직원 관리의 함정! 리더십과 동기부여의 관계를 조명하다
허쯔버그의 동기위생이론을 통해서 직원관리의 비법 점검하다.
“사람은 무엇으로 먹고 사는가? 사람은 밥만 먹고 사는 것이 아니다.”
오늘날 대부분 기업들의 주요 화두는 소통과 협력, 커뮤니케이션, 집단지성, 수평적 조직문화, 일하는 방식의 변화와 혁신,,,등 매우 다양하다.
그 중에서 가장 핫이슈가 바로 조직내 구성원들의 ‘동기부여’ 이슈이다. 한국 기업들의 성장사를 근거해 볼 때 제조업 기반에 양적 성장기에 걸맞는 추격자 전략을 선택할 수 밖에 없었다. 최대한 빠른 속도로 경쟁사를 모방하고 곧이어 따라 잡기 위해서는 경영진의 지시나 사업전략에 따라 조직 전체가 일사분란하게 실행하는 것이절대과제이자 미덕이었던 시절이 있었다.
따라서 조직은 직원들을 어떻게 하면 잘 통제, 관리해서 그들로부터 최대의 효율성을 이끌어낼 것인가가 매우 중요한 직원관리의 핵심이었다. 그 대표적인 관리 방식이 ‘당근과 채찍’으로 쉽게 비유되는 성과주의 인사관리 방식이다. 성과를 내면 더 많은 보상을 주고 그렇지 않은 경우는 더 강한 채찍, 페널티를 주는 방식이다. 일면 대단히 보편적이고 합리적인 관리 방식으로 보인다. 실제로 과거 경제성장기에 대다수의 한국 기업들은 이 같은 성과주의 관리 방식을 채택해 왔다.
하지만 점차 경영환경이 변화하면서 그 부작용들이 나타나고 있다. 성과를 더 나게 하면 당근을 더 많이 주어야 한다는 점, 매번 증가하는 당근량을 좀 줄이면 급속하게 사기도 저하된다는 점이다. 반대로 실적이 부진하거나 성과가 나쁜 경우에 가할 채찍의 강도와 선택가능한 채찍 활용방안이 점차 줄어들거나 제한되고 있다는 점이다. 노동법에 의한 노동자 보호, 인권법에 의한 인권 신장 등의 사회적인 각종 법규, 제도, 정책 등에 의해서 사용자가 가할수 채찍 사용이 점차 제한되고 있다는 점이다. 예를들어 실적부진에 따른 징계 해고, 대기발령, 권고사직, 희망퇴직, 정리해고 등이 있다.
결론적으로 당근의 계속된 증가는 그 효과의 의구심과 한계에 봉착하고, 반면에 채찍의 사용은 더욱더 어려워지는 형국이 되었다. 즉, 당근과 채찍을 통한 직원 관리는 그 효용성에 강한 의구심이 제기되어지고 있다.
오늘날 4차 산업혁명의 도래, 지식 노동자수의 급속 성장 등의 국면에서 기존의 성과주의 관리 방식은 또다른 폐해를 일으키고 변화와 혁신의 걸림돌로 작용되고 있다. 더 큰 문제는 성과주의 인사관리 방식을 변경하거나, 부작용을 보완하는 활동들을 쉽게 찾아보기 힘들다는 것이다. 이처럼 여전히 상당수 기업에서 성과주의 관리 방식을 유지하고 있다는 점이다. 그 대표적인 방식중 하나가 바로 인사고과 방식인 상대평가 제도이다. 고성과자에게 더 많은 보상을 주고, 저성과자에게는 저보상 심지어 권고사직이나 희망퇴직을 종용받는 경우이다.
성과주의 관리방식은 외재적 보상(임금, 성과금 등)을 직원에게 제공(out-in)하는 만큼 그대신 얼마만큼 일하고 성과를 내라는 방식이다.
반면에 동기부여 관리방식은 내재적 보상(칭찬,인정감, 존중감, 성장감 등)으로 직원 스스로 내부에 존재하는 동기를 바깥으로 이끌어 냄(in –out)으로서 적극적으로 움직이는 것이다. 즉, 동기부여는 직원이 뭔가를 적극적으로 자주적으로 해보겠다는 의지이자 힘인데 그것이 외부적 요인에 의한 것이냐, 내부적인 자극에 의한 것이냐에 따라 그 성격이 달라지게 된다는 점이다.
동기위생 이론 고찰로 패러다임 전환기의 팀장의 역할을 생각해보자.
