알리 쇼크 (Alibaba Shock)
더 이상 중국만의 이커머스가 아니었습니다.
알리바바와 테무의 성장세가 대단합니다.
이미 한국 이커머스시장에서 알리바바와 테무는 사용자수 기준으로 2,3위의 플랫폼이 되었습니다.
현재 한국 이커머스 시장 1위인 쿠팡, 4위로 내려앉은 11번가 등, 기존 플랫폼들은 알테쉬(=알리바바, 테무, 쉬인) 시대를 맞이하여 어떤 준비를 해야 할까요?
알테쉬의 성장비결을 알아보고자, ‘알리쇼크(Alibaba Shock)’를 읽었습니다.
알리쇼크라는 책을 읽으며, 저를 소름 돋게 한 알테쉬의 성장 비결들을 적어봅니다.
[알리 쇼크 _ 김숙희 지음 _ 매일경제신문사]Chapter 1) 빅테크 리테일 쇼크
중국 리테일 혁신의 특징은 다음과 같다. (P.22)
첫 번째, 온라인과 오프라인 쇼핑 환경이 통합된 신유통 경제라는 점이다.
신유통 경제는 소비자 편의성 중심으로 온라인과 오프라인의 경계가 없는 일원화된 구매 동선을 설계한 것이다.
두 번째, 디지털 첨단 기술을 적용해 디지털 경제를 실현한 점이다.
중국이 디지털 기술을 적용해 리테일 사업을 전개할 수 있는 기반은 바로 빅데이터 자산이 있기 때문이었다.
세 번째, 국가 간 경계가 없는 글로벌 리테일 산업 경제를 만들어가고 있다는 점이다.
Chapter 2) 빅테크 리테일 7대 핵심 전략
1. 리테일 생태계 선점 전략
리테일 비즈니스의 성공을 판가름하는 중요한 첫 번째 요소는 새로운 수요 시장을 창출하고 그 시장에서 자신만의 생태계를 구축하는 것이다. 두 번째 요소는 상품과 서비스를 판매하고 구매하는 시장 참여자들을 최대한 자사 플랫폼 내로 진입시켜 플랫폼 네트워크 규모를 확대하는 것이다. 그리고 마지막 요소는 참여자들 간 상호작용이 강화될 수 있도록 인프라와 서비스를 제공하는 것이다. (P.40)
2. 빅데이터 미래 전략
알리바바의 지향점은 국내 리테일 기업들과는 사뭇 다르다. 빅데이터를 활용하는 주체가 알리바바 플랫폼 자신이 아닌 알리바바에 입점한 외부 기업까지 확장된다. (중략) 알리바바 기술 포럼에서 창립자 마윈은 이렇게 말한 바 있다. "정보 시대와 데이터 시대는 큰 차이가 있습니다. 과거 정보 시대에는 데이터를 가지고 분석했지만 미래 데이터 시대에는 데이터를 공유합니다." (P.74)
브랜드 데이터 뱅크는 고객을 크게 4단계로 분류한다. 고객이 특정 브랜드를 처음 인지하는(Awareness, A) 1단계, 점차 관심과 흥미를 보이는(Interest, I) 2단계, 어떤 계기에 의해 상품을 구매하는(Purchase, P) 3단계, 이후 재구매하면서 브랜드 충성심을 보이는(Loyalty, L) 4단계로 행동 유형을 분류한다. (P.83)
3. 개인화 고객 관리 전략
알리바바는 자사 생태계 전반에 걸쳐 고객을 운영하고 활성화하는 데 A-I-P-L, F-A-S-T, G-R-O-W 3가지 고객 관리 모델을 결합해 사용한다. 그 이유와 각각의 특징을 요약하면 이러하다.
