권한위임의 함정 ! 권한 위임이 또다른 장벽이 되다.
과도한 권한위임이 조직을 더욱 권위주의적이고 경직스럽게 만들수도 있다는 ‘의도하지 않은 결과’가 나올수 있다는 점을 경계해야 한다.
K팀장이 권위주의 타파와 업무 효율성을 높이기 위해 팀내 4명의 워킹장에게 권한위임을 과감한게 시행한 것이 오히려 또 하나의 장벽을 만들어 팀분위기가 더욱 권위적으로 악화된 사례를 통해서 권한위임의 함정에 대해서 알아보자.
대기업의 경우 일반적으로 조직내 권위적이고 수직적인 업무체계가 자리잡고 있는 편이다. 요즈음은 팀장, 실장 등의 리더/상사에게 집중된 권한을 대폭 이양토록 하여 조직내 구성원들의 자율성과 창의성을 높이고자 하는 추세이다. 일반적인 시각에서는 권한위임을 한다는 것은 소수의 리더에게 집중되어 있는 권한을 분산시킴으로서 업무의 효율성 및 사무 생산성을 제고하면서 동시에 민주적이어서 좋은 것으로 대부분 인식한다. 하지만 권한위임에도 장.단점이 있는 바, 그 방식과 절차 등에 대해 제대로 이해하는 것이 중요하다.
리더가 과감히 시행한 권한위임 시도가 오히려 조직을 더욱 권위적으로 만들게 된 구체적인 사례를 들어 보겠다.
최근 노무부문에서 능력을 인정 받은 부장급 실무자가 총무부문의 팀장으로 보임을 받았다. 하지만 새로운 K 팀장은 당연히 총무팀 업무가 익숙하지 않은 상태에서 사외에서 진행되는 각종 의전행사와 이벤트에 참석해야 하는 등 내, 외부적으로 바쁜 업무를 처리해 가야했다. 출장 같은 외근 업무가 많은데다가 다양한 분야의 내근업무를 제대로 파악하기에는 상당 기간이 필요한 상황이었다.
그렇다보니 K팀장은 모든 업무를 팀장이 관리 운영하기에는 한계가 있어 팀내 4개의 업무파트를 맡고 있는 각 워킹장들에게 기존보다 더 많은 권한 위임을 선언하고, 워킹장들이 당분간 이전보다 더 적극적으로 권한위임을 받아 일상적인 업무 처리/서비스는 잘 대응토록 주문하였던 것이다. 업무를 아직 제대로 파악하지 못한 새로운 팀장의 적극적 개입을 대신하여 워킹장들이 더 많은 역할을 하게 하였다. 그래서인지 팀 업무가 특별히 막힘없이 전체적으로 잘 흘러가는 분위기가 잡혀져 가고 있었다. K팀장도 본인에게 집중되었던 업무를 위임하고 나니 다소 여유를 가질 수 있었고, 4명의 파트장에게 과감하게 권한위임을 하는 본인의 의사결정에 크게 만족해 해였다. 하지만 일정시점을 지나고 나니 ‘의도하지 않은 결과’가 나타나기 시작한 것이다.
팀장이 파트장에게 지나친 권한 위임을 한 것이 화근이 되어버렸던 것이다. 워킹장에게 부여해준 권한위임이 팀제의 원취지인 팀원-팀장간의 직접적인 관계에 중간에 워킹장이라는 또하나의 계층 또는 장벽(barrier)이 생기게 해버림으로서 팀원들 입장에서는 팀장과의 조직적이고 심리적인 거리가 더 멀어지는 경우가 생겼던 것이다. 당시 팀원은 30여명이었고, 각 워킹은 6~8명정도로 구성되어, 워킹장은 사실상 小팀장이라고 할 수 있었다.
보통 팀장은 기존의 조직에서 사원으로 입사하여 10년, 20여년 해당 조직내에서의 업무경험을 가진 직원이 팀장 보직을 맡는 경우가 다반사이다. 그러다보니 팀장이 되면 통상 업무적인 스트레스 보다는 실무자에서 팀장이라는 리더가 되어 팀원들을 잘 통솔, 관리, 리딩해가는 것이 어려운 것이다.
하지만 최근에는 외부 경력직 입사자를 팀장으로 채용하는 경우도 발생할 뿐만 아니라, 사내 경력개발 프로그램을 비롯하여 조직내 다양한 업무경험을 권장하는 분위기에 따라서 순혈주의가 아닌 외부 다른 팀 경력이 있는 팀장이 배치되는 경우도 많아지고 있다. 바로 상기의 K팀장의 경우가 여기에 해당된다.
