매력있는 리더 되기
구성원들을 움직이기 위한 요소를 지금까지 알아보았습니다. Vision도 필요했고, 구성원별 맞춤 Benefit도 필요했습니다. 우리는 이것만 알면 될까요? 예를 들어, vision과 mission 등의 제목과 빈 칸이 적힌 양식을 한 장 만들고, 각 구성원별 면담 기록을 통해 원하는 benefit이 무엇인지 추적해볼 수 있는 다른 양식을 또 한 장 만든 뒤, 이것을 주기적으로 채워나가기만 하면 되는 것일까요?
리더로 하여금 조직의 앞날을 고민하게 해주고 각 구성원들에 대해서 신경쓰도록 한다는 측면에서는 맞습니다. 그러나 리더가 구성원을 성공적으로 설득하게 한다는 측면에서는 아닙니다. 왜냐하면 제가 지금까지 말씀드린 것은 설득에 관하여 이성적인 내용, 시스템 적인 내용만을 설명드린 것이기 때문입니다. 이것은 반쪽에 불과합니다.
인간이 이성적이기만 하면 되지 않느냐고 혹시 생각하신다면, 눈을 감고 지난 세월 만났던 리더들을 떠올려보세요. 입으로만 잘났던 리더가 있지는 않았나요? 사람이 똑똑해서 도저히 말싸움으로는 이길 수 없었지만, 그렇다고 그 때문에 진심으로 그 사람을 도와주고 싶었는지요? 아마 아니었을 겁니다. 사람의 선택은 이성만으로만 이루어지지 않기 때문입니다. 얼마 전까지 “조용한 퇴사”라는 단어가 유행이었습니다. 오로지 문서로 규정된 업무에만 충실하고 기타 부가적인 일은 절대로 하지 않는 구성원의 행동양식을 부르는 말입니다. 이성적으로만 설득하고 마음을 담아내지 못했을 때 이런 상황이 발생합니다.
같은 Vision, Mission 그리고 Benefit이 제시된다 하더라도 리더가 누구냐에 따라 효과가 다를 수 있습니다. 이 효과를 높이는 리더가 되는 방법에 대해서 다루어 보고자 합니다.
[라포르(Lapor)]
이제 라포르라는 단어는 상식이 되었습니다. 어디서든 이런 말을 들어보셨을 겁니다.
“낯선 상태에서는 설득을 하기 전에, 요청을 하기 전에, 의견을 나누기 전에 먼저 두 사람 간의 라포르를 형성해야 한다.”
라포르를 검색해보면 상호신뢰관계 또는 친밀감이라는 말로 번역되어 나옵니다. 자 그러면 쉽습니다. 우리는 술자리를 가지든 어떻게하든 상대와 아무튼 친해지기만 하면 자연히 라포르는 형성되는 것일까요? 아니면 관련한 많은 가이드라인에서 이야기 하듯이 일단 아이스브레이킹을 하면서 스몰 토크를 한 뒤에 상대방이 하는 말을 무엇이든지 귀를 기울여 경청해주면 라포르가 형성되는 것일까요?
라포르는 본래 심리치료와 최면요법에서 그 유래를 찾을 수 있는 말입니다. 그래서 라포르에 대해 깊게 이해하려면 해당 분야의 전문가들의 이야기를 들어보아야 하지요. 이와 관련하여 재미있는 일화가 있습니다.
한 주유소에서 노부부가 낡은 차를 몰고 들어와 멈추더니 운전석에서 할아버지가 내려 차를 고치기 시작했습니다. 할머니는 할아버지 뒤에서 이를 지켜봤지요. 그리고 시동을 건 순간, ‘펑’하는 소리와 함께 엔진이 폭발해버렸습니다. 다행스럽게도 차에 타고 계신 할아버지는 별 탈이 없었지만 할머니는 화상에 타박상을 입었습니다. 더하여 갑작스런 폭발에 너무 놀란 탓에 할머니는 순간적으로 공황상태에 빠져버리고 말았지요. 그래서 소리를 지르면서 너무나 괴로워하였죠. 주유소 안 까페에 있던 한 최면사가 이를 보고 황급히 할머니에게로 달려갔습니다. 그리고 할머니와 몇 마디를 나누었죠. 그러자 할머니는 놀랍게도 쉽게 안정을 찾고 구조대가 주유소로 도착할 때까지 편안히 대화를 나누면서 기다릴 수 있었죠. 이 최면사는 할머니에게 무슨 말을 한 것일까요? 무슨 말을 했기에 할머니가 고통을 잊고 구조대를 기다릴 수 있었을까요?
