좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
Good to Great
회사에서는 정기적으로 책을 함께 읽습니다.
함께 책을 읽으며, 우리가 성공의 DNA를 나누고 있습니다.
이번에 읽은 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)'의 성공DNA를 적어 봅니다.
[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great) _ 짐 콜린스 지음 _ 김영사 출판사]1) 좋은 것은 위대한 것의 적 (P.13)
좋은 것(Good)은 큰 것(Great), 거대하고 위대한 것의 적이다.
거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 이것 때문이다.
거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.
2) 단계 5의 리더십 (P.73)
-. 단계 5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
-. 단계 5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 개인의 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다. 그들은 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여했다.
-. 단계 5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
-. 단계 5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
3) 사람 먼저, 다음에 할 일.
-. 해병대 (P.93)
나는 해병대 출신인데, 해병대는 사람들의 가치관 구축에 좋은 영향을 미치는 것으로 이름이 높다. 그러나 실제로는 그렇지 않다. 해병대는 해병대의 가치관에 동의하는 사람들을 모집한 다음에, 그들에게 조직의 임무 수행에 필요한 훈련을 시킨다.
-. 엄격하지만, 비정하지는 않다 (P.94)
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어쩌면 일하기 빡빡한 곳처럼 느껴질 것이다. 그리고 실제로 그렇다. 당신이 만일 그곳에서 필요로 하는 것들을 갖고 있지 못할 경우에는 아마도 오래 견디지 못할 것이다. 그러나 그곳은 '비정한' 문화가 아니라 '엄격한' 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.
비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그렇다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때건 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.
-. 상호 존경을 넘어서서 영원한 우정으로 (P.111)
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. 많은 경우, 그들은 함께 일한 지 몇 년, 심지어 몇십 년이 지난 뒤에도 서로 연락하며 가깝게 지낸다. 그들이 전환기 이야기를 하는 걸 듣고 있노라면 참으로 인상 깊다. 시절이 아무리 암울했고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다! 그리고 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서(그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다.
-. 적합한 사람들을 버스에 태우는 일 (P.113)
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
4) 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라
-. 카리스마의 명암 (P.129)
리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 강력한 카리스마를 지닌 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.
사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신은 퍼스낼리티(성격)가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.
-. 처칠의 특별부서 (P.130)
처칠은 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다. 그는 특출한 카리스마를 가진 자산의 퍼스낼리티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 자신에게 전달될까 염려했다. 그래서 전쟁 초에 그는 공식 명령 계통 밖에다 '통계부(Statistical Officer)'라는 완전히 독립적인 부서를 하나 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다. 그는 전쟁 내내 사실, 오로지 사실만을 거듭 물으며 이 특별 부서를 크게 신뢰했다. 나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 처칠은 침대에서 푹 잤다. 그는 이렇게 썼다.
"나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다."
-. 진실이 들리는 환경조성을 위한 실천과제 (P.155)
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부해라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.
5) 고슴도치 콘셉트 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) (P.160)
여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 '어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는' 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다.
그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 콘셉트로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 콘셉트에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다.
분명히 말하건대 고슴도치는 멍청하지 않다. 그 정반대다. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 것 이해한다. 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴을 식별할 수 있게 해주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.
6) 규율의 문화
-. 같은 색깔의 안전모 (P.231)
뉴코어는 마침내 대부분의 조직에 파고든 계급 차별을 막기 위해 비상한 조치를 취했다. 간부나 임원들만이 아니라 종업원 7,000명 모두의 이름이 연차 보고서에 실렸다. 안전 관리자나 방문객을 제외한 모든 사람들이 같은 색깔의 안전모를 썼다. 안전모의 색깔은 사소한 것처럼 들릴지 모르나, 상당한 동요를 일으켰다. 어떤 현장 주임은 다른 색의 안전모가 자신들이 보다 높은 직위에 있는 사람이라는 걸 식별케 해주는 표시이자 자신의 차나 트럭의 뒷선반에 올려놓을 수 있는 중요한 직급 표시라며 불만을 토로했다. 뉴코어는 그에 맞서 일련의 좌담회를 조직하여, 당신의 신분과 권위는 직위가 아니라 리더십 능력에서 나온다는 점을 역설했다. 만일 그게 싫다면, 정말 계급 차별이 필요하다고 느낀다면 뉴코어는 당신에게 적합한 곳이 아니라는 이야기도 덧붙였다.
-. 규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군 (P.239)
규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 마라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.
7) 기술 가속 페달 (P.260)
우리가 전환기에 있던 뉴코어의 CEO였던 켄 아이버슨에게 도약의 5대 요인을 뽑아 달라고 요청했을 때, 기술이 과연 리스트의 몇 번째 자리를 차지했을 것 같은가? 첫 번째? 아니다. 두 번째? 아니다. 세 번째? 아니다. 네 번째? 이번에도 아니다. 다섯 번째? 미안하지만 아니었다. 켄 아이버슨은 말했다.
"정책의 일관성, 그리고 계층 구조와 관료주의가 없었던 덕분에 회사의 철학을 조직 전체에 투영시킬 수 있었던 능력이 중요한 요인이었습니다."
