과업지향의 함정! 사람은 일만 하지 않는다.

사람보다 일을 우선하면 더욱 업무실적이 나빠지는 사례

팀장이 팀원들에 비해 업무적 역량이 뛰어나고 사람보다는 일중심의 업무를 지향하면 오히려 팀 운영에 악영향을 미칠 수 있다는 점을 생각해보자. 

신임 팀장이 되고 나면 기쁨과 걱정 등의 감정이 혼재하게 된다. 무엇보다도 그간 실무자로서의 능력을 인정받아 팀장 보직을 맡게 된 것에 대한 기쁨이 매우 크다. 동시에 과연 팀장으로 업무를 잘 수행할 수 있을까 하는 두려움과 걱정이 앞서게 된다. 

대부분의 신임팀장들은 조직에서 능력을 인정을 받아 팀장 보직을 받은 것에 대해서 당연히 업무 성과로서 본인들의 능력을 보여주고자 한다. 당연히 신임팀장은 누구보다 더 열심히 할 의욕이 충만해질 수 밖에 없다. 동시에 팀원들을 어떻게 잘 관리해서 그들로 하여금 업무 성과를 잘 이끌어 낼지 고민도 한다. 결국 팀장으로서는 팀원들이 능력을 최대한 발휘토록 환경을 조성하는 것이 핵심적 역할이다. 문제는 그 환경 조성의 방식이다. 

업무 성과를 최대한 내기 위해 팀장은 직원들을 더욱 채근하거나 독려하게 된다. 팀장이 리더로서 업무성과를 독려하는 과정과 방식에 따라서 어떤 현상이 생기는지 점검해 보자.

첫째, 업무적으로 타이트하게 계속 밀어부쳐서 팀원들이 번아웃되는 경우이다. 

팀장이 전팀원을 대상으로 일/주/월 단위/ 분기단위로 같이 각자의 업무추진 일정표를 통해 업무 진행 과정을 체크/팔로우업하는 시스템으로 단 1명의 예외도 없이 모든 팀원들이 사업 목표 달성에 매진토록 수시로 체크, 점검하는 식이다. 팀원들은 매사 일거수 일투족이 통제되고 팀장의 지속적인 채근으로 인해 업무에 긴장의 끈을 놓을 수가 없을 정도로 일을 열심히 해야만 한다. 그 결과 해당 팀장은 팀장 보직 임명 이후 단기간에 많은 성과를 내면서 본인 팀장의 능력을 상사에게 보여주게 된다. 상사로부터 단기간에 업무 능력을 인정받은 팀장은 앞으로 어떻게 팀을 운영할 것 같은가? 고민하게 된다. 이런 식으로 한번 업무수행 능력을 인정받는 팀장은 그 긴장의 끈을 놓을 생각이 없다. 결국 더욱 더 팀원들의 업무를 독려하게 된다. 그래서 제2의, 제3의 성과를 또 상사에 보여주고 싶어한다. 이후 팀원들은 어떻게 되었을까? 이제 팀원들이 지치기 시작한다. 결국 팀원들이 번아웃(Burn-out)되어 버린다. 

둘째, 팀장의 팀원들에 대한 업무적 우월성 과시와 팀원들에 대한 멸시이다. 

통상적으로 팀장들은 해당 업무에 10년이상 경험을 바탕으로 해당팀의 실질 업무에 매우 해박한 직원이다. 그런 팀장의 입장에서 보면 팀원들인 후배 직원들의 업무적 역량에 대해서 항상 부족함을 느끼게 된다. 지나치게 과업지향적인 팀장의 경우에는 팀원들을 마치 팀운영과 성과창출을 위한 하나의 부속품으로 취급하는 경향이 생긴다. 또한 팀장 입장에서는 팀원들의 업무역량이 부족하다는 생각에 육성/가이드가 필요하다고 생각하게 된다. 자연스럽게 팀장은 팀원들의 업무 역량 부족에 대한 지도, 관리, 멘토링 활동을 강화하게 된다. 특히 팀장의 마음속에는 본인이 생각하는 바가 항상 옳다고 생각하고 팀원들은 틀렸다는 생각을 하면서 팀원들을 본인이 원하는 방향으로 이끌어 간다는 생각을 하게 된다. 반면에 팀원 입장에서 보면 팀장의 팀원 육성 의도와 행위들이 잔소리와 핀잔과 질타로 느껴지게 되고, 조직내에는 점차 칭찬과 격려보다는 꾸증과 질타가 많아지게 된다. 점차적으로 팀원들은 팀장에 대한 애정과 신뢰가 떨어지고 마음의 문을 닫게 된다. 즉 입을 다물게 된다. 매 사안이 생기면 ‘잘난 팀장님 당신 혼자 열심히 함 해보세요’라고 생각하면서 팀장이 시키는 일만 수동적으로 하게 되는 현상이 심화된다. 

