사업의 세 번째 조각: 전략 수립 [1/3]
전략의 개요
순서상 팀 구성에 이은 세 번째로 위치했지만, 아이디어 발굴 이후에 위치해도 무방하다. 가장 중요하면서도 가장 어려운 조각이 바로 전략 수립이다. 중요한 이유는, 전략에 따라 너무나 많은 실행 옵션들이 결정되기 때문이고, 어려운 이유는, 가장 정답이 없기 때문이다. 예를 들어 Supply Chain의 경우 총비용, 예측 정확도 등 전 세계 기업들을 1위부터 꼴등까지 순위를 매길 수 있다. 영업도, 기술도 어느 정도는 가능하다. 그러나 전략은 시간이 지나서 그 가치가 결정되는 데다가 그 결과 또한 시간이 지나면 변하기 때문이다.
전략의 종류
전략을 정의하는 방법은 다양하며, 아래는 그중 하나의 방법이다.
[그림 1] 전략의 계층(Hierarchy)1. 포트폴리오 전략 (Portfolio Strategy)
최상위 전략이자 가장 먼저 수립되어야 하는 전략이다. 한 기업을 상상해 보자. 기업 산하에 다양한 사업을 다루고 있을 것이고, 좀 더 큰 그룹이라면 여러 기업들을 다루고 있다. 이렇게 "어떠한 사업군을 영위할 것인가"를 정하는 것이 포트폴리오 전략이다. 예를 들어, 90년대 그룹을 둘로 쪼개고 회사들을 나눠가지고, 2000년 대 초반 카드사태 이후 금융사업을 정리한 LG그룹의 의사결정도 포트폴리오 전략이다.
당연한 이야기지만, 결국 세 가지 실행 방법으로 귀결된다.
사업 인수를 통한 포트폴리오에 추가
사업 철수/매각을 통한 포트폴리오에서 제외
신 사업 추진을 통한 포트폴리오에 추가
가장 유명한 포트폴리오 전략의 Framework는 BCG Matrix로 널리 알려진 Boston Consulting Group의 Growth-Share Matrix이다. 성장률과 상대적 시장점유율을 두 축으로 놓고 각 사업을 찍은 뒤 각 칸에 있는 사업들을 가이드에 따라 조치하는 것이다. 예를 들어, 시장점유율을 높으나 성장이 낮으면 "Cash Cow"라고 부르고 다른 사업을 위한 투자재원을 쥐어짜는데 집중한다. 둘 다 낮으면 Dog라 부르고 (왜 개를 폄하하는지..) 매각/정리를 방향으로 잡는다.
[그림 2] BCG Matrix1970년대에 처음에 소개되었을 때는 신선한 개념이었으나 다양한 한계점 (예를 들어, 미래 예측을 반영하기 어렵다거나, Dog이지만 그룹 내 기술 tank역할을 할 경우의 시너지를 반영하지 못한다)으로 인해 경영 역사적 가치는 있지만 경영적 가치는 약하다고 평가받는다. 90년대 중반 반도체에의 의존도를 줄이기 위해 통신과 TV/가전에 드라이브를 걸었던 삼성전자가 성공적 포트폴리오 전략의 예라고 볼 수 있다. 그 외에 KFC 등 식음료에서 중공업으로 전환한 두산이나 제조 외에 금융비중을 대폭 높인 General Motors와 General Electric 또한 포트폴리오 전략의 예이다.
2. 사업전략 (Business Strategy)
포트폴리오를 구성하는 개별사업 단위의 전략을 의미한다. 이때부터 기존 사업과 신사업 간 구분이 된다. 자세한 내용은 곧 다루겠다.
사업전략의 기원은 전쟁에서 출발했다. 동양에서는 손자병법과 서양에서는 클라우제비츠 전쟁론이 선구적인 전략서이다. 이후에 사업전략의 가장 큰 획은 MIchael Porter의 경쟁전략(Competitive Strategy)으로 볼 수 있다. 기존 경쟁사, 공급사, 고객, 신규 진입, 대체자의 5대 위협을 다룬 Five Forces로 유명한 개념이다. "이럴 때는 이렇게 해야 하고, 저럴 때는 저렇게 해야 한다"가 명확히 기술된 명저이다.
[그림 3] Michael Porter의 Five Forces그런데, 한 가지 의문이 생기기 시작했다. 경쟁을 늘 안고사는 기존 사업은 알겠는데, 경쟁이 아직 없는 신사업의 경우에는 어떻게 해야 하나?에 대한 답에는 다소 안 맞는 것이 위 Competive Strategy의 한계점이다. 이를 해결한, (필자 생각에) Porter와 양대산맥을 이룬 개념이 바로 김위찬 교수의 Blue Ocean전략이다. 즉, 기존 개념과는 완전히 다른 시장을 창출해서 경쟁에서 이기는 것이 아닌, 경쟁을 아예 없애버리는 개념에서 출발한다.
[그림 4] Blue Ocean 전략 Canvas (Nintendo 사례)Blue Ocean전략을 채용해서 성공했다고 알려진 Nintendo Wii는 위 그림에서 보듯이 당시 시장을 양분한 MS XBox와 Sony Playstation이 "더 강력한, 더 고성능인" 경쟁을 하는 동안, 디스크/DVD도 없애고 음향이나 통신도 거의 없앤 반면 동작을 대폭 강조한, 즉, 이들과는 거의 모든 축에서 다른 접근을 통해 새로운 시장을 만들어 나갔다고 한다. 정작 책에서는 태양의 서커스를 주요 예로 들지만, 본 적이 없어서 넘어가겠다.
한 가지 유의할 점은, 포트폴리오 전략과 아래에서 다를 주제별 전략에 비해, 정작 사업전략, 특히 이미 추진 중인 기존 사업의 전략은 실제로 수립할 일이 많지 않다. 예를 들어, "삼성전자의 사업전략", "SKT의 사업전략"은 너무나 포괄적이어서 대부분 한 단계 더 쪼개서 주제별 전략으로 내려가거나 한 단계 위인 포트폴리오 전략을 다루는 경우가 많다.
3. 주제별 전략
이름을 붙이기 애매해서 주제별 전략이라고 칭했지만, 세부 전략 수립을 총칭한다. 이는 회사마다 매일 수만 가지 고민을 하고 있고 해결방안이 곧 전략이다. 그런데 유의할 점은, 당연한 것은 전략이 아니다. "매출을 늘려야 한다", "리스크를 잘 관리해야 한다", "위기를 극복해야 한다"는 전략이 아니다. 주제별 전략의 예를 몇 개 들어보면 다음과 같다. 다들 너무 어려운 주제이다.
적대적 M&A 위협이 있는데 어떻게 돌파해야 하는가?
중동시장에 진출해야 하는데 어떻게 해야 하는가?
경쟁사 항공사가 핵심 노선에 가격 인하를 하는 Price War를 걸어왔는데 맞대응해야 하는가?
글로벌 생산시설들이 최적화되어 있는지 의문이 들기 시작하는데, 전체적인 점검 및 최적화 방안을 마련하라
지역기반으로 되어 있는 조직구조가 맞는가? 사업부문별로 묶어야 하는가?
지금까지는 대부분 기술을 자체 개발했는데, 신기술 변화를 못 따라가고 있다. 이에, 외부 기술을 내재화하는 Open Innovation을 도입하려는데 어떻게 해야 하는가?
재고 최소화를 위해 항공운송을 주로 이용하는데, 적정재고를 가져가면서 Ocean 운송 비중을 높이려면 어떻게 해야 하는가?
이렇듯 수많은 전략들을 수립하는 방법은 전략수립 2편에서 다루겠다
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