문제는 타부서 경력의 팀장이 보직변경을 통해 부임되어 올 경우 현업 실무를 파악키가 어렵다. 그래서 신규 팀장의 경우 현안업무를 알아가는 과정에서의 어려움을 겪기 때문에 업무적응 초반기에는 팀내 워킹장(또는 파트장이라 칭함)에게 업무에 대한 협조를 요청할 수 밖에 없다. 신임 팀장이 일정 궤도에 오르기 까지는 워킹장들의 적극적 도움이 필요했던 것이다.
또한 팀장이 각 워킹장에게 요청하는 것은 현안업무 관리 및 리더로서 해당 워킹원들도 잘 관리해주기를 부탁하게 된다.
하지만 팀장이 기대하는 취지와 달리, 결과는 엉뚱하게 나오는 경우도 있다는 사실을 깨닫게 된 것이다.
즉, 팀장이 ‘워킹장’에게 강력한 권한위임을 하는 경우 결국 워킹장에게 ‘새로운 완장’을 채워주게 된 셈이다.
그러면 팀장의 원래 취지와 달리 워킹장에 대한 과도한 권한위임이 어떤 형태의 부작용을 일으켰는지 살펴보자.
첫째, 팀장은 업무 분장을 통해 ‘워킹장’이 업무 처리 및 해당 파트의 팀원 관리를 좀더 적극적으로 해줄 것을 요청 하게 된다.
팀장은 공식적인 업무시간 또는 회식 시간 등을 통해 공공연히 ‘워킹장 중심으로 현안처리 및 관련 업무를 잘 추진해주기 바란다’라고 공언을 한다. 겉으로 보면 팀장의 권한을 워킹장에게 위임해주고 탈권위하는 느낌을 주곤 한다. 덕분에 워킹장 입장에서는 어깨에 힘이 좀 더 실리게 된다. 해당 워킹내 팀원들 입장에서는 기존의 ‘팀장- 팀원’ 관계가 이제는 ‘팀장-워킹장-워킹원(팀원)’ 관계로 바뀌게 된다. 즉 팀원 입장에서는 중간 단계에 워킹장이 생기면서 기존 팀장과의 2단계에서 이제는 3단계의 조직이 되어버린다는 것이다. 그래서 파트원 입장에서는 좋은 아이디어를 제안을 하거나, 개인적 고충 상담을 하고 싶더라도 항상 파트장에게 보고 후에만 팀장까지도 보고 할 수 있다고 판단한다. 결국 해당 파트의 팀원 입장에서는 불필요한 한 단계의 의사결정 구조가 더 발생한 것이다.팀제 본연의 장점인 팀장과 팀원과의 관계에서 직접적 소통에 인위적인 차단막이 생긴꼴이 된 것이다.
둘째, 권한 위임을 받은 워킹장은 말그대로 해당 파트의 장(長)으로서의 책임과 역할을 하게 된다.
워킹장은 해당 워킹원들의 업무를 챙기게 시작하게 되고, 워킹내 팀원들에 대한 관리를 본격화하게 된다. 워킹장으로서는 이번 기회에 본인의 역량을 잘 발휘하여 팀장으로부터 ‘인정’받고자 하는 동기부여가 생긴 셈이다. 워킹장 입장에서도 이전보다 팀장이 더 많은 권한 위임을 해주다 보니 점차 워킹원에 대한 통제 권력이 생기게 되면서 은연중에 상사로서의 ‘갑질 양상’이 서서히 나타나게 된다는 점이다. 결국 팀장이 워킹장이라는 ‘완장’을 채워준 셈이 되어 ‘완장문화’가 나오게 된다. 통상적으로 4명의 워킹장 중에 가장 우수한 워킹장이 팀장이 될 가능성이 높다는 점을 고려해보면 지금의 워킹장은 예비 팀장으로서의 업무 수행을 하는 것이로 할 수 있고 그 역할과 책임을 잘 하고 싶은 욕구는 당연한 것이라 볼 수 있다. 그 정도가 심하게 되면 자연스럽게 완장문화로 나타날 수도 있는 것이다.
반면에 워킹원 입장에서는 또 한 명의 직속 상사가 생긴 셈이다. 워킹장의 권한이 더 커지면서 자연스럽게 팀원과 팀장과의 관계는 소원해지게 되는 것이다.
셋째, 팀원(워킹원)들의 불만사항이 고조된다는 점이다.
팀장의 권한위임이라는 순수한 의도는 결과적으로 팀원들의 불만을 더 초래하게 되었다. 팀장이 업무 편의상 워킹장에게 권한 위임을 하였지만 대부분의 워킹장의 경우 인사고과 건이 없는 경우가 많다. 팀원 입장에서는 팀장 외 또 인사 고과권이 없는 또하나의 상사가 한 명 더 생긴 셈이다.
