀은 요청된 업무를 진단하고 고객과 비즈니스에 유효한 솔루션을 가지고 있다고 확신했을 때 높은 신뢰 수준의 약속을 한다. 나쁜 팀은 영업 중심의 회사라고 불평한다.
• 14) 좋은 팀은 분석 도구를 업무에 활용한다. 데이터를 근거로 그들의 제품이 어떻게 사용되는지를 즉시 이해하고 필요한 경우 수정을 진행한다. 나쁜 팀은 분석 정보와 리포트를 있으면 좋은 것 정도로 여긴다.
• 15) 좋은 팀은 연속적인 소스 코드 통합과 출시를 실행한다. 그들은 지속적으로 작게 출시하는 흐름이 고객들을 위해 훨씬 더 안정적인 솔루션을 제공한다는 것을 알고 있다. 나쁜 팀은 고통스러운 통합 단계의 마지막에서야 수동으로 테스트하고 한꺼번에 출시한다.
• 16) 좋은 팀은 그들의 참조 고객에 집착한다. 나쁜 팀은 경쟁자에 집착한다.
• 17) 좋은 팀은 비즈니스 성과에 유의미한 영향을 만들어 냈을 때 서로 축하한다. 나쁜 팀은 마침내 뭔가를 출시했을 때 서로 축하한다.
36. 나는 끊임없는 혁신이란, 비즈니스에 반복적으로 가치를 만들어 내는 팀의 능력이라고 정의한다.
37. 혁신을 확장하는 능력을 잃어버린 조직은 필연적으로 다음 10가지 목록 중 하나 또는 그 이상을 빠트리고 있다.
• 1) 고객 중심의 문화. 고객에 집중하지 않는(그리고 직접 자주 그들과 접촉하지 않는) 기업들은 열정과 영감의 중요한 원천을 놓치게 된다.
• 2) 강렬한 제품 비전.
• 3) 제품 전략의 초점. 제품이 실패하는 가장 확실한 길은 모든 사람을 한 번에 만족시키려고 노력하는 것이다.
• 4) 뛰어난 제품 관리자. 탄탄하고 역량 있는 제품 관리자의 부재는 대개 제품 혁신이 부재한 주요 원인이다.
• 5) 안정된 제품팀. 끊임없는 혁신의 전제 조건 중 하나는 팀이 가능성, 기술, 고객의 불편함에 대해 학습할 기회를 주는 것이다. 이러한 학습은 팀의 구성원이 계속 변화하는 경우에는 일어나지 않는다.
• 6) 엔지니어의 제품 발견. 흔히 혁신의 열쇠는 팀의 엔지니어다. 이는 (a) 엔지니어를 마지막이 아닌 초기부터 참여시키는 것과 (b) 고객의 문제에 직접 노출하는 것을 의미한다.
• 7) 회사 차원의 용기. 최고의 기술 제품 기업들은 위험을 감수하지 않는 것이 오히려 가장 위험한 전략이라는 것을 알고 있다. 우리는 일하는 방법에 대해 현명해져야 한다. 지속적인 혁신을 위해서는 기존의 비즈니스를 파괴할 수도 있는 위험을 감수하려는 의지가 필수적이다.
• 8) 자율적인 제품팀. 자율권이란 팀이 그들이 부여받은 비즈니스 문제를 그들이 파악한 최선의 방법으로 대처하고 해결할 수 있다는 의미임을 기억하라.
• 9) 제품 마인드. IT 마인드셋이 있는 조직에서는 제품팀이 비즈니스가 원하는 일을 지원하기 위해 존재한다. 반대로 제품 마인드셋이 갖춰진 조직에서는 제품팀이 사업의 요구에 맞는 방식으로 회사의 고객을 돕기 위해 존재한다.
• 10) 혁신의 속도.
38. 조직이 커지면서 모든 것이 느려지는 것은 흔히 발생하는 일이다. 당신의 조직이 느려지는 현상을 관찰했다면 먼저 찾게 되는 이유가 다음에 있다.
• 1) 기술부채. 종종 아키텍처는 제품의 빠른 혁신에 걸림돌이 된다. 이는 하루아침에 해결될 문제가 아니며, 지속적이고 공동의 노력을 통해 해소되어야 한다.
• 2) 뛰어난 제품 관리자의 부재. 강력하고 역량 있는 제품 관리자의 부재는 보통 느린 제품의 주요한 원인이다.
• 3) 제품 실행 관리자의 부재. 제품 실행 관리자(delivery manager)의 가장 중요한 역할은 방해 요소를 제거하고, 기술 조직이 성장하면서 방해 요소가 함께 늘어나지 않도록 하는 것이다. 대부분의 방해 요소는 누군가가 적극적으로 대처하지 않으면 쉽게 사라지지 않는다.
• 4) 느슨한 출시 주기. 속도가 느린 많은 팀은 지나치게 드물게 출시를 한다. 보통 2주에 한 번 이상의 빈도로 출시를 해야 한다. 출시 빈도를 높인다는 의미는 테스트 자동화와 배포 자동화를 진지하게 고민해서 팀이 빠르게 움직이고 자신감을 가지고 출시할 수 있다는 뜻이다.
