사람을 얻자

마음의 소통이 되어야 한다

직장 생활에서 흔히 일어날 수 있는 이야기이다.

상사가 부하직원을 불러 묻는다.

"그래, 제품의 재료비는 얼마나 되나요?”

그러나 부하직원은 속 시원히 말하지 못하고 지금 현재 무엇 때문에 진행 중이고 또 다른 일들이 있고 중구부언하면서 상사가 원하는 재료비는 정확히 얼마라고 대답을 못하고 있다.

재료비가 몇 프로(%) 되는지 알아야 대체적인 총 가격 등이 유추되어 경영적 판단을 하려는데 부하직원은 대답을 못하고 있다.

답답해진 상사는 업무 처리를 도대체 어떻게 하느냐고 호통을 치고 본인이 원하는 말만 쏟아내며 지시를 하고 소통을 중단하는 경우를 흔히 볼 수 있다.

부하직원은 재료비를 파악하는데 남 다른 어려움이 있었을 것이다. 부품의 종류가 많거나 특정 부품에 대해서는 시중에 표준 단가가 없고, 주문 제작인 경우 견적을 요청하였지만 아직 회신이 없는 등 여러 가지 이유가 있을 것이다. 그래서 총재료비를 쉽게 말하지 못했을 것이다.

상사의 경우 자신의 직무에 맞는 경영적 판단을 위하여 정확하지는 않아도 개략적인 총재료비에 대한 판단이 있어야 다음 단계인 경영 전략에 대한 한 걸음 더 발전할 수 있었을 것이다.

하지만 이런 식의 대화로는 우선 급한 대로 상사가 원하는 소기의 목적은 달성할 수 있을지라도 부하사원의 육성이나 자발적인 충성심까지 내 편으로 만들기는 매우 어려울 것이다.

부하사원 입장에서 보면 내가 하고 싶은 이야기를 하지도 못하고 상사가 원하는 대답만을 요구한다면 다시는 대화하고 싶은 마음이 사라질 것이다. 상사에 대한 충성심도 자발적인 소통도 더 이상 원치 않을 것이고 심지어는 마주하는 시간을 갖지 않으려고 의식적으로 피해 다닐 것이다.

이럴 때일수록 상사는 부하사원이 비록 현업을 이행하는데 좀 답답한 점이 있다 하더라도 마주 보며 끝까지 들어주어야 한다. 들으면서 왜 어려움이 있는지 무엇 때문에 어려움을 이야기하는지 이해를 높이는 기회로 삼아야 한다.

다 듣고 난 다음, 다른 관점에 대한 배려와 해결책을 제시하여 부하사원이 납득할 수 있도록 지도해 주어야 한다.

이렇게 하다 보면 부하직원도 왜 상사가 총재료비가 급하게 필요한지 알게 되고 비록 정확하게 집계되지는 않았지만 자신의 관점에서 개략적인 총재료비를 예측하여 상사가 우선 경영 판단을 할 수 있도록 도와줄 수 있을 것이다.

눈앞에 보이는 결과나 이익을 추구하느냐 아니면 사람을 경영하느냐의 선택은 매우 중요하다. 회사 규모가 작은 중소기업일수록 한 분야의 전문가를 양성하는 것이 쉽지 않다. 전문가를 육성하기 위해서는 눈앞의 성과보다는 사람을 경영하는 것이 장기적으로 훨씬 더 유용하다.

그래서 상사일수록 듣는 습관을 키우고 사람을 이해하려고 노력해야 한다.

업무의 결과도 중요하지만 진정한 소통은 대화 상방 간의 내면이 이해되고 협조할 수 있도록 하는 마음의 소통이 되어야 한다.

당장 눈앞의 성과보다는 진정성 있는 소통으로 사람을 얻도록 해야 한다. 회사 성장의 본질이다.