최면사 제럴드 카인이 한 말은 다음과 같았다고 합니다.
“저는 의사입니다. 보니까 아무렇지도 않네요. 당신은 괜찮을거에요. 진정하고 잠시 이야기라도 하면서 구조대를 기다릴까요?”
라포르의 반대말은 비판적인 상태, 날선 상태입니다. 아무리 친밀하고, 서로를 안지 10년이 넘은 사이라도 하는 말에 사사건건 트집을 잡고 따지는 사람과는 라포르를 형성했다고 말할 수 없습니다. 위 사례에서 할머니는 비판의 방패를 완전히 내리고 의사(라고 주장하는 사람)의 말을 전적으로 신뢰하고 그의 말을 듣게 되었습니다. 이것이 라포르입니다. 게다가 이 대화에서는 경청이나 아이스브레이킹 등의 기술적인 방법은 전혀 들어가지 않았다는 것에 주목해주세요.
우리는 라포르 획득을 기존과 다른 면으로 접근할 필요가 있습니다. 단순한 친밀감이 아니라 수용성이라는 측면으로요.
[리더로서의 정당성을 획득하기]
방금의 일화에서의 가장 핵심적인 문장은 바로 “저는 의사입니다” 일 겁니다. 갑작스런 엔진 폭발로 패닉에 빠진 할머니를 그 한마디로 진정시킬 수 있었죠. 거짓말이었지만, 긴급하고 황망한 상황에서 이후의 메세지를 설득하고 수용시키는데에는 아주 효과적인 전제로 작동했습니다.
이제 우리가 속한 일반적인 조직의 경우로 돌아와 보겠습니다. 조직은 언제나 주어진 목표 달성을 위해 바쁘죠. 여러 가지 돌발적인 변수가 항상 발생하고, 바쁜 시간 속에서 문제들을 해결해나가야 합니다. 쉬운 문제들은 구성원이 알아서 해결할테지만, 어떤 문제들은 아주 복잡하게 꼬여있을 겁니다. 어쩌면 문제가 긴급하면서도 심술궂게 꼬여있어 이를 발견한 구성원들이 패닉에 빠져버릴지도 모릅니다.
이러한 문제 상황에서 리더가 맨 먼저 말해야 할 핵심적인 문장은 이번에도 역시 “저는 리더입니다” 일 겁니다. 하지만 지금은 엔진이 폭발한 것처럼 다급한 상황이 아니죠. 그래서 구성원이 눈을 동그랗게 뜨고 묻습니다. ”당신은 왜, 무슨 근거로 나의 리더입니까?“ 이제 여기에 당신은 어떻게 대답할 수 있을까요?
우리는 여기서 이론을 하나 참고해볼 수 있을 것 같습니다. 사회학자 막스 베버는 리더가 정당성을 얻는 권위의 유형으로 아래의 3가지를 지목했습니다.
1) 전통적 권위 : ‘전통’적으로 권위가 있다고 간주되는 사람에게 부여되는 권위
2) 합리적-법적 권위 : 법적 사항에 근거한 절차적 정당성을 통해 부여된 권위
3) 카리스마적 권위 : 개인의 매력과 능력에서 나오는 권위
위 3가지는 이상적인 유형으로, 현실의 분석을 위해 분류되었을 뿐 서로가 독립적으로 존재하는 것은 아닙니다. 그래서 어느 하나만 가지고 있는 케이스는 없습니다. 이해를 돕기 위해 예를 들어 봅시다.
