리더는 보고 리드타임을 조절할수 있어야 한다.
리더(Leader)와 리드 타임(Reporting lead time)
리더(Leader)는 보고의 리드 타임(Reporting lead time)을 잘 조절할 수 있어야 한다.
리더(Leader)와 리드 타임(Lead time)과의 심오한 관계를 알아야 한다.
직장생활에서 상사에게 보고하는 타이밍 및 그 보고서를 준비하는 시간(리드타임)만 잘 관리해도 업무적 스트레스를 대폭 경감할 수 있다.
팀장의 경우 팀장위의 임원들에게 신속한 보고를 해야 할 경우가 많다.
보고의 종류에는 상사의 탑다운 지시에 의한 보고와 상사 지시에 앞서서 미리 바텀업을 통해서 올라가는 보고의 경우가 있다.
여기에서는 상사의 지시에 의한 보고 요구에 대한 이야기를 하고자 한다.
팀장이 중간 매개체로서 임원들의 각종 지시나 보고요구에 대해서 팀원들게게 업무 지시를 하는 과정이 매우 중요하다는 점이다. 즉 팀장은 상사의 지시에 의한 보고를 할 경우 그 보고서의 구체적 방향, 보고 준비시간, 최종 보고 타이밍까지 제대로 파악해야 한다. 그리고 실제 보고서를 준비, 작성할 팀원들에게 제대로 전달해야 한다. 그래야만이 실무팀원들이 일을 제대로 할 수 있다.
업무지시를 받은 팀장 입장에서는 최대한 빨리 보고해서 상사로부터 본인의 '업무 능력'을 인정받고 싶은 마음은 인지상정이다. 그래서 상사의 지시를 받은 팀장이 어떻게 행동하느냐에 따라 조직문화는 확연히 달라지게 된다.
A팀장은 과거 성장기 시대에 걸맞는 상사가 지시하면 어떤 과정을 거치든 결과물을 최대한 빠른 시간내에 보고해야 하는 타입이다. 반면에 B팀장은 상사의 지시를 받고, 필요한 경우 보고해야 할 내용이나 보고 타이밍 등 좀더 상세하고 구체적으로 상사에게 재질의 하는 타입이다.
팀장은보고의 리드 타임(Lead time)조정을 통해 직원들에게 많은 동기부여를 할 수 있다. 한국 사회에서의 그간의 직장생활을 단면을 보여주는 사례를 보면서 점검해보자.
* 임원이 퇴근하면서 팀장에서 업무 지시를 하고 퇴근하는 경우
: 실장이 퇴근하면서 하시는 말씀!(업무 지시)
- '김팀장 A 프로젝트 결과건을 내일 아침에 사업부장님께 보고할 수 있도록 준비 해주세요!" 하고 퇴근!
- 김팀장은 김차장과 홍과장을 불러, 내일 아침에 출근하면 보고할 수 있도록 업무지시!
- 결국, 이들 실무자는 밤늦게까지 보고서 작성을 마무리 하였고, 이튼 날 07시에 보고를 완료 하였다.
상기와 같은 상황이 퇴근시점에 발생할 경우 대응하는 방식도 팀장의 리더십에 따라 확연히 달라질 수도 있다.
A팀장은 매우 성취지향적이고 다소 강압적이며 직원보다는 조직우선주의 성향이다.
‘팀원들은 팀장을 위해 보좌하는 존재들’이라는 인식이 강하다. 팀장은 팀원들을 대상으로 명령, 통제, 관리하면서 본인의 주도성을 갖고 팀을 이끌어 가야 한다는 철학을 갖고 있다.
그래서 A팀장은 임원으로부터 보고 지시를 받는 순간부터 최종 보고 시간까지를 최단시간내에 하고 싶은 마음이 매우 강한 스타일이다. 그는 기본적으로 팀내에서 본인이 가장 경험도 많고 똑똑하다고 생각하기 때문에 보고서의 초안 프레임, 목차, 방향성을 다 잡아주고서는 팀원들에게 보고서 작성 지시를 한다. 때로는 보고서 작성중인 팀원 책상을 왔다갔다 오가며 재촉하기도 한다.심지어 보고서를 작성하는 팀원들의 어깨너머에 서서 계속 모니터를 보기도 한다. 실무자는 어떤 기분일까?
보고 타이밍 관련하여 A팀장도 대다수 팀장들과 비슷한 스타일이다. 가능한 임원이 아침에 출근하자마자 보고하는 타입니다. 즉, 어제 저녁 퇴근시에 지시를 밤새 수행하여 새벽에 출근하자 마자 지시한 보고서를 들이미는 것이 ‘일잘하는 리더상’이었고 그런 것이 조직내 권장되어지는 미덕이기 때문이다.