• 5) 제품 비전과 전략의 부재. 팀이 큰 그림에 대한 비전이 있고, 그들이 지금 하는 일이 전체에 어떻게 기여하는지 이해하는 것은 필수적이다.
• 6) 같은 장소에서 오래가는 제품팀의 부재. 팀의 구성원이 여러 장소에 분산되어 있으면 혁신이 급격하게 감소하고 조직이 속도의 문제로 심각한 고통에 시달리게 된다.
• 7) 제품 발견 단계에서 충분히 이른 시점에 엔지니어를 참여시키지 않는다. 엔지니어는 제품 발견 단계에서 아이디어 구상을 시작할 때부터 참여할 필요가 있다.
• 8) 제품 발견에서 제품 디자인의 역할을 활용하지 않고, 엔지니어가 제품을 구현할 때 같이 업무를 진행하도록 한다.
• 9) 우선순위의 변경. 급격하게 우선순위를 변경하는 것은 심각한 구성원의 이탈을 초래하고, 전체 업무 처리량과 동기부여를 많이 감소시킨다는 것을 알아야 한다.
• 10) 합의의 문화. 많은 조직은 합의를 위해 노력한다. 비록 이러한 노력이 좋은 의도에서 출발했다고 하더라도 현실에서는 의사결정을 매우 어렵게 하고, 모든 것이 느려지게 되는 것을 의미한다.
39. 나는 제품 문화를 두 가지 관점으로 바라본다. 첫 번째 관점은 회사가 고객을 위해 가치 있는 솔루션을 만들어 내기 위해 끊임없는 혁신을 할 수 있느냐는 것이다. 이것이 바로 제품 발견이다. 두 번째 관점은 실행이다. 아무리 훌륭한 아이디어라도 만들 수 없고 고객에게 전달할 수 없는 버전이라면 아무 소용이 없다. 이것이 바로 제품 실행이다.
40. 강력한 혁신 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?
• 1) 실험의 문화: 팀은 그들이 테스트를 실행할 수 있다고 생각한다. 일부는 성공하겠지만, 많이 실패할 것이다. 실패가 허용되고 이해할 수 있다.
• 2) 열린 자세의 문화: 팀은 좋은 아이디어는 어디에서든 올 수 있으며, 처음부터 항상 확실한 아이디어는 없다고 생각한다.
• 3) 자율성의 문화: 모든 개인과 팀은 아이디어를 시도할 수 있는 권한이 있다고 느낀다.
• 4) 기술의 문화: 팀은 진정한 혁신이 새로운 기술, 데이터 분석, 고객으로부터의 영감에서 발생할 수 있다는 것을 인식하고 있다.
• 5) 비즈니스와 고객에 능숙한 팀의 문화: 개발자를 포함한 팀은 비즈니스의 요구와 제약사항에 대해 깊이 이해하고, 사용자와 고객(그리고 접근성)에 대해 잘 알고 있어야 한다.
• 6) 능력과 다양성의 문화: 팀은 서로 다른 능력과 배경이 혁신적인 솔루션을 창출한다고 인식한다.
• 7) 제품 발견 기법의 문화: 아이디어가 빠르고 안전하게(브랜드, 매출, 고객, 동료를 지키는) 시도될 수 있도록 하는 메커니즘이다.
41. 강력한 실행 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?
• 1) 위기의 문화: 사람들은 그들이 전시 상태에 있는 것처럼 느끼며, 빠르게 움직이는 방법을 찾지 못하면 나쁜 일이 발생할 수 있다고 생각한다.
• 2) 높은 신뢰 수준의 약속 문화: 팀은 약속의 필요성(그리고 약속의 힘)을 이해한다. 그리고 높은 신뢰 수준의 약속을 고집한다.
• 3) 권한 위임의 문화: 팀은 그들의 약속한 바를 해낼 수 있는데 필요한 도구, 자원, 허가 등 모든 것을 갖추고 있다고 느낀다.
• 4) 책임의 문화: 팀은 그들의 약속을 지키기 위한 깊은 책임감을 느낀다. 책임감은 또한 결과를 나타낸다. 극단적이고 반복되는 상황을 제외하고는 반드시 해고당하는 것을 말하는 것은 아니다. 그보다는 동료들 사이의 평판에 대한 결과를 말한다.
• 5) 협력의 문화: 팀의 자율성과 권한이 중요하지만, 팀은 가장 크고 중요한 목표를 달성하기 위해 더 상위 차원에서 협업이 필요하다는 것을 이해하고 있다.
• 6) 성과의 문화: 결과물에 집중하고 있는가? 아니면 성과에 집중하고 있는가?
• 7) 인정의 문화: 팀은 종종 보상을 받는 것과 허용이 되는 것들을 보고 힌트를 얻는다. 이 팀이 포상을 받은 훌륭한 신규 아이디어를 만들어 낸 팀인가? 또는 혹독한 조건 속에서 약속을 지켜 내고 실행한 팀인가? 약속을 지키지 못한 것에 대해 쉽게 변명하는 것으로 보일 때는 어떤 메시지를 전달하는가?
