시너지어스가 제안하는 새로운 OKR의 방향
구글 벤처스의 CEO이자 실리콘밸리의 구루로 불리는 존 도어는 이렇게 말했습니다. "OKR은 목표 달성을 위한 최고의 도구다." 그리고 페이스북 COO 셰릴 샌드버그는 저서 <린 인>에서 다음과 같이 설명했습니다. "목표 관리 시스템으로서 OKR은 모든 직원이 각자의 일에 책임감을 갖고 임하도록 도와준다." 이쯤 되면 혁신적인 경영 기법임에 틀림없습니다. 그럼에도 불구하고 일각에서는 비판의 목소리가 끊이지 않는 이유는 성과 측정 기준이 모호하다는 지적들입니다. OKR은 과정에 집중하는 성과 관리 지표로 KPI와는 다른 양상을 보입니다.
OKR의 핵심은 구성원 모두가 공감할 수 있는 명확한 목표 설정에 있습니다. 그래야만 제대로 된 평가 및 보상 체계가 구축될 수 있기 때문입니다. 따라서 리더는 팀원들과 함께 끊임없이 소통하며 피드백을 주고받아야 야 하는데, 이러한 조직문화가 잘 잡혀있지 않으면 OKR의 도입 자체가 힘들 수 있습니다.
물론 쉽지 않은 일입니다. 자칫하면 독단적이고 권위적인 리더십으로 비칠 수도 있기 때문에 충분한 대화와 토론을 통해 합의점을 도출해야 합니다. 만약 그것이 어렵다면 차라리 기존 방식대로 운영하거나, 조직문화를 다시 재구성한 뒤 OKR을 도입하는 것도 좋은 방법입니다.
제가 일하고 있는 시너지어스에서도 OKR을 도입하고 많은 어려움이 있었는데요, 이번 4분기 OKR에서 가장 대표적으로 머리가 터질 것 같은 문제는...
ROY(신입 디자이너) : 업무랑 OKR을 병행하는 게 힘들어요
GAV(브랜드 매니저) : 조직의 O와 정렬이 잘 안 된 거 같아요.
였습니다.
구성원 전부가 공감하는 문제점이라 시너지어스의 조직문화 전문가인 JAY와 함께 구성원 전부가 회의를 통해서 이 일을 해결하려고 노력했습니다. OKR분기 미팅은 개인이 OKR을 하면서 아쉬웠던 점보다, OKR을 할 때 방해됐던 것 위주로 리스트업을 해 주고 그것을 계속 보면서 4분기의 새로운 OKR을 작성했습니다.
물론, 이 모든 일이 순차적으로 진행될 수 있던 건 시너지어스는 협업, 소통을 가장 중요한 가치로 두고 있기 때문이었습니다. 서로 충분한 대화가 가능한 조직문화를 가지고 있었기에 문제들을 빠르게 고쳐 새로운 OKR을 세우는 것이 가능했습니다.
결론은 '우리 조직만의 OKR을 만드는 것'이었습니다. 저희는 이 OKR을 S-OKR이라 부르기로 했습니다. 살짝 공개하자면 회사의 OKR -> 팀 OKR -> 개인 OKR 까지 과정이 많아 정렬이 어렵다는 의견이 있었습니다. 여기서 저희는 개인 OKR을 삭제하여 팀 단위로 OKR을 실행해 보기로 했습니다.
또한, 각 팀이 따로 회의하지 않고 한 번에 OKR 회의를 해야 서로 자연스럽게 협업할 수 있다는 의견을 받아 팀 OKR을 세울 때 컨설팅 팀과 마케팅 팀이 한 자리에 모여 회의를 하였고 서로가 협업해야 하는 일들에 있어서는 서로에게 조언을 받으며 KR 수립했습니다.
조직마다 문화의 성격이 다르기 때문에, OKR의 목적이 달라지지 않는 범위 내에서 잘 응용하여 쓰는 것이 중요합니다. 조직의 성격에 맞게, 조직문화에 맞게 OKR-A, OKR-B 등 다양한 형태의 OKR 형태가 나올 수 있습니다. 어떤 조직들은 S-OKR이 맞을 수도 있겠지요.
포인트는 이것입니다. 조직의 OKR과 개인의 OKR을 잘 정렬하는 것, 서로가 정한 KR이 너무 이루기 어려운 목표는 아닌지 확인해 주는 것, 그리고 차후 OKR을 잘 실행하기 위해 회고하는 것.
- 회사에서 OKR을 도입해서 머리가 터질 것 같은 문제를 가지고 계신 분들은 댓글로 편하게 질문 주세요!
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