경영진/리더의 입장에서는 ‘어떻게 직원들을 동기부여 할 것인가?’가 관건이다. 동기부여에 관한 조직 심리학 이론에는 매슬로우 욕구 5단계설, 존재-관계-성장의 ERG이론, 공정성 이론, 성취동기이론, 기대이론, 동기 위생이론 등 많은 이론들이 있다.
이들 이론중에 회사가 직원들을 관리함에 주목해야 할 이론이 바로 허츠버그의 ‘2요인 이론’이다. ‘동기위생이론’이라고 불리기도 한다. 보상관련 금전전 보상 또는 비금전적 보상으로 구분할 때도 잘 인용되는 이론이다. 이 이론은 직원들의 보상에 있어 명백히 불만족 요인과 만족요인이 따로 있다라고 구분한다. 작업환경이나 급여, 복지 등 불만족 요인을 아무리 채워 주워도 직원들의 불만족 수준이 낮아질 뿐이지, 그것이 만족으로 전환하지 않는다는 것이다. 불만족의 반대는 만족이 아니라 불만족 수준의 높고 낮음만 있을뿐이라는 의미이다. 리더들이 착각하는 것이 직원들에게 불만족 요인을 많이 제공해주면 만족할 것이라 생각하는 것이다. 불만족이 낮아질뿐 만족으로의 정서적 전환이 되지 않는다는 점이다.
그래서 직원 만족을 제고 하기 위해서는 칭찬과 인정감, 성장감 같은 만족요인이 별도로 제공되어져야 한다.
결국 사람에게는 2개의 요인들이 따로 작용한다는 점이다. 불만족 요인이 일정 수준에 이르면 그 다음부터는 불만족 요인을 많이 채워줘도 효과는 미미하며, 오히려 이때부터 만족요인을 보상해 줄 경우 직원들의 직장 및 직무 만족도가 향상 되는 등의 효과가 잘 나타난다는 점을 강조한 이론이다.
바로 이 지점에서 대다수의 경영자나 관리자/리더들이 착각하고 잘못 판단하는 것이다. 직원들의 보상관련 지나치게 불만족 요인에 치중해왔다는 점이다. 즉 불만족 요인인 급여와 복지, 작업환경 등을 개선해주면 직원들은 다 좋아할 것이다. 그래서 만족하게 될 것이고 그러면 회사에 대한 신뢰도 높아지고 자부심, 자긍심이 높아져 관리에 큰 어려움이 없을 것이다라고 생각하게 된다. 따라서 불만족요인을 충분히 제공해주면 직원들은 모두 만족해 할 것이다라고 착각하는 것이다.
실제로 베이비 부머 세대나 X세대의 경영진들은 주로 외형적으로 보여지는 금전적 보상에 매우 익숙해왔고 사실상 그것이 보상의 전부인줄 알아왔던 것이다. 실제 산업화 초기에는 그런 것들이 정설로 받아들여져 왔다. 하지만 기업의 발전의 역사가 깊어지면서 기업들의 10년, 30년, 50년 나아가 그 이상의 기업 역사를 가지는 과정에서 이제 더 이상 불만족요인만으로는 직원들의 만족도를 제고할 수 없다는 사실을 깨닫게 된 것이다. 즉 기존의 불만족 요인 중심의 관리에서 만족요인을 통한 보상과 그와 관련된 정책/프로그램들의 계발이 점차 중요해지는 상황을 오게 된 것이다.
[허츠버그의 ‘2요인이론’] 불만족 요인들이 충족된다고 하여 만족을 이끌어내지는 못한다는 이론.
예를 들어 불만족 요인과 만족요인의 관계성을 살펴보자.
최근 한동안 한국의 노사관계에 대한 이슈가 나올 때 거론되었던 ‘대기업 노조 이기주의’ 같은 말들이 있었다.
국내 주요 기업들의 잦은 파업 사례와 특히 최근에는 민주노총과 한국 노총 등에 가입된 규모가 큰 기업들의 노사분규가 이슈가 되고 있다.
일명 대기업 노조 이기주의로 대변되는 연봉인 7천~1억원정도하는 고임금 노동자들의 연이은 파업에 대해 이를 바라보는 시선들이 이들의 파업을 두고 달가워하지 않는다는 점이다.
그렇다면 ‘왜 고연봉 노동자들의 파업을 하는 것일까?’ 생각해 볼 문제이다. 한발 더 나아가 한국내 노사관계 국제 경쟁력이 낮은 이유도 같은 맥락에서 바라볼 필요가 있다.