공공연한 팀장의 권한 위임을 다소 부정적으로 재해석 해보자면
‘ 팀원 여러분! 팀장이 너무 바쁘다 보니 팀원 여러분은 앞으로 현업 업무는 대부분 워킹장과 상의해서 처리 하고, 바쁜 팀장인 나에게는 함부로 찾아오지 말고, 정말 불가피 한 경우에는 워킹장과 함께 저에게 찾아오세요. 가능한 저에게 오지 마세요’라는 는 뉘앙스로 비쳐질 수도 있다는 점이다.
당연히 팀원들은 이제 팀장을 만나서 업무적, 개인적 미팅을 하려고 해도 워킹장을 거치지 않고 팀장에게 바로 접근하는 것이 오히려 눈치가 보이고 부담이 되기 시작한다. 그러면서 팀원들은 점차 팀장으로부터 멀어지기 시작하는 것이다. 자연스럽게 팀원들 사이에는 팀장과의 업무관계에 있어서도 불만이 생기게 된다. 특히 일부 워킹장의 리더십이 바람직하지 못할 경우(예, 완장문화 등)는 상황은 급속도로 나빠지게 된다는 점을 명심해야 한다.
이처럼 K팀장은 부임 초기 신규 업무 파악을 위한 연착륙를 기대하며 과감한 권한위임을 했고, 워킹장들도 좋아했고, 제 3자의 입장에서 보더라도 팀장의 권위를 많이 내려 놓는 듯한 뉘앙스로서 이전 보다 민주적이고 수평적인 조직문화가 생기는 듯 했는데 오히려 기대치와 다른 정반대의 결과가 나오게 된 것이다. 당황스러운 결과이다.
다행히 K팀장은 사태 파악이 빨랐고 열린마음으로 직원들과의 소통을 통해서 위기를 기회로 만들어 가면서 이전보다 더 ‘ 강력한 팀웍’을 만들어 갈 수 있었다. 어떻게 문제를 해결 했을까?.
K팀장이 취한 대응방안을 보자.
첫째, 다행히 팀장은 이런 상황을 재빠르게 인지하게 되었다는 점이다. 상황이 이렇게 까지 오게된 것을 팀장은 어떻게 알아낼 수 있을까? 팀원들중 누군가가 팀장에게 이런 ‘불편한 진실’을 이야기 해주었던 것이다. 다행히 팀장은 신규 업무를 파악해가는 과정속에서도 팀원들과의 정기적인 1:1 면담/대화과정을 해왔고 그것을 통해서 팀원들의 고충사항을 잘 파악하게 된 것이다.
둘째, 평상시 팀장은 팀원들과의 면담관리를 해왔던 것이 위기상황의 조기경보을 인지하게 되었다. 통상 팀원들은 이런 부정적이고 미묘한 분위기와 뉘앙스에 대해서 느끼더라도 잘 표현하지 않는 경향이 크다. 하지만 평상시 팀장에 대한 믿음과 신뢰가 존재한 덕분인지 팀원들은 팀장과의 면담과정에서 팀장에 대한 서운함과 더불어 지금의 워킹장에 대한 불만 토로 및 권한위임에 의한 변화된 관리가 팀원들이 느끼는 고충 등 세세한 이야기를 팀장에게 이야기 하였다는 점이다.
셋째, 팀장은 현재의 상황을 전면적으로 공개하고, 워킹장들과 의논해서 문제를 풀어갔던 것이다. 워킹장에 대한 워킹원의 불만이 제보 될 경우에 팀장은 해당 워킹장과의 미팅을 통해 현실직시와 앞으로 관리 개선 포인트를 서로 주고 받았다. 워킹장들도 사실은 미래의 팀장이 될 재목이다. 본인들도 팀장이 권한위임을 준 만큼 잘 해보려고 한 것이지, 결코 완장문화를 즐기려고 한 것은 아니라는 점은 공감하게 되었다. 왜냐하면 본인들도 처음으로 워킹장이라는 작은 보직자 경험을 통해 팀장이 되기 직전 예비팀장 리더십을 경험해본 것이라 좋은 성장의 계기로 삼으면 되는 것이었다. ‘가보지 않을 길’을 가는 과정에서 배우게 된 소중한 경험인 것이다.
Tips)
리더는 정기적인 소통채널을 가동해야 한다.
리더는 조직 구성원들의 다양한 목소리를 들을 수 있어야 한다. 쓴소리도 마다않고 들을수 있다는 ‘심리적 안전감’을 구성원들이 느끼게 하는 것이 중요하다.
팀장의 역할 중 하나는 ‘본인보다 더 뛰어난 팀장급 재목’을 발굴하고 육성하는 것이다. 리더의 핵심덕목은 본인보다 더 탁월한 청출어람급의 인재를 발굴 육성하는 것이다.
