생생한 재현의 대화
Visual Dialogue 01
보이는 대화를 통한 더 나은 삶과 일
Chapter 1. 왜? 비주얼 다이얼로그인가?
에드워드 호퍼의 그림에서 차용한 영화 셜리에 관한 모든것
쓱 광고-주용철
에드워드 호퍼의 그림 철길옆에서
쓱 광고 사진-주용철위의 사진과 그림은 한 장의 그림에서 파생된 현대 미디어의 가치 생산과정을 보여준다
1940년대의 미국의 산업주의가 만든 무생물화되어가는 듯한 사람들의 모습을 보여준 에드워드 호퍼의 그림의 그 강렬한 인상과 색채로 더 깊고 우울한 셜리의 삶을 보여주는 영화로 제작되었었다. 그런데 아이러니하게도 다시 물질팽장을 드러내는 모바일 쇼핑에 그림과 영상이 차용되며 모바일 산업의 팽장을 보여준다.
이미지는, 영상은 이렇게 사람들의 삶의 변화를 연상시키고, 그 이미지에 더한 다른 이미지,
다른 상황으로 이야기가 발전해 간다.
비주얼 다이얼로그는 대화 속에서 이렇게 이미지와 상황이 교차 연상 합성되면서 만들어내는
대화의 증폭과 교합, 재생산의 과정이 만들 협동 창조를 예견하며 시작되었다
< Visual Dialogue - 생생한 재현을 위한 상황 제시형 대화와 담론>
비주얼 다이얼로그는 언어가 갖고 있는 의미와 가치의 이미지화,
대화가 갖고 있는 의미와 가치의 이야기 형 재현을 말한다.
이미지, 이야기의 재현이 최초의 발화 과정을 거치며 바로 2차, 3차 연상작용을 일으키고
이미지들이 모여서 영화의 한 장면 같은 다이얼로그가 되고, 그것이 모여서 전체 영화가 되는
대화를 통한 상상력 자극과 상상의 합이 만드는 새로운 가치 창조를 추구하기 위한 것이다.
이를 통해 개개인간의 대화가 더 나은 결론에 이르고, 집단과 집단의 대화가 더 나은
구상과 협동 창조에 이르러 더 나은 삶과 일의 성과를 만들어 낼 수 있기 때문이다.
이 믿음은 지난 15년간 사람과 사람 간의 협업으로 늘 더 나은 구상을 꿈꾸고 실행해 왔던
나와 내 고객들, 학생들 , 그리고 파트너들과의 공동 작업을 통해서 더 확신하게 된 발견이다.
그간 해 왔던 일들을 정리하며, 사람과 사람 사이의 가치를 더 확장하는 과정, 사람과 사람 사이를
더 행복하게 하는 만남과 관계의 가장 중요한 부분을 찾고자 애를 썼다.
그리고 그 중심에는 늘 소통이 있었다. 그것도 그냥 툭툭 내던지는 소통이 아니라
정성을 다해 상대와 내가 보여주려 했고, 보려고 하는 의지가 작동하는 소통에 답이 있음을 확인했다
그리고 그 소통의 중심에서 가장 기본이 되고 가장 중요한 부분이 바로 보이는 대화임을 또한 확인했다.
이런 까닭으로 최근 내 삶의 가장 많은 시간을 할애하며 붙잡고 늘어진 화두가 “대화” 그것도 보이는 대화 (Visual Dialogue)이다. 지금까지 글로벌 기업의 임원, CEO, 리더분들의 창의 리더십이나, 조직개발
역량 개발 관련 콘텐츠 개발과 강의 프로그램 디자인과 코칭을 15년간 진행하며 결국 숱한 비즈니스
성과와 결과를 조정하는 주요 매개체가 소통방법이고, 그 차이에 따라 사람과의 관계나 일의 성과가
천상과 지옥을 오고 감을 수없이 보아 왔다
이러한 상황에도 불구하고 우리는 소통방법 전체를 통합하여 사용하는 방법을 배울 수 있는 곳은 흔치 않고
각각의 스킬 별로 따로 배우거나, 한 두 가지만을 습득하는 환경에 처해있다. 그도 프레젠테이션이나, 협상
등은 중요하게 다루면서 정작 협상의 과정에 이르는 동안 수많은 갈등을 야기시키는 대화에 대하여서는
정작 제대로 배워야겠다는 생각이나, 배울 수 있는 프로그램조차도 제대로 개발되어 있지 않다.