왜 연봉을 8천만원, 9천만원 받으면서 매년 임금인상을 요구했을까? 정말 그 사람들이 돈이 모자라서 생활하기가 힘들어서 돈을 더 달라고 할까? 복지가 모자라서 복지수준을 더 올려 달라고 하는 것일까? 정말 고용위기에 내몰려서 고용안정을 요구하는 것일까?
필자는 이러한 현상을 두고 그들 고연봉의 생산직 직원들이 파업을 하는 이유는 바로 ‘심리적 배고픔’, ‘심리적 허기감’, ‘심리적 불안감’ 때문이라고 생각한다. 그 의미는 물질적으로는 풍족하지만 정서적, 정신적으로는 뭔가 배고픈 상황, 충족이 되지 않은 상황이 지속되고, 그것을 보상받기 위해서 그나마 가능한 것이 바로 물리적 보상 또는 외재적 보상이기 때문이다. 인정감, 성취감, 성장감, 일의 값진 의미 등 만족요인이 채워주어야할 보상이 부족하다보니 불만족요인인 돈과 복리로 둔갑해서 나타나는 것이라 볼 수 있다. 사람은 일정 정도 불만족 요인이 해소가 되고 나면, 그 다음부터는 내가 회사를 다니면서 뭔가 성취를 하고, 뭔가 인정 받고, 나의 일이 사회적으로 의미가 있고, 회사 다니면서 내가 하나라도 더 배우고, 그러면서 성장하고 승진하는 그런 느낌을 받고 싶은 것이다.
그런데 불행하게도 대부분의 기업들이나 조직에서 상기와 같은 만족요인의 강화에 관한 프로그램, 정책, 제도 등 매우 부족하다. 왜 부족할까? 무엇이 문제인가?
첫째, 기존 경험에 갖힌 한계와 왜곡된 인식 때문이다.
그동안 경영진이나 관리자들은 불만족 요인들에 대한 중요성만을 알았던 것이다. 기존의 경영진들은 본인들이 경험해왔던 방식이자 매우 익숙한 보상체계라 생각하기 때문이다. 돈, 급여가 보상의 전부라는 인식이 강했다. 예를들어 어차피 ‘회사는 노동력을 파는 곳 = 돈 버는 곳’ 이라는 인식이 경영진이나 직원들 모두에게 퍼져 있다는 점이다. 회사는 원래부터 육체적, 정신적, 스트레스를 받는 곳이고 그 대신 급여나 복지를 받는 곳이라는 생각이다.
둘째, 조직 심리학에 대한 이해의 부족과 내부 고객(직원)에 대한 관심이 부족했다.
한국의 주요기업들은 과거 경제성장기에 미국식 인사관리방식의 주류였던 성과주의 인사관리 방식을 채택해왔다. 그러다보니 당근과 채찍론에 매우 익숙해졌다. 당근이 바로 임금과 복지로 대변되는 것이었던 것이다. 즉, ‘보상 = 돈, 임금’이라는 인식이 만연할수 밖에 없었다. 게다가 불만족 요인, 만족 요인 등 동기위생이론은 물론이거니와 직원들의 동기부여에 대한 인사부문에서 실질적 학습이나 그에 따른 연구들이 부족했던 것이다. 예를들어 ‘고객만족’, ‘고객은 왕이다’라는 말처럼 상품구매를 해주는 실제적인 고객, 외부고객들에 대해서는 엄청난 연구와 투자를 해왔다. 마케팅이라는 이름으로 많은 예산투자를 하고, STP(Segementation – Targeting – Promotion)로 대변되는 고객,지역,시장 분석 마케팅 전략을 도입하는 등의 엄청난 노력을 해왔다. 실질적으로 양적, 질적 연구조사들과 해당분야 전문가들이 끊임없이 양성되고 있다. 반면에 대다수의 조직내 구성원인 직원들에 대해서 우리는 얼마나 투자해 왔는가를 자문해 볼 필요가 있다. 외부고객에 대한 분석을 통해 마케팅 전략을 세우듯이 내부 직원들에 대한 분석과 대안을 제시하고 있는가라는 측면에서 볼 때 ‘내부 고객 = 직원’이라는 인식이 부각된 시점이 얼마되지 않았다는 점이 시사하는 바가 크다고 본다.
셋째, 만족요인 대부분 정성적 요인이라 어렵기에 벤치마킹하기가 어렵다.