A-I-P-L 모델은 브랜드 고객 자산의 총량과 현황 등의 양적 지표를 숫자로 가시화해 관리한다. 또한 빅데이터 분석과 예측 기법에 의거해 고객의 전 구매 여정을 추적하고 관리하는 데 핵심 기능을 한다. F-A-S-T 모델은 브랜드 고객의 활성화 정도와 산업 내 경쟁력 등 질적인 성장 지표를 관리한다. 이 두 모델을 참고한다면 기업이 마케팅 실행 계획을 짜거나 중요한 사업적 의사 결정을 내릴 때 양적. 질적 근거 자료로 활용할 수 있다. 그리고 이 두 마케팅 방향의 기초 위에 매출 성장을 좀 더 가속하고 사업 확장을 위한 전술로써 G-R-O-W 모델을 활용한다. G-R-O-W 모델을 통해 시장 점유율 확대, 고객 활성화, 구매력 제고, 신시장 창출 등 각기 다른 목적을 위한 세부 실행 계획을 수립할 수 있다. (P.120~121)
앞으로 기업의 향후 생존을 판가름하는 지표는 고객에 대해 얼마나 정확하게 파악하고 있는지와 고객을 대상으로 어떻게 개인화 관리와 맞춤형 마케팅을 진행하는 가다. (P.139)
4. 디지털 마케팅 전략
알리바바그룹 CEO였던 장융은 "알리바바 마케팅의 주요 목적은 브랜드사가 알리바바 전 생태계 영역을 활용해 고객을 직접 운영하게 하고 이를 통해 브랜드의 수명 주기를 늘리면서 새로운 가치를 발굴하게 하는 것이다."라면서 알리마마*가 나아갈 방향성을 규정한 바 있다. (P.151)
*알리마마: 알리바가 2007년에 출시한 마케팅 플랫폼 서비스
5. 신제품 개발 컨설팅 전략
인공지능으로 구동되는 TMIC*의 솔루션은 첫째로 소비자 수요 분석과 인사이트를 제공하고, 둘째로 고객의 잠재 욕구와 산업 내 새로운 트렌드를 예측한다. 셋째로 브랜드사와 공동으로 신제품을 개발 및 출시하거나, 넷째로 신제품 출시 이후 테스트와 이어서 인큐베이션 마케팅까지 지원하는 등 다양한 기능을 구비하고 있다. (P.171)
* TMIC : 티몰이노베이션센터(Tmall Innovation Center, 2017년 설립)
6. '신제조' 인텔리전스 전략
“산업 시대의 기업은 제품을 스스로 디자인하고 생산해 고객에게 판매하는 것이었습니다. 그러나 디지털 경제 시대에는 반대로 고객의 수요를 먼저 파악하고 그들의 요구에 따라 어떤 제품을 디자인하고 생산해야 할지 결정해야 합니다.“ 2022년 3월 1일 정무위원 친롱성의 발언 중 (P.193)
쉰시(Rhino) 프로젝트 총책임자이자 알리바바그룹의 총재였던 장판은 “알리바바가 추구하는 스마트 팩토리는 데이터를 제조 과정에 실질적으로 적용하고 생산과 판매를 하나로 통합시켜 중소기업이 생산 과정에서 직면하는 여러 문제를 해결하는 데 도움을 주고자 하는 것이다.“라고 스마트 제조업에 뛰어든 배경을 밝힌 바 있다. (P.197)
알리바바가 쉰시 프로젝트를 통해 중국 제조업에 기여하고자 했던 목표는 크게 3가지다. 첫째는 소비자가 원하는 다양하고 개인화된 상품 수요를 최저 비용으로 충족시키는 것, 둘째는 더 많은 중소 제조 공장이 소량의 유연한 맞춤형 생산 능력을 갖출 수 있도록 지원하는 것, 셋째는 개인, 중소기업, 디자이너, 판매상 등 더 많은 생태계 파트너들을 의류 산업에 참여시켜 공급과 수요의 효율을 높이는 것이었다. (P.207)
쉬인이 스마트 팩토리를 구동시킨 하위의 핵심 역량은 결국은 데이터, 인공지능, 디지털화된 인력 조직이다.
대량의 빅데이터를 분석해 시장 수요와 트렌드를 신속히 이해했고 인기 상품과 새로운 동향을 예측했으며 이를 기반으로 상품 디자인과 생산을 진행했다. 또한 인공지능 기술을 활용해 생산 과정을 최적화하고 생산 효율과 품질을 향상시켰으며 디지털인텔리전스센터와 디지털 엔지니어 인력을 근간으로 제조업에 필요한 전 영역을 디지털 영역으로 끌어올렸다. 쉬인은 앞으로 동향과 움직임이 주목되는 기업임에 틀림없다. (P.217)
7. '신유통' 리테일 전략
현재까지 중국에서 등장한 신유통 비즈니스 유형은 크게 3가지다.