그러나 소통의 제일 전제가 되는 것이 Conversation-대화임에도 불구하고, 그 대화가 좀 더 목적성을 갖춘 논의-Discussion에서 조금 더 공개성을 갖춘 Debate (격식이 있는 공개 토론)등의 원리와 방법에 대해서는 일상의 가정사에서 배우고 익혀 나가는 것으로 치부되고 마는 형편이다.
이런 이유로 설득이나, 협상, 발표 등의 기초가 되는 대화 능력이 부실한 채로 더 고급하고,
난도가 높은 소통의 상황이 벌어지며 심한 갈등과 대립으로 마무리 짓는 경우가 허다하고, 일상의 대화들은 상대의 기분 느낌 상황 시간 등에 아무런 배려 없이 공급자 중심과 개인의 파워, 집단의 파워 등에 의해
내뱉어지는 일이 허다하다.
그런 이유로 파워의 반대편에 서있는 사람들에게는 늘 칼날 같은 말들이 하루에도 수십 번,
아니 수 백 번씩 쏟아져 들어오기 일쑤이다. 이런 상황들을 예리하게 주시하며 직장에서의 리더들의
대화와 구성원 간의 대화, 길거리에서의 대화 들을 들어보면 내 마음은 살얼음판을 걷는 것처럼
불안하며 언제 주먹이 날아갈지 아슬아슬하기만 하다.
대기업의 한 젊은 직원에게 리더가 던지는 말 “당신이 하는 일을 내가 믿을 수 있어? 믿어도 될까?”
라는 말을 듣고 기분이 괜찮냐고 묻자 “익숙해져서 괜찮아요”라고 한다.
듣기에 따라서는 별거 아닌 말처럼 들리지만, 정색해서 들으면 참으로 불쾌한 이야기이다. 그것도 외부
파트너 앞에서, 농담 반 진담 반으로 살짝 빈정기가 있는 말들이 만연해 있는 조직 문화에서 자존심과
책임감 있는 젊은 이들은 이 빈정기에 익숙해지기 전에 그 회사를 떠나게 된다. 그리고 회사는 다시 새로운
우수한 인재를 찾느라 수많은 비용을 들이고, 내부 리더들을 다시 교육시키고, 다시 입사 후 교육시키고,
회사 사람 만든다고 또 교육시키고, 말잘 듣는 사람 만든다고 또 리더의 훈련이 반복된다.
이런 대화 문화를 바꾸고 일상의 대화가 진심 어린 논의와 아이디어의 융합으로 바뀌는 대화의 방법은 없을까를 고민해 보았다. 하나를 말하면 다음 아이디어가 더해지고, 또 나은 다른 생각들이 더해지며
壯者의 말씀처럼 <하나의 주체와 또 하나의 객체가 만나 새로운 주체>를 만들어내는 대화의
참 의미를 맛깔스럽게 주고받는 대화법 그런 것이 있었으면 했다. 그리고 그 대화라는 것이
사람과 사람 사이에서의 다름을 드러내어 함께 만들 수 있는 무언가의 하나를 향해가는
여정이 될 수 있는 대화법, 그리고 서로가 다르기 때문에 함께 합일해 갈 수 있는
가능성들을 채워보며 신명 나고 희망 있게 미래로 발을 내디딜 수 있는 대화법을 생각해 보았다.
그것이 보이는 대화 <Visual Dialogue> 형식으로 가능함을 알게 되었다. 그리고 그 대화법의 발전이 그 위의 더 까다로운 조정을 필요로 하고 논리적 근거를 요구하는 설득이나, 각각이 갖고 있는 가치 있는 무언가를 혼돈 없이 주고받게 하는 협상이나, 자신들의 생각을 막연한 그 무엇이 아닌 구체적 변화를 보여주고, 변화를 견인하는 것이 무엇인지를 명확히 제시할 수 있는 제안 presentation에 이르는 가장 중요한 기초 체력 같은 것임을 발견하게 되었다.