이후부터는 팀원들이 그간의 압박감에 의해 의욕 상실이 되면서 이전과 같은 업무수행이 되지 않는다. 팀장이 너무 과업, 업무 지향적으로 팀원을 관리한 결과이다. 팀장은 “과업 지향의 함정” 에 빠지게 되는 것이다. 과업 지향의 함정이라는 것은 리더가 팀원들을 열심히 몰아부쳐서 더 큰 업무 성과를 달성하고자 하는 의도와 달리 초기에는 계획한대로 성과물이 나오는 듯 했지만, 지나치게 과업지향적인 리더의 운영방식에 실망하고 지친 직원들이 수동적 자세를 취하면서 점차 팀성과가 나빠지는 것을 의미한다. 팀원들은 끊임없이 과업 수행을 한다. 하지만 그 과정에서 과업을 잘 수행할만한 지속적인 에너지가 재충전(Recharging)되어야 한다. 재충전 없이 계속 소진만 시키만 결국 번아웃 되는것이다. 원들은 기계가 아닌 사람이다. 계속해서 업무 압박을 받으면 결국 번아웃된다.

과업 지향의 함정을 벗어나는 몇가지 팁과 관련 사례를 들어보자.

사례1) 사.내외 직무역량교육에 팀원들을 많이 보내자.

팀장은 팀업무와 연관된 업무 역량 강화에 도움이 되는 사내 또는 사외에서 실시하는 직무역량 향상 교육, 세미나, 프로그램 등에 적극적으로 팀원들을 보내주어야 한다. 팀장은 이런 교육기회에 팀원들을 적극적으로 나서서 보내야 한다. 어떤 팀장은 당장 교육 참석으로 부재자가 발생할 경우에 현업 업무에 지장을 초래할 것을 걱정하여 팀원들의 각종 사내.외 교육기회를 잘 부여하지 않는 경우도 많다. 

사내외 교육은 사실은 팀원들 입장에서는 번아웃을 예방할 수 있는 좋은 기회이자 동시에 재충전(recharging)할 수 있는 좋은 계기가 된다. 이처럼 팀원들의 업무적 역량 향상의 중요성과 그에 따른 동기부여는 매우 강한 연관성이 있다. 매일 바쁜 현업에 쫓기다가 몇 일간의 사내.외 교육에 참석한 직원들은 모처럼 여유를 갖고, 다른 시각에서 본인들의 업무 바라보거나, 교육에 참석한 다른 부문의 직원들과 소통하고 교류하는 과정을 통해서 사기가 진작되는 것이다. 특히 회사가 제공하는 다양한 프로그램에 참석하는 것 자체에 ‘조직에서 나의 역량을 키우려고 하구나, 나는 나름대로 조직에서 쓸모 있는 존재이구나, 그런 의미에서 나의 직무역량 향상을 위해 열심히 해야겠구나’라는 생각하게 되는 것이다. 이 모든 것이 축적되다보면 팀원들의 역량이 높아지는 것이다. 

A팀장은 팀원들을 수시로 교육 프로그램에 보내고, B팀장은 거의 보내지 않고 일만 시키는 경우, 향후 해당팀의 조직역량과 팀원 개인들의 직무 만족도는 어떤 차이가 있을지는 불을 보듯 뻔한 것이다. 

사례2) 팀내 런닝세션을 어렵게 실시한 사례의 경우를 보자.

팀원들의 직무능력 향상을 위해 2주일에 한번씩 팀자체 런닝세션을 하는 사례이다. 대부분의 조직에서는 매일 일상적인 업무가 반복하게 된다. 그러다보면 집단사고에 빠지기도 쉽고, 다양한 생각과 사고를 접할 기회가 부족하다. 하지만 한달에 1~2회 정도의 조직내 타부문 업무 전문가를 초청하여 학습을 하는 런닝세션을 할 경우 이또한 업무에 관한 ‘또다른 자극과 자각’이 될 수 있다. 특히 요즈음 젊은 직원들은 배움과 성장에 대한 욕구가 매우 강하다. 회사에서 일을 하면서 동시에 본인들의 업무 역량제고를 하려는 성장욕구가 강하다. 

A팀장 사례의 경우, 팀장이 팀원들 전체가 런닝세션하는 시간이 아깝고 그 시간에 더 많은 팀 업무를 해주기를 기대하는 케이스다. 2주에 1회 1시간정도 소요되는 런닝세션도 팀장 입장에서는 부담이 될 수 있다. 당장 바쁜데 당면 현안 이슈와 직접 연결되는 것이 아닌 주제에 대한 런닝세션 시간이 아깝게 느껴지는 것이다. 그리고 일부 팀원들도 현안으로 인해 바빠 죽겠는데 당장 나의 업무에 큰 도움이 되지 않는 주제의 런닝세션에 참석하는 것에 대한 부정적인 생각을 가지는 경우도 다반사이다. 그래서 팀장도 일부 부정적 의견을 내는 직원들의 목소리에 귀를 더 기울이게 된다. 그래서 팀장은 해당 런닝세션에 참석치 않거나, 런닝세션이 진행중일 때 현안 담당자를 빼내서 일을 시키는 등 전반적으로 런닝세션에 대한 중요성을 무시하거나 무관심하게 된다. 결국 런닝세션을 하지 않는다. 그러면 무엇이 남을까? 그냥 해당팀의 업무만 열심히 할 뿐이다. 