첫 번째 신유통 유형은 소비자 편의성 중심으로 온라인과 오프라인 쇼핑 채널을 융합한 O2O(Online to Offline) 모델이다.
두 번째 유형은 소비자가 네트워크를 이룬 공동구매 방식으로 신수요와 신시장을 개척한 C2B(Customer to Business) 모델이다.
서 번째 유현은 소비자와 생산자의 직거래라는 신유통 방식을 구현한 C2M(Customer to Manufacturer) 모델이다. (P.258)
Chpter 3) 빅테크 리테일 4.0
1. 진출 전략 : 새로운 비즈니스 솔루션
아모레퍼시픽 CEO와 나눈 대화가 기억난다. “전 세계 프로스티지(고급) 브랜드가 성장하는 동인은 결국 중국인이었습니다. 아모레 면세점 매출의 대부분도 중국 유커가 차지합니다.“ 나의 대답은 이러했다. ”중국인을 어떻게 타깃 할지가 중요한데, 14억 명 잠재 소비자를 오프라인 매장으로 다 커버할 수는 없습니다. 결국은 중국 디지털 플랫폼이 관건입니다.“ 한국 기업들도 중국 전자상거래의 중요성은 인지하고 중국 디지털 플랫폼 기업들과의 적극적인 협업이 필요하다. (P.272)
2. 편승 전략 : 글로벌 플랫폼과 제휴
중국 리테일 플랫폼들의 움직임은 결코 중국에서 한국 시장으로 상품을 판매하는 단방향 글로벌 시장 공략으로 끝나지 않을 것이다. 글로벌 소비자와 공급자가 국경 간 경계를 허물고 점점 더 융합하는 단계로 나아갈 것이다. 이미 중국의 테무와 쉬인의 경우 미국 상품을 한국과 일본에서 판매하고, 동시에 한국 상품을 미국과 유럽 등으로 판매하는 글로벌 판매와 공급사슬을 구축한 것이 그 예시다. (P.301)
3. 리딩 전략 : 트렌드 변화 선도
핀둬둬가 빠르게 성장할 수 있었던 배경에는 기존 알리바바나 징둥이 목표하지 않았던 블루오션을 공략했기 때문이다. 월평균 가처분 소득이 2,000위안(한화 약 38만원) 미만인 저소득층은 중국 전역 가구 수의 60%를 차지하는데, 핀둬둬는 이들을 공략했다. 또한 유저의 65%가 3선 이하의 지방 중소도시에 거주하고 중년과 노인층의 비율도 높은 편이다. (P.311)
[책장을 덮으며]
알테쉬(=알리바바, 테무, 쉬인)의 성장세가 무섭습니다. 저도 주변에서 “알리바바, 테무는 어떻게 될까요? 쿠팡과 네이버는 괜찮을까요?”라는 질문을 많이 받습니다. 이 책을 읽기 전까지는 알테쉬는 그저 중국의 싼 물건을 파는 플랫폼 정도로만 생각했습니다. 하지만 이 책을 통해 알게 된 알테쉬의 성장 비결에는 놀라울 정도로 계획적이고 치밀한 IT 기술이 있음을 알게 되었습니다. 한국의 플랫폼들이 판매수수료를 통한 이익을 추구할 때, 중국의 알테쉬 플랫폼은 단순한 판매중개를 뛰어넘어, 수요를 창출하고 입점사의 비즈니스 경쟁력을 높여주는 상생의 발전을 도모하고 있었습니다. 한국의 플랫폼들이 입점업체에게 단가인하를 통한 이윤을 남기고 있을 때, 중국의 플랫폼들은 입점업체가 해당 국가를 뛰어넘어 글로벌 판매채널을 확보할 수 있도록 도움을 주고 있다는 사실이 놀라웠습니다.
단순히 물건을 싸게 파는 줄로만 알고 있었던 중국의 알테쉬 플랫폼. 그 실체를 알게 되니 중국의 플랫폼이 아닌 최신 트렌드를 선도해 나가는 글로벌 플랫폼임을 알 수 있었습니다. 마지막 책장을 덮으며 다시 보게 된 이 책의 제목. ‘알리 쇼크(Alibaba Shock)’. 말 그대로 충격적이고 신선한 자극을 주기에 충분했습니다.