한국의 명문 프로농구팀 감독으로 김농구 씨가 임명되었습니다. 그는 규정에 명시된 감독 선출 절차(서류 심사, 1차 면접, 2차 면접 등)를 통해 선임되었습니다. 다만, 그는 프로 선수 출신은 아니었습니다. 고등학교 시절 선수 경력은 있었지만 아쉽게도 프로 무대를 경험하지는 못했지요. 대신 오랜 세월동안 코치로서 훌륭한 경력을 보냈으며, 구단에서도 이를 높이 평가하여 감독에 선임된 것입니다. 그런데 한국의 프로농구팀은 프로 선수 출신이 감독을 해야한다는 풍토가 암암리에 있었고, 특히나 김농구 씨가 맡게 된 팀은 자팀 출신 레전드 선수가 쭉 감독직을 맡아온 전통이 있었습니다. 김농구씨의 외모는 선수라기 보다는 회사원 같은 인상의 사람입니다. 키도 선수들 대비 작았고, 성격도 호전적이라기 보다는 친화적인 스타일의 사람입니다.
김농구씨의 권위를 베버의 유형에 따라 나누어 평가해 봅시다.
1) 전통적 권위 : (약함)
- 리더라면 반드시 ‘유명 선수’ 출신이어야 한다는 인식으로 가득한 환경이나, 그는 프로 경험이 없음
- 나아가 자팀의 레전드급 선수가 그동안 감독을 맡아왔던 전통에도 크게 어긋남
2) 합리적.법적 권위 : (강함)
- 정해진 절차를 통해 선임됨.
- 선임 당시의 회의록 및 점수 등이 투명하게 공개되는 경우, 본 권위를 더 인정받을 수 있음
3) 카리스마적 권위 : (중간)
- 코치로서의 탁월한 경력이 선수로 하여금 호기심을 유발할 수 있음
- 용모와 성격이 선수들이 생각하는 리더의 이미지에 부합하지 않을 수 있음
결론적으로 김농구씨는 아직 충분한 권위를 갖고 있지 않은 것으로 평가할 수 있을 것 같습니다. 아마 부임 이후 초창기에 많은 어려움을 겪을 겁니다. 선수 및 코칭단의 협력을 이끌어내는데 어려움이 있을 것으로 예상됩니다. 다행히도 합리적.법적 권위만큼은 강하여 하극상 같은 극단적인 상황이 발생하지는 않겠지만, 전통적인 가치관을 가진 다수의 인원은 지시에 소극적으로 저항할 것이고, 변화나 신선함을 생각하는 일부 인원만이 지시에 호응할 것입니다. 김농구씨는 코치로 보여온 그 능력으로 돌파할 수 밖에 없을 것 같습니다.
[진심을 보이기]
베버의 지배 유형 이론은 김농구씨처럼 권위가 정당화되는 조건들을 분석하는 데 유용합니다. 그러나 이 이론에는 한 가지 근본적인 한계가 있습니다. 그것은 리더에 대한 구성원의 외적 인식과 구조적 조건에만 초점을 맞춘다는 점입니다. 다시 말해, 리더가 리더로 인정받기 위한 제도적·상징적 조건은 조명하지만, 실제로 구성원이 리더를 따르게 만드는 심리적 교감과 상호작용의 역동에 대해서는 충분히 설명하지 않습니다. 이는 이론의 명칭이 ‘지배 유형’이라는 점에서도 드러납니다. ‘지배’라는 말은 기본적으로 상명하복의 일방향적 소통 구조를 전제합니다. 리더는 말하고, 구성원은 따릅니다. 이런 구조 속에서는 리더의 자질이나 정당성 조건만 논의될 뿐, 구성원이 어떻게 반응하고 내면화하는지는 부차적으로 다루어집니다.
생각해 봅시다. 베버가 말한 모든 권위를 다 가진 사람이 있지만 당신에게 무관심한 리더와, 좀 권위에 결격사유가 일부 있지만 당신과 진한 감정적 교류와 연대감을 가진 리더가 있다면 당신은 누구를 따르겠습니까?
감정적 교류를 진하게 얻어내는 방법은 사람마다 스타일이 다르고 상황마다 다르겠지만, 크게 정리하면 다음의 3가지로 나눌 수 있을 것 같습니다.
