전문가의 함정! 팀장 스스로가 경계해야 한다.

업무 최고의 전문가가 팀장이 되었기에 전문가 함정에 빠지기 쉽다.

전문가의 함정! 대부분 조직의 팀장이 조심해야 한다. 

직장 생활에서는 ‘자기 분야의 전문가 또는 프로페셔널이 되어야 한다’ 말이 강조된다. 즉, 자기 분야에서는 최고의 전문가가 되어야 한다는 것이 직장 생활의 미덕이라고 여겨져 왔다. 일면 당연한 것이다. 또 한때는 ‘T자형 인재’ 이야기가 많이 나온적이 있다. 

한분야에서는 최고의 전문가가 된다는 의미의 I자형(Professional 능력위에 동시에 타분야의 업무도 일반적인 수준 이상으로 알아야 한다(Generalist)는 것을 합쳐서 T자형 인재라 한다.

T자형 인재에서 지향하는 점 또한 너무 지나치게 한쪽에만 매몰되는 것보다는 타 분야의 업무나 지식들도 잘 겸비해서 소위 ‘전문가의 함정’에 빠지지 마라고 경고한다. 리더는 통합적이고 종합적인 사고를 통해 최적의 의사결정을 해야 하지만 통합적인 사고 연습이 되지 않으면 더 큰 역할과 책임을 가질 때라도 올바른 의사결정을 할 확률이 낮아지는 것이다.

그렇다면 전문가의 함정이 무엇인가? 

조직규모가 크면 클수록 통합적인 사고를 하기 힘들다. 조직 사이즈에 따라 업무가 지나치게 분절적으로 세분화되기 때문이다. 한 분야에만 근무한 팀장은 본인의 업무 분야는 전문가일지는 모르지만 타부문과의 소통과 협력이 익숙하지 않다. 그래서 전문가의 함정에 빠지기 쉽다. 

전문가 함정이란 한 분야에 오랜 기간의 일하면서 취득한 업무 지식 및 경험을 바탕으로 그 분야에 관한한 본인이 최고의 전문가이기에 항상 자신의 말이 옳다고 생각하고 타인의 의견이나 아이디어를 무시하는 경향이 높아 본인 스스로가 최고 전문가라는 착각에 잘못된 의사결정을 하거나 실수를 하는 경우를 의미한다. 의외로 팀장들이 이러한 전문가 함정에 빠지기 쉽다. 특히 연구직, 일반 사무직에서 전문가로서 실무 능력을 인정받아서 팀장 같은 보직장을 맡게 되는 경우 전문가의 함정에 빠지기 쉽다. 

국내 많은 기업에서 신입사원부터 팀장이 되기까지는 작게는 10년, 일반적으로 15년~20년 정도의 업무 경력이 필요하다. 해당 분야에서 사원으로 입사하여, 대리, 과장, 차장, 부장으로의 승진 과정을 거치면서 팀장이 되어간다. 동시에 본인이 속한 해당 부문에서 업무적으로 우수함을 인정받아야 만이 팀장이 될 수 있다는 점이다. 

결국 대부분의 팀장은 해당 부문에서 최고의 전문가적 업무적 역량과 필요로 하는 마인드(mind-set)가 강해야 한다. 예를 들어 재무 마인드, 구매 마인드, 노무 마인드, 설계 마인드, 품질 마인드 등이다. 해당 부문에서 지향하는 업무 철학, 인식, 일하는 방식 등이 제대로 체질화 된 직원들이 팀장이 되는 것이다. 업무적으로 우수한 역량은 필수이며 팀을 이끌어갈만한 리더십 역량이 갖추었다는 판단하에 팀장으로 보직을 맡게 되는 것이 팀장이다. 

그런데 팀장이 되는 경력과정에는 두가지가 있다.

하나는 기존 팀에서 사원부터 부장에 이르기까지 10년~20여년의 근속 경험을 바탕으로 팀장이 되는 경우이다. 

또 다른 하나는 다른 회사 출신의 경력직을 채용하거나 또는 같은 회사내의 다른 팀에서 근무하던 직원을 영입하는 경우다. 물론 바로 팀장 보직으로 오는 경우이다. 이 두가지의 경우에 어떤 차이가 있는지 사례를 통해서 살펴 보자. 

먼저 A팀장 사례로서 한 업무에서 15년~20년 이상의 업무 경력를 갖고 있으면서 팀장이 되는 경우이다. 

A는 팀내에서 오랜 기간 동일업무를 했기 때문에 근속이나 업무 경험이 가장 높은 직원이고 그래서 팀장이 된 경우이다. 해당 업무에 가장 전문가이기에 전문가의 함정에 빠지기 쉽다. 회사가 고도 성장하는 시기에는 이런 A팀장의 경우가 조직내 많이 필요해진다. 각자의 분야에 최고의 전문성을 발휘하여 기존 업무 지향적으로 해야하고 업무적 실수는 해서는 안되는 것이다. 동시에 팀장이 업무를 매우 잘 알다보니 과업지향의 함정에 빠지기도 쉽다. 지나치게 업무 위주로 조직을 관리하다 보면 직원들이 번아웃되는 경우도 종종 발생한다. 