Visual Dialogue는 상황 제시형- 다른 말로 이미지, 시나리오 제시형 대화를 의미한다,
일반적으로 우리의 언어 습관에 의해 활용되는 관념어 즉 사어를 배제하고 단어나 문장의 의미가 구체적 형태로 재현된 이미지나, 어떤 행위가 촉발하는 상황, 영향의 결과 등을 하나의 드라마, 영화, 시나리오 등의 스토리 형태로 제시되는 대화법을 의미한다. 이런 대화를 나누게 되면 크게 2가지의 놀라운 변화를 마주하게 된다
우선 뭘 잘 모르는 사람은 공부하고 와서 말을 해야 한다. 예를 들어 “이번 주말에 어디 갈까?” 하고 아내가
물으면 남편이 “어, 어디 경치 좋은 데 가서 맛있는 것 먹고 올까?”라고 대답하면 대뜸 아내는 “
그런 데가 어딘데???”라고 빽 반응이 올 것이다. 결론 결국 그걸 찾는 일이 아내에게 돌아갈게
뻔할 것이기 때문이다.
이런 대화가 어디 놀러 가는 데만 해당되는 것은 아니다. 새로 아이디어 구상을 해 오라고 아래 직원에게
기획안을 주문하는 리더의 경우도 마찬가지이다
“ 이번엔 좀 근사한 안으로 어디 젊은 사람 재능을 맘껏 발휘해서 한번 잘 구상해서 월요일까지 준비해서
월요일 아침 8시에 회의하자고” 한다 이 대화에서 정확한 것은 납기 마감일, 데드라인 밖에 없다. 이 주문을
받은 아래 직원의 머리 속엔 이 질문이 맴돈다. ‘도대체 근사 한 것이 뭐고 젊은 사람 재능은 무엇을 말하며,
잘 구상한다는 것은 무엇을 말하는 것인가?’ 그리고 주말까지 반납하고 나름 땀 흘려 만든 구상은 둘 중 하나
원래 한 기안의 열 배는 넘는 보충 주문에다, 아님 전혀 딴 방향의 주문을 가져오기 일쑤이다.
그리고 리더는 말한다
“ 왜 이렇게 말귀를 못 알아 들어!” 그러나 관찰자의 의견은 이렇다 “뭔 내용이 있는 말을 했어야
말귀를 알아듣지!” 아래 직원의 생각은 이렇다 ‘뭔 오더를 명확하게 주지도 않고, 해오면 다 맘에 안 든다고
그래 아님 지가 하든가’ 핀잔을 받아서 일단 기분이 나쁘다, 그래서 자기가 무슨 부당한 주문을 받았는지조차 분석하지 않고 그냥 기분 나쁘다. 해서 “아님 지가 하든가”라는 막 생각이 든다. 이래서 보고서가 30회라는
놀랄만한 숫자를 기록한다. 여기에서 만일 이 상황 분석을 잘해서 딱딱 따지는 직원이 있으면 이 직원은
딱 3년 안에 퇴직하던가 아님 골칫덩어리로 이리저리 밀리고 있을 가능성이 농후하다. 오직 1%에서 5%
정도의 직원만이 리더의 보이지 않는 마음 언저리에 맞거나 능가하는 결과를 가져와서 한 3~5번 만에 통과한다. 대개는 약아서 3개 정도의 기안을 가져와서 맘에 안 들어도 선택하게 만드는 방법을 쓰는
직원들이 빨리 통과한다.
이렇게 황당한 상황들을 기업의 리더와 팔로워들로부터 제거하고, 부모가 자녀에게 우격다짐으로 밀어붙이는 대화를 제거하고, 정치인이 선거 때마다 애매모호한 말로 국민에게 하는 속임수를 제거하고,
그 외 수많은 속임수와 무책임들 허세와 무지를 걷어내는 방법은 대화에 있다.
그것이 좀 더 고급한 근거와 가치들을 셈하는
설득과 협상에 이르기까지의 모든 소통 문제의 해결은 바로
<잘 보여주고 바라볼 수 있게 하는 "대화 방식 변화">에 있다.
왜냐하면 소통은 삶을 관통하는 모든 순간과 상황에 관계하기 때문이다.
우리는 소통을 통해 삶과 일의 성과와 결과를 조정하고 발전시키며 결론짓기 때문이다.
그리고 소통의 각 기법들은 어느 것도 저 홀로 가지 않는다.
Chapter 2. 왜? Communication 4 Skills Discussion, Persuasion,
Negotiation & Presentation + Question 능력은 함께 개발되어야 하는가? >
to be continued- Visual Dialogue 2편에서
2016.09.18 권영랑, 류건형 , 박준영 공동 연구 집필