1) Vision에 대한 강한 확신
불안한 상황일수록 리더가 보여주는 확신은 팀원에게 큰 안정감을 줍니다. 제럴드 카인이 “당신은 괜찮습니다”라고 하자 금세 안정을 되찾았던 할머니의 이야기를 다시 떠올려주세요. 이는 타인의 확신이 갖는 심리적 힘을 보여줍니다.
사람은 위기에 처했을 때, “내가 틀리지 않았다”는 확신을 갖고 싶어 하지만, 그와 동시의 스스로의 판단만으로는 부족하다는 걸 잘 알고 있습니다. 우리는 삶의 과정에서 자신의 판단이 틀릴 수도 있다는 경험을 누적해왔고, 그렇기에 불안한 순간일수록 다른 사람의 확신을 필요로 합니다. 특히 그 다른 사람이 리더이거나, 권위와 책임을 가진 위치에 있다면 그 확신은 곧 믿음이 되고, 행동의 기준이 됩니다.
또 사람은 본능적으로 열정적인 사람을 돕고 싶어하는 마음을 가지고 있습니다. 혹시 한 방향을 향해 전력을 다해 나아가는 사람을 본 적 있나요? 그의 확신과 열정은 반드시 내용에 동의하지는 않더라도, "무언가 도와주고 싶다"는 마음을 자아냅니다. 리더가 확고한 Vision을 향해 진심으로 헌신하고 있다면, 그 확신 자체가 주변 사람들을 움직이는 원동력이 될 수 있습니다.
핵심 문장 : “나는 진심으로 나의 Vision이 옳으며, 우리의 Mission이 잘 될 것이라고 믿어”
2) 상대를 향한 진심 보이기
사람은 자신이 무언가의 도구나 수단으로 이용된다고 느껴질 때 마음을 닫습니다. 계약 관계가 그러하죠. 서로가 원하는 것을 얻기 위해, 특정한 조건 하에 행동해야 할 사항을 규정한 것이 바로 계약입니다. 그래서 계약적 관계에서는 마음에서 우러나오는 행동을 기대할 수 없습니다. 용병에게 충성심을 기대하거나 요구해서는 안되죠. 약속된 일을 명확히 수행하는 것만을 요청해야 합니다. 다른 관계도 있습니다. 사람은 자신이 ‘존재로서 존중받고 있다’고 느낄 때 마음을 엽니다. 이는 서로 진심으로 상대가 지금보다 잘되기를 바라는 마음을 갖고 그것을 표현하는 관계입니다.
두 관계는 현상이 똑같아서 언뜻 봐서는 헷갈리기 쉽습니다. 두 사람이 협력하고, 약속하고, 모두가 잘 되기 위해 노력하죠. 하지만 두 관계의 내적인 마음가짐은 분명히 다릅니다. 존중받는 관계는 상대를 위해 그리고 이 관계를 위해 더 좋은 방향은 없을까 고민하고 더 노력하죠. 존중에서 자발적인 헌신이 시작되는 것입니다. 이용하는 관계는 서로 간에 정해진 것만 하고 그 다음을 하려하지 않죠. 그 이상을 요구하는 것에는 추가적인 대가를 요구합니다. 둘 중 어떤 관계가 장기적으로 더 성장할 것이고 더 높은 성능을 내게 될 것인지는 자명합니다.
그렇다면 어떻게 그런 관계를 구축할 수 있을까요? 말로는 수백번으로 해도 부족합니다. 그래서 제안드립니다. 먼저 베푸세요. 그것도 대가를 기대하지 말고, 예상되는 수준의 그 이상으로 베풀어야 합니다. 더 베풀라는 것이 돈이나 금전적인 부분에 대해서만 한정하여 말씀드리는 것은 아닙니다. 잘못을 용서해주는 것, 더 많은 관심을 보이는 것, 사소한 기념일 등을 기억해주는 것, 일상적인 생일 선물 하나에도 정성스러운 편지를 덧붙여 주는 것 등이 모두 이 베품의 범주 안에 포함되어 있습니다. 이런 내용들이 하나하나 쌓여나갈때 구성원은 당신이 사람들을 존중하는 마음을 가졌다고 여기게 됩니다.