때로는 보고의 시급성 관련 애매할 경우가 있다. 비록 상사는 내일 아침에 보자고 했지만 그것이 아침 6시에 출근하자 마자 인지 아니면 내일 오전중으로 보고하면 되는지 등 보고 타이밍이 애매할 때도 있다. 이때 대다수 팀장들의 경우 이런 상황에 봉착하게 되면 해당 임원에게 다가가서 재질문을 하지 않는다.
왜냐하면 지시를 한 담당 임원에게 가서 다시 질문을 할 경우는 ‘감이 떨어지는 팀장’ ‘ 눈치 없는 팀장’으로 불필요한 오해를 초래할 수 있기에 애써 재차 확인하지 않는다는 점이다. 때로는 팀장 본인도 업무 지시내용이 헷갈릴 경우도 있다. 하지만 그것을 팀원들에게 노출되면 본인 스스로도 부끄럽기 때문에 애써 표 내려 하지 않는다.
어쨌든 A 팀장은 전체적으로 상사의 지시가 떨어지면 매우 매섭게 부하 직원들을 몰아쳐서 본인의 업무 성과를 높이는 방식을 취하는 타입이다. 이런 식의 업무가 계속 반복이 되면 실무팀원들은 과연 어떻게 될까? 그들이 팀장을 바라보는 시선이 어떻게 될까?
B팀장은 성취지향적이지만 합리적이고 조직보다 직원 우선주의적 성향이다.
팀원들을 신뢰하고 자율을 주면 팀원들이 알아서 책임지고 일을 잘하는 존재라고 생각한다. 특히 리더로서 직원들의 사기진작과 직무역량 육성이 중요하고 생각한다. 가능한 팀원들에게 많은 재량권을 주려고 한다.
그래서 B팀장은 임원으로부터 보고 지시를 받는 순간, 그 지시 내용에 대한 구체적으로 상황을 점검한다. 때로는 상사의 업무 지시가 모호하고 애매한 경우도 있다. 그래서 사안의 중요성, 보고의 긴박성, 보고내용의 특수성 등을 감안한 판단을 먼저 스스로 해보고 그것이 명확하지 않거나 불투명 할 경우에는 해당 임원께 다시 한번 찾아가서 상사 임원의 의중을 정확히 듣고, 심지어 보고의 타이밍까지 확인해 본다.
그리고 실무팀원을 불러서 일련의 의사소통 내용들을 상세히 설명해주고 실무진으로 하여금 보고서를 작성케 한다.
때로는 보고의 시급성을 감안해서 실무자들의 리드타임 확보를 위해 담당 임원에게 재차 찾아가 보고 타이밍을 조정해 오기도 한다.
예를 들어 상사가 지시한 보고안건의 핵심 담당자인 박과장이 휴가/출장을 가 있을 경우 팀내 상황을 고려하여 보고 리드타임을 조정하거나, 박과장 대신 보고서 작성자의 변경을 유도하는 등의 조정작업을 해보기도 한다. 심지어 해당 보고건이 반드시 박과장이 해야 할 경우에는 상사에게 찾아가 하루 이틀 보고서 준비시간이 필요하다고 공개적으로 보고 드리고 박과장이 휴가 갔다왔서 보고할수 있도록 조치를 취하기도 한다. 이런 식으로 보고의 리드타임을 조정해줌으로서 직원들에게 심적 부담을 절감시켜 줄 수 있다.
어떤 경우에는 팀장 마음속으로는 밤을세워서라도작업해서 다음날 상사가 출근하자 마자 빨리 보고하고 싶은마음도 있지만 참을 줄도 알아야 한다. 정말 중요하고 시급성이 큰 것은 팀장이 잘 판단할 수 있다. 정말 중요한 경우라면 그렇게 하는 것이 맞다.
그런데 평상시에 너무 자주 야근/심야 근무를 함으로서 직원들이 번아웃된 상황이라면 쉽지 않다. 정말 중요한 것은 팀장과 같이 밤을 세워서라도 할 것은 해야 한다는 팀내 공감대가 형성되어 있어야 한다는 점이다.
B팀장은 A팀장에 비해 보고서 컨텐츠 확인에서도 미리 꼼꼼히 상사로부터 확인하는 경향이 강하다. 하지만 때로는 보고서 작성과정에서 특이사항이 발생하거나 좀더 확인해야 할 경우가 있으면 수시로 임원에게 가서 구두보고 하면서 해당건에 대한 상사의 생각과 의중을 재차 확인해와서 보고서 작성중인 실무진에게 반영케 함으로서 보고 내용의 정합성을 더 높여가기도 한다. 리더가 상사와의 소통을 잘하는 것도 중요하다. 그리고 평상시 팀장과 실무 팀원과의 소통이 잘 되어야 한다. 평상시에 리더가 팀원들을 배려하는 모습과 행동을 보면 구성원들은 본인들이 어떻게 팀장의 지시나 요청에 대응해야 할 지 다 알고 있다는 점이다.