B팀장 사례의 경우, 직원들의 업무역량 향상이 중요하다는 판단하에 적극적으로 런닝세션을 하는 케이스다. 바쁠때 전팀원들이 런닝세션한다고 잠시 사무실을 비울 때 조금 답답한 경우도 있었지만 그래도 팀장이 참고, 팀장도 솔선수범 런닝세션에 참석하면서 가능한 모든 팀원들이 함께 타부문의 전문가를 불러 초청강연을 듣는 것이 궁극적으로 팀원들의 업무역량 제고에 반드시 도움이 된다는 강한 신념을 갖고 있다. 처음에 팀원들도 바쁜데 굳이 이런 것을 해야 하느냐며 다소 볼멘소리도 있었지만 1년이 지나고 2년이 되는 사이에 어느덧 50차수 이상의 런닝세션을 통해 팀 업무와 타부문의 업무 연계성을 더 잘 알게 되고, 특히 타부문의 실무자 강사를 서로 알게 됨으로서 팀원들이 매우 유익한 시간이었다는 평가를 듣게 되었을 때 팀장으로서 매우 뿌듯해하는 사례이다. 지식전달도 좋았지만 더 유익한 것은 타 부문의 전문가(실무자)과의 소통을 통해 현업을 진행하는 실무자들간의 유대관계가 바로 업무 진행에 있어 ‘소통과 협력’이 더욱 잘되는 계기가 된 것이다. 

그래서 B팀은 지난 2년간 약 50차례의 런닝세션을 통해 팀업무와 연관된 전방위적인 업무에 대해서 배우고 교류할 기회가 있었다. 반면에 A팀은 지난 2년동안 매일 일상적인 업무의 반복은 있으나, 타 부문의 정보, 인적교류할 시간이 없었다. 과연 팀원들의 직무역량제고에 따른 팀 조직역량(organizational competeny)
 와 팀원 각자의 개인역량(personal competeny)차이가 얼마나 나겠는가? 2주에 한번씩 할때는 버겁지만 그것을 1년, 2년 지속하게 되면 그 차이는 실제 엄청나다는 것임을 알수 있다. 뿌린대로 거두는 법이다. 

사례3) 팀원들의 업무 중 우수/실패 사례를 공유하게 하다. 

팀원들이 업무를 하는 과정에서 경영층으로부터 극찬을 받은 케이스가 있거나, 반대로 상당히 질책을 받은 케이스도 있게 마련이다. 특히 단타적이고 일시적인 사안도 있겠지만 팀내 중요한 업무로서 수개월간 집중해왔던 업무에 대한 평가가 성공적이었거나 반대로 실패했을 경우에 대한 자체 평가/ 사례를 공유해 보는 것이 중요하다. 결과에 따라서 해당 건에 대해 당연히 칭찬과 격려들이 있을 것이다. 바로 이 장면에 팀장의 역할이 중요하다. 팀장은 해당건에 대해 칭찬만 할 것이 아니라 해당 팀원들로 하여금 칭찬을 받은 케이스, 실패를 한 케이스 등을 종합 정리하도록 하여 잘한 점은 잘한대로, 못한 점은 못한대로 종합정리를 하여 자체 발표를 하는 등 팀내 공론화 시키면서 토론을 유도하면서 성공과 실패에 대한 칭찬과 자랑, 반성을 공개적으로 하면서 긍정적 분위기를 조성하는 것이 좋을 것이다. 나아가 각자가 정리하고 발표하는 과정에서 통합적이고 분석 역량이 향상되고 동시에 발표력도 좋아지는 등 기대 이상의 효과를 보게 된다. 

이처럼 과업지향의 함정에 빠져있는 조직의 경우, 팀장이 모든 업무를 진두지휘해야 한다는 압박감에서 벗어나 오히려 팀원들의 역량향상 제고 등 팀원 육성과 발전쪽으로 방향을 잡아가면 과업지향의 함정을 잘 극복할수 있다고 본다. 

똑같은 일과 성과를 창출하면서 기왕이면 더 즐겁고 행복하게 일하면 얼마나 좋겠는가!. 

Tips)  

    팀장은 때로는 인거 영합주의를 극복해야 한다. 일부 팀원들은 바쁜 와중에 런닝세션 같은 이벤트를 하는 것을 그 순간은 싫어하거나 귀찮아 할 수 있다. 때로는 팀장 철학과 가치를 강행할수도 있어야 한다.   

    리더는 구성들의 역량향상에 관한한 약간의 고집 불통은 필요하다. 모든 팀내 현안 상황을 매번 구성원들로부터 동의를 얻을 수는 없다. 특히, 직무 역량향상과정에는 다소 고집스럽더라도 적극적으로 추진할 필요가 있다.   

    실패용인 문화는 결코 말로 하는 것이 아니다. 실제 현업실무 과정에 발생한 실패 사례 분석을 구성원이 함께 해봄으로서 ‘제2의 실패’를 예방하는 것이 중요하다.