주요 문장 : “나는 너가 잘 되기를 진심으로 바래”
3) 불완전함을 드러내는 솔직한 용기
뛰어난 리더에 대한 일화 그리고 그런 일화를 모아놓은 위인전을 읽노라면, 리더란 모든 것을 알고 모든 것을 할 줄 알아야 하며, 모든 상황에 대처할 계획을 가지고 있어야 하는 초인인 것처럼 여겨집니다. 하지만 우리 대부분은 초인도 아니고 위인이 아니기에 결코 그렇게될 수가 없지요. 그렇지만 “초인적인 리더” 이미지를 여전히 의식하기에, 그 간극을 어떻게 하면 메울 수 있을까 고민합니다. 많이 선택하는 방법은 가면을 쓰는 것입니다. 책잡힐 일이 없도록, 자신의 의사결정과정을 설명하지 않고 결과만 일방적으로 통보하고, 실패의 원인을 세상과 타인에게 솜씨좋게 떠넘기면서 억울한 표정을 짓습니다. 이런 리더 괜찮은가요?
사회심리학자 브레네 브라운(Brené Brown)은 ‘취약성을 드러내는 용기’가 리더십의 핵심이라 강조합니다. 사람은 완벽해 보이는 리더보다, 자신의 부족함을 인정하고 도움을 요청할 줄 아는 리더에게 더 깊이 마음을 엽니다. 솔직해집시다. 우리는 우리의 리더가 가진 장점과 약점을 사실 잘 알고 있습니다. 드러내놓고 표현만 하지 않을 뿐이죠. 우리의 리더가 본인의 약점을 애써 숨기기 위해 전전긍긍하는 모습을 안쓰러운 눈으로 지켜보던 경험은 다 있을 겁니다.
진심에서 비롯된 솔직한 고백은 방어심을 무장해제시키고, 인간적인 유대를 만들어냅니다. 요즘의 유튜브를 보아도 알 수 있습니다. 아무런 결점이 없는 깨끗하고 착한 순백의 연예인보다는 흠집도 있고 잘못도 있으면서 이를 시원하게 인정하며 자기 자신을 내려놓은 연예인들을 더 좋아합니다. 오히려 자신의 추문이 있었음에도, 아예 없었던 것마냥 숨기기만 하는 사람에 대한 평가가 제일 박하지요.
완벽한 척하는 사람보다 진심으로 “나는 여기까지밖에 못 하니, 당신이 필요하다”고 말하는 사람에게 우리는 더 쉽게 마음을 엽니다. 이때 솔직함은 단순한 약함의 노출이 아니라, 관계 속에서 신뢰를 선택하는 능동적 행위입니다. 에이브라함 링컨은 대통령에 당선된 후, 내각을 자신의 정적들로 구성합니다. 남북전쟁의 위기에서 스스로를 초인으로 포장하려 하지 않고 정적들에게까지 도움을 요청한 것이죠. 이 내각은 팀즈 오브 라이벌즈라고 불리우며, 전쟁을 승리로 이끄는데 공헌합니다.
측은지심이라는 말처럼 우리는 어려움에 처한 사람을 돕고 싶어하는 경향이 있습니다. 게다가 그 사람이 평소에 1) 하나의 비전을 향해 헌신하고 있으며, 2) 나에게 진심으로 다가오는 사람이라면, 그가 내미는 손은 단순한 요청이 아니라 관계와 팀워크를 강화하는 초대로 받아들여지게 됩니다. 마치 링컨의 요청에 반응한 수많은 정적들 처럼 말입니다.
다만 한가지만 주의해주세요. 본인의 취약성을 드러내라는 말이 무능함과 무기력함을 드러내라는 말이 아닙니다. 그 경우, 오히려 신뢰를 잃을 수도 있습니다. 진정한 리더는 문제를 직면하고 해결 의지를 보이는 동시에, 그 과정에서 다른 사람의 역량을 존중하며 도움을 요청할 줄 아는 사람입니다. 즉, 취약함의 표현은 ‘포기’가 아니라 ‘함께 가자’는 제안이어야 합니다
핵심 문장 : “나는 너가 필요하다”