리더는 커뮤니케이션의 덫에 빠져서는 안된다.
소통의 강조되는 시대, 소통의 함정에 빠지기 쉽다.
팀장은 커뮤니케이션의 덫에 빠져서는 안된다.
모든 조직에서 가장 강조하는 것이 소통과 협력이다.
소통은 소통 그 자체가 목적이 아니다. 상호간에 소통을 잘 하여 결국은 협력을 이끌어 내기 위함이다. 소통은 과정이고 소통의 결과가 바로 협력이다. 협력은 집단지성으로 나타나기도 하고 시의적절한 경영의사결정을 하여 경영실적으로 나오는 것이다. 그래서 소통의 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않다는 것이다. 소통! 소통! 이처럼 너무나도 강조되다보니 소통과 관련된 정보, 뉴스, 세미나, 조찬회, 강연 등 주변에 매우 다양한 소통 프로그램들이 난무하고 있다. 한편으로는 긍정적이지만 다른 한편으로는 실제로는 부정적인 결과도 초래한다. 바로 ‘커뮤니케이션의 함정(덫)’에 빠기기 쉽다는 것이다.
소통의 함정(communication trap)이란 상당수의 리더들이 소통의 중요성에 대해 내, 외부에서 강조되는 것이 익숙하다 보니 본인은 진정성 있는 소통노력을 하지 않고, 소통관련 각종 프로그램 및 정보등에 둘러싸여 있다보니 정작 본인은 소통을 매우 잘하고 있다라고 착각을 하는 것을 의미한다. 즉, 소통관련 책이나 세미나, 강연에 많이 드나들고 했으니 본인은 소통은 잘하고 있다고 스스로 착각한다는 것이다. 그래서는 리더는 이러한 소통 함정에 빠지는 것을 조심해야 한다.
왜 소통을 강조하는지, 왜 소통이 잘 안되는 지를 조직(회사)의 태생에서부터 성장기에 이르는 과정속에서 살펴 보자.
회사가 스타트업해서 조금씩 성장한다. 조직의 규모와 사이즈가 커진다. 각 조직이 점차 세분화가 된다. 세분화된 부문/팀들이 생기면서 그들만의 업무영역이 생기고 관련 업무에 대한 규정과 절차들이 생겨나기 시작한다. 그러면서 각 업무 영역별로 차즘 성역이 생기기 시작한다. 조직의 세분화로 인한 부문 이기주의가 꿈틀거리기 시작하고, 점차 관료주의 문화가 생기기 시작한다. 그래서 경영진의 목소리가 시원하게 탑다운 되지 못하고, 반대로 말단 조직의 목소리와 시장동향이 경영진까지 바텀업이 되지 못한다. 점차 양극단의 정보격차가 생기기 시작하고, 그 중간 그룹에서도 링크 역할을 제대로 못하게 된다. 자연스럽게 최고 경영층의 고민과 걱정이 하위 조직단위까지 전달이 되지 못한다. 상하좌우로 장벽이 생긴다. 상하간에는 관료주의 문화가 팽배해진다. 좌우로는 부문간 이기주의가 심화한다. 결국 이런 과정속에서 고위 리더간에는 ‘사내 정치’가 난무하게 된다. 시간이 갈수록 상황은 더 악화된다. 그 결과 조직은 점차 소통과 협력의 이슈가 불거지기 시작하는 것이다. 소통이 안된다는 의미는 인체로 비유하자면 몸전체의 혈액순환이 제대로 되지 못한다는 것이다. 그러면 결국 말단 조직의 모세혈관에서부터 피의 공급이 부족해지면서 몸이 망가지기 시작하는 것과 같다.