상기 A팀장과 B팀장에서 어떤 차이가 느껴지는가?
단기적으로 보면 A팀장의 보고서나 B팀장의 보고서 자체는 그다지 차이가 없고, 오히려 출근하자 마자 보고서를 제출하는 A팀장이 상사로부터 더 많은 칭찬과 사랑을 받을 수 있다. 좀더 중장기적으로 보면 A팀장은 매번 발빠르고 민첩하고, 애자일한 움직임을 보여줌으로서 좋은 평가를 받지만 해당 팀원들은 점차 번아웃되어 가고, 점차 조직문화가 시나브로 나빠질수도 있다는 점이다.
반면에 전통적인 임원들의 입장에서 본 B팀장의 경우는 사람은 좋아 보이는데 너무 친직원들 중심으로 항상 직원들의 편의를 봐주고 그들의 입장을 옹호하고 변호하려는 모습은 긍정적이지만 뭔가 과감성과 결단력이 부족하고 우유부단해 보이는 것으로 평가받을 가능성이 높다. 하지만 업무에 관한 질적인 성과가 좋고 조직문화가 평가 지수도 매우 높다는 것이다. B팀장의 직원들 중심의 배려와 직원 육성의 리더십은 팀원들에게 심리적 안전감을 깔아주고, 직원들은 그 안에서 집단지성을 최대한 발휘하는 등 B팀의 조직 역량은 나날이 발전하고 강해지는 것이다.
여러분이 리더라도 어떤 팀장이 되고 싶은가? 어떤 팀원들과 함께 하고 싶은가?
직장생활에서 ‘상사 업무지시 – 보고서 작성 – 보고서 완성 – 최종 보고 – 실행’의 업무 프로세스는 매우 다발적이면서도 일상적인 일이다. 보고서 관련 팀장과 팀원과의 업무처리 방식에 따라 해당 팀이 실적과 조직문화, 심지어 직원들의 사기가 높고 낮음으로 나타난다. 팀장은 보고서를 만들어 가는 과정에서 보고 타이밍을 조절하는 등의 중간자 역할을 해줘야 한다. 그러면 팀장과 팀원과의 업무적 관계가 긍정적으로 만들어져 가는 것이다.
팀장은 팀원에게 그간의 경험과 방식에 대한 이야기를 해주고, 반대로 팀원의 경우 팀장에게 과거와 달리 최근 본사내 새로운 유형의 보고서 포맷과 일하는 방식, 새로운 형태의 보고 방식 등의 건의하거나 제안해봄으로서 ‘최적의 정답’을 찾아가는 모습으로 연결될수 있다면 보고서 작성 그 하나의 과정을 통해서 서로 많은 것을 배우게 된다.
그만큼 서로가 최고의 선택을 위해서 각자의 의견을 제시하고 최종 합의 정리하는 과정에서 가장 적절한 보고서를 만드는 것 뿐만 아니라 팀장-팀원 모두가 직무역량 차원에서 상승효과(Win-Win)할 수 있어야 한다.
오늘날은 실무자가 팀장/실장/사업부장/본부장을 평가하는 시대가 왔다.
요즈음은 리더십 다면평가, 360도 평가, 조직문화 및 리더십 진단평가와 같은 상향식 평가도 더 많아지고 있다. 직원들은 해당 평가 시기가 되면 기본적으로 팀장이든 실장이든 그들에 대한 냉정한 평가를 한다는 사실을 알아야 한다. 그래서 다면평가나 조직문화 점수가 낮은 조직의 리더들은 그들의 일상적인 업무생활속에서의 리더십을 되돌아 볼수 있어야 한다.
Tips)
보고서 작성시 팀장의 명확한 지시가 중요하다. 특히 보고 타이밍을 잘 조정해주면 그만큼 실무진의 자기 주도성을 더 높일수 있다.
보고서 작성과 최종보고의 과정을 단순히 업무처리가 아닌 경험많은 팀장과 경험 부족한 팀원과의 대화의 시간, 상호 생각의 교류 및 서로 발전하는 과정이라 생각하면 일이 즐거울수 있다.
보고 리드 타임 조정과 더불어 다소 시간이 있을 경우 ‘중간 보고’의 과정을 팀장-팀원간 편하게 체크하는 것도 방법이다. 지나가는 길에 대충 ‘보고건이 어찌 되가니? 구두로 대충 이야기 해보자’며 체크하는 방법도 좋을 것이다.