성취감, 인정감, 일의 의미, 성장감 등 만족요인은 정성적이라 눈에 잘 안보인다. 관찰하기가 쉽지 않다보니 벤치마킹이나 연구하기가 힘들어진다. 당연히 만족요인에 대한 관리 방식나 정책, 프로그램 개발 등이 부족했다. 반면에 불만족 요인은 쉽게 벤치마킹이 가능하다. 임금 얼마, 급여 얼마, 보너스 얼마, 식대 얼마, 유니폼비 얼마 등… 쉽게 벤치마킹이 가능하다. 그래서 그 수준에 맞게끔 적당히 챙겨주면 별일 없이 잘 관리가 되어 왔다는 점이다. 그러다 보니 인사 부문에서의 보상에 관한 정책, 제도, 프로그램등이 대부분 불만족 요인에 집중되었던 것이다. 그만큼 그간 한국 기업들 대부분이 불만족요인을 통한 보상은 익숙한 일이었지만 만족요인을 통한 보상에는 그 인식과 개선 노력이 부족했다고 볼 수 있다.
넷째, 애모호함의 함정에서 빠져 나오기가 어렵다는 점이다.
내재적 보상 위주의 만족요인의 경우는 조직문화와 리더십과 매우 관련성이 크다. 하지만 대부분의 조직에서 만족요인에 대한 연구가 부족한 편이다. 게다가 조직문화가 직원들의 만족도에 미치는 영향, 조직문화와 리더십과의 관계, 리더십이 직원들 정서와 만족도에 미치는 영향, 직원정서과 조직문화에 미치는 영향 등 매우 복잡하게 보이는 내용들이다. 한마디로 대충은 알겠는데 정확하게 설명하기는 어려운 애매모호한 상태라는 점이다. 이처럼 사안이 애매모호하면 어떤 의사결정을 하기가 매우 어려워지게 된다. 또한 중요는 하지만 긴급한 이슈가 아니다보니 모호성과 더불어 조직문화, 리더십 등이 직원정서/만족도에 미치는 영향을 분석하기를 어려워하고 포기하는 경우가 많다는 것이다.
다행인 것은 큰 비용 필요 없이 대부분 리더/팀장들이 쉽게 할 수 있다는 것이다.
불만족 요인에 대한 욕구가 일정수준에서 채워지고 나면 이제 남은 것은 리더십과 조직문화에 의해서 해결된다. 예를 들어 직원들이 일을 잘하면 잘했다고 칭찬과 인정을 해 주고, 무엇인가를 기안해서 잘 했다면 성취감 느끼게 해 주고, 그리고 사.내외 멘토링 교육도 제공해서 직원들을 발전감을 느끼게 하고, 조직내 승진을 통해 심리적,물리적 보상을 확대하고 인정 받는 것이다.
결국 직원 관리의 패러다임 쉬프트를 한다는 것은 바로 기존의 불만족 요인 중심의 보상관리에서 점차 만족요인 중심의 관리로 전환함을 의미한다. 불만족 요인의 경우 스텝부서에서 그 기능을 전담하는 경우가 많지만 만족요인의 경우 해당조직의 리더들의 역할이 크다. 즉, 리더십으로 자기조직내 구성원들의 만족도로 제고시켜 감으로서 직원정서를 관리하는 ‘자가조직 완결형 조직 관리 또는 자기조직 완결형 사람관리(노무관리)’가 되는 것이다. 즉, ‘전(全) 리더의 노무관리자화(化)’가 되는 것이다.
결론적으로 조직이나 리더는 어느 한쪽 요인만이 아니라 2개의 요인 모두가 적절한 수준을 잘 유지해갈수 있도록 관리 수준을 잘 유지해가는 것이 관건이 될 것이다.
Tips)
불만족요인 중심에서 만족요인 중심으로는 ‘보상관리’를 할 경우 팀장의 책임과 역할이 매우 중요하다. 특히 불만족요인의 경우는 사실상 팀장이나 리더 개인이 할 수 있는 것보다는 회사 전체적으로 인사관리 차원에서 급여, 복지수준을 책정하거나 작업환경을 개선하는 것이라 볼 수 있다.
다행히 성취감, 인정, 일의 의미, 비전제시 등의 만족요인은 대부분 팀장들이나 리더들이 쉽게 할 수 있는 일이다. 아무리 좋은 급여와 복지수준을 받는 보상을 받더라도 팀장이 괴팍하거나 같이 근무하기 힘든 조건이라면 왠만한 팀원들도 퇴사를 생각하게 된다는 것이다.
그래서 팀장과 같은 리더 들은 만족요인들이 팀원에 미치는 영향을 감안하여 나름의 훌륭한 리더십을 갖춰야 한다. 대부분의 기업에서 팀장 리더십을 본인 스스로 하는 것이라는 생각하는데, 이들 팀장 리더들에 대한 ‘리더십과 직원정서, 조직문화’등이 주제와 같은 교육기회가 많이 제공되어야 한다.