8) 플라이휠과 파멸의 올가미
-. 플라이휠 (P.274)
플라이휠을 한 바퀴씩 돌릴 때마다 그 힘이 이전에 쏟은 힘 위에 쌓여 당신이 투자한 노력을 늘려준다. 속도가 천 배 빨라지고, 만 배 빨라지고, 십만 배 빨라진다. 크고 무거운 원판이 날아간다. 타력을 정지시키기가 거의 불가능해진다.
그때 누군가 다가와 "이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까?"하고 묻는다. 당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다. 어떤 힘이 다른 힘들보다 더 클 수는 있었겠지만, 어떤 단 한 번의 힘도, 그게 아무리 컸다 해도 플라이휠에 가해진 누적된 힘 전체의 작은 부분일 뿐이다.
-. 달걀이 병아리가 되기까지 (P.278)
가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써댄다. "달걀이 병아리로 변신!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.
그러나 달걀의 관점에서 보면 어떨까? 전혀 다른 스토리가 펼쳐진다. 세상이 잠자는 것처럼 보이는 이 달걀을 무시하고 있는 동안에, 병아리는 진화하고 자라고 발달하고 부화하고 있었다. 병아리의 관점에서 볼 때, 달걀이 갈라지는 것은 그 순간에 이르기까지의 일련의 긴 걸음들에서 단 한걸음을 더 걸어나간 것에 지나지 않는다. 물론 큰 한 걸음인 건 분명하지만, 달걀 바깥에서 바라보는 사람들에게 비치는 것처럼 갑작스런 단 한 걸음의 전환은 아니다.
9) 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 (P.326)
1940년대 내내 보잉은 현명하게도 민간 항공기 분야에서 멀찍이 떨어져 있었다. 당시 민간 항공기 분야에서는 맥도널 더글라스가 프로펠러로 추진되는 비교적 작은 비행기들의 편대로 압도적인 우위를 점하고 있었다. 그러나 1950년대 초, 보잉은 자신들의 대형 항공기 제작 경험과 제트 엔진에 대한 이해를 결합시켜 맥도널 더글라스를 앞지를 기회를 포착했다. 빌 앨런(Bill Allen)이라는 리더의 지휘하에, 보잉 경영진은 민간 항공기 분야로 중심을 이동시키는 게 현명한지에 대해 토론을 벌였다. 그들은 보잉이 10년 전에는 최고의 민간 항공기 제작사가 될 수 없었지만 이제는 그동안 군용 항공기 사업을 통해 쌓아온 제트 엔진과 대형 항공기 제작 경험에 힘입어 그 꿈을 실현할 수 있는 상황에 이르렀다는 걸 알게 되었다. 그들은 또한 민간 항공기의 경제적 이득이 군용 시장을 훨씬 능가하게 될 것이고, 또 자사가 민수용 제트기 제작이라는 완벽한 아이디어를 갖고서 그 시장에 들어갈 경우 금방 최고가 되리라는 걸 알게 되었다.
그리하여 1952년, 빌 앨런과 그의 팀은 회사의 순자산액의 1/4을 들여 민간 항공에 쓸 수 있는 제트기 모델을 개발하기로 결정했다. 그들은 707을 만들어, 보잉을 세계 민간 항공 분야의 선두 주자 자리에 올려놓았다. 30년 후, 역사상 가장 성공한 민수용 제트기 5종(707, 727, 737, 747, 757)을 내놓은 뒤, 보잉은 전 세계의 민간 항공기 산업에서 의심할 바 없는 절대 최강자로 우뚝 섰다.
10) 사람 먼저의 원칙을 실천하기 (P.351)
첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행에서 당신이 취할 수 있는 행보 중 그 무엇보다도 해로운 것은 부적합한 인물을 요직에 앉히는 것이다. 둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라. 기술은 터득하고 지식은 습득할 수 있지만, 조직에 적합한 인물이 되는 데 필수적인 성격적 특성은 배울 수 없다. 셋째(이것이 핵심이다), 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라. 그 사람에게 맡길 특별한 직무가 떠오르지 않아도 상관없다.
[책장을 덮으며]
'좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good to Great)'가 출판된지 20년이 지났습니다. 이 책에 소개된 위대한 기업들 중에서는 그 사이 도태된 기업도 있을 것입니다. 위대한 기업이 도태되었으니, 이 책의 내용이 허루라는 것은 아닙니다. 위대한 기업도 결국 더욱 위대한 신흥 기업에게 밀려날 수 있다는 것이고, 위대했던 기업일지라도 영원히 위대한 기업은 없다는 것이 중요합니다.
따라서 모든 조직과 개인은 끊임없이 자기 자신을 되돌아 보고, 발전해 나갈 수 있도록 노력해야 합니다. 성공을 위한 핵심 경쟁력에 집중해야 합니다. 그래야 계속해서 생존할 수 있습니다. 최고의 기술을 가진 기업은 좋은 기업이 될 수 있습니다. 최고의 인재를 가진 기업은 위대한 기업이 될 수 있습니다. 최고의 인재는 최고의 문화가 있어야 그 역량을 발휘할 수 있습니다. 결국 사람이 먼저이고, 그 모든 것보다 사람이 중요하다는 것이 핵심이라고 할 수 있습니다.