그래서 소통을 무조건 강화해야한다고 생각한다. 일부 조직에서는 소통전문임원(COO,Chief of Communication Officier) 보직을 만들어 조직내 소통을 강화하려는 곳도 있다. 그의 역할은 최고 경영진의 생각과 의견이 조직내 말단 단위까지 잘 내려가고, 말단조직 내 구성원들의 생각과 아이디어들이 최고 경영층에 잘 전달될 수 있도록 하는 역할이다. 대기업처럼 관료적이고 수직적인 조직문화에 익숙해져 있는 경우 기존의 탑다운식의 소통방식이 정답이라고 생각하기 때문이다. 기존이 서열주의적이고 관료적인 조직의 위계를 따라서 경영층의 생각과 철학이 말단 단위까지 내려 간다고 생각한다. 하지만 실제로는 그렇게 말단단위 조직까지 가는 속도나 전달 내용의 정확성 등을 고려할 때 그런 소통효과가 매우 낮다는 점이다. 그러다면 보면 하위 말단 부서의 고충과 어려움이 제대로 경영층에 전달되지 못하고 그런 것들이 중층적으로 누적되면 결국 그것이 노동조합 설립은 물론이고 노사관계를 악화시키는 대표적 이유이기도 하다. 합리적인 노사관계나 바람직한 기업문화를 가지는 전제조건은 해당 조직내에서 최고 경영진의 철학과 고민 등이 조직내 말단 단위까지 잘 전달되어, 말단 부서의 직원들 입장에서도 최고 경영층의 고민이 뭔지 대충이나 이해할 수 있어야 한다는 점이다. 이정도 수준의 소통을 하려면 과연 얼마만큼의 소통 노력 또는 소통비용을 사용해야 할까 고민을 해봐야 한다. 매우 적극적이고 과감한 노력을 해야 한다.
일반적으로 조직의 규모가 커질수록 소통 비용이 증가한다. 결국 소통이 안되면 부문간 협력을 이끌어 내기가 힘들다는 것은 당연하다. 그래서 팀장을 비롯한 임원들, 경영진들이 쉽게 ‘커뮤니케이션의 덫’에 빠지기도 한다는 것이다.
‘커뮤니케이션의 덫’이 무엇일까?
소통을 너무 강조 하다 보니 조직내에서 소통이슈가 활성화된다. 그러면서 조직내부에 소통 프로그램 도입, 소통 전문가 초대 강연, 임원대상 소통 조찬회, 소통 관련 책읽기 운동 등의 다양한 프로그램을 만들어서 조직 전체의 소통능력을 제고 하고자 한다. 관련한 예산을 더 편성하고 지속적으로 소통의 중요성을 인식한다. 그래서 계속하여 소통 활성화 프로그램을 강화한다. 그런데 이런 활동은 많이 하지만 실제로 경영층의 소식이 탑다운식으로 말단 단위로 또는 말단 단위의 뉴스와 정보가 경영층에 전달되어야 하는 바텀업은 사실상 안된다. 커뮤니케이션의 중요성을 계속 강조하면서 정작 본인들은 실질적인 소통은 하지 않고, 대신 본인들 스스로는 ‘열심히 소통하고 있다’는 자위를 하는 것들을 두고 ‘커뮤니케이션의 덫’에 걸려 있다라고 할 수 있다. 소통에 관한한 리더들은 착각한다. 열심히 소통 잘하고 있다고 생각한다.
그런 식으로 인지부조화 현상이 심화된다. 그래야 마음이 편하니까!
Tips)
팀장의 위치는 경영층을 대변하는 역할이기도 하다. 팀장의 소통능력이 중요하다. 조직내 상하좌우로부터의 다양한 정보와 뉴스를 바탕으로 팀원들이 보다 수월하면서도 효과적으로 일할수 있는 업무환경을 구축해주어야 한다.
팀장이 커뮤니케이션의 덫에 걸려서는 안된다. 최소한의 실천 방법은 팀장의 고민과 어려움을 팀원들이 알 수 있도록 알려주는 것이 그 시작이다. 그래야 팀원들이 다시 팀장에게 말단 단위 구성원으로 취득한 정보나 동향 및 업무 아이디어를 제안하게 된다.
왜 소통이 안되는가라는 질문을 꾸준히 해야한다. 현재의 일하는 방식, 프로세스, 시스템이 조직내 커뮤니케이션을 가로막고 있을 수 있다는 의구심을 갖고 그런 환경적 요인이 있는지 수시로 점검해봐야 한다.