특히 이런 경우에는 팀원중 누군가가 현재의 업무 방식의 문제점을 제기하거나, 새로운 아이디어를 제시하게 되면 ‘그것은 이전에도 시도해봤었는데,,, 무엇 때문에 안되었다. 이것은 이래서 저래서 안되더라. 아이디어는 좋으나 현실적으로 이런 저런 이유로 힘들다’식으로 팀장이 반응하는 경우가 많다. 그런 경우 이 팀원은 이후에 어찌하겠는가? 한 두번 이런 식으로 기각되거나 거절을 당할 경우 이후부터 팀원들은 입을 다물게 된다. 어차피 뭔가를 아이디어를 제기해봐야 팀장이 차단하는 것을 알기 때문이다. 

그래서 해당 기업의 조직문화나 패러다임의 전환기 시점에는 팀장 보직에 순혈주의보다는 타부문의 출신의 팀장이 더 효과적일 가능성이 높다. 

두번째로 B 팀장의 사례로서 인사팀에서 20여년의 실무적 업무를 하다가 총무팀으로 부서를 옮기면서 팀장으로 보직명령을 받아 완전히 신규 업무를 해야 하는 경우이다. 

이런 경우 B팀장은 총무팀의 업무를 잘 이해하지 못하기 때문에 부임 초기에는 당연히 기존의 워킹장(과장~차장 레벨)들에게 많이 의존할 수 밖에 없다. 그리고는 차즘 업무를 익혀가는 가는 것이다. 

그런데 이 경우에는 실무자들이 ‘전문가의 함정’에 빠지기 쉽다. 새로 부임 온 팀장이 기존과 다른 방식으로 업무를 추진하거나 관련 새로운 아이디어를 제시하면 해당팀에서 10여년 이상 근무해온 과장, 차장급 중고참 직원들이 새로운 팀장의 지시나 아이디어에 대해서 거부하는 경우가 발생한다. 팀장이 새로운 방식을 제기하면 이런 저런 이유를 대면서 변화를 거부하는 경우이다. 실무자가 전문가라는 이유로 팀장의 새로운 일하는 방식에 대해 이런 저런 이유를 대면서 실행을 거부하거나 회피하는 경우가 있다. 오히려 실무자가 ‘전문가의 함정’에 빠져 있는 경우이다. 

일반적으로 조직이 발전하고 성장하는 시기에는 A팀장과 같이 기존 업무에 정통한 직원이 팀장이 되는 것이 조직을 안정적이고 실수를 줄여가면서 더 효율적으로 팀을 운영해 가는데 유리하다. 그러나 팀장이 전문가의 함정에 빠지기 쉽다. 

반면에 조직이 성장이 둔화되거나 정체기에 들어 변화와 혁신이 필요한 시기에는 B팀장과 같이 기존의 업무 방식이나 시스템에 익숙하지 않은 팀장이 오히려 변화와 혁신을 이끌어 내기 쉽다. 하지만 이때는 팀장 이하 실무자들의 변화와 혁신을 거부할 경우나 변화의 공감대을 제대로 형성하지 못할 경우에는 이들 실무자들이 전문가의 함정에 빠져서 새로 부임온 팀장의 개혁시도를 차단할 수도 있다. 

‘전문가 함정의 양면성’ 을 경계해야 함을 보여주는 사례라 할 수 있다. 

Tips)  

    실무자일때부터 통합적인 사고를 할 수 있도록 의식적인 노력들을 해야 한다. 예를 들어 현재 팀업무와 업무 연관성이 높은 조직과의 업무/직무능력 제고관련 ‘런닝세션(2주/1회/1~2시간)’ 등의 업무 교류회/학습을 권장한다.   

    팀장의 대표적인 책임과 역할은 타부문과의 소통, 협력인 점을 고려할 경우 수시로 타부문과의 교류를 하는 것이 전문가 함정에서 벗어나는 길이 된다. 팀장 개인적인 차원의 교류도 있을 것이고, 조직차원에서도 체계적으로 팀장을 중심으로 ‘타부문과 업무 교류’하는 것도 좋은 방법이다.   

    대기업 같은 규모가 큰 조직에서는 ‘월별 또는 분기별 팀장 교류회’ 등을 통해서 팀장들이 타부문의 업무와 인원들과 자주 교류할 수 있는 기회를 만들어 가야 한다. 때로는 ‘팀장 데이’ 같은 정기 모임을 통해 ‘올해의 조직관리 우수팀장 사례’ 등을 발굴하여 발표, 공유하는 등 팀장들부터 전문가 함정에 빠지지 않도록 환경을 조성하는 것이 중요하다.