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계정을 잊어버리셨나요?

by 사무엘 Jun 10. 2021

리더는 '자기 객관화 능력'을 갖추어야 한다.

리더 스스로가 '자기 자신을 정확히 볼 수 있는 능력을 키워야 한다.

조직의 리더는 ‘자기 객관화 능력’을 키워가야 한다.

자기를 객관적으로 볼 수 있는 능력이 자기 객관화 능력이다. 소크라테스의 유명한 어록 ‘너 자신을 알라’의 또다른 표현이라고 할 수 있다.

K팀장은 본인은 스스로를 ‘소통의 달인’이라고 생각한다. 누구보다도 ‘술’도 잘 마시고 심지어 즐겨마시면서 팀 안팎으로 많은 사람들을 만난다. 소통과 협력이 강조되는 요즈음에 최적화된 ‘소통의 리더십을 갖춘 리더’라고 본인은 생각한다. 술자리에서 농담도 많이 하고 이야기를 주도하는 등 술자리 자체를 즐겁게 만들어가는 능력도 있다고 생각한다.

그런데 그 술자리에 함께 했던 팀원들이나 주변 동료들은 K팀장에 대해서 고개를 절레절레 흔든다. 한번 정도는 어떻게 자리를 같이 하였지만 두 번은 같이 하기 싫은 스타일이라고 한다. 도대체 무슨 일이 있었던 것일까? 그 이유를 들어 보니 결국은 ‘본인만 떠들고 재미있고 즐거운 술자리’였던 것이다. 술자리를 마친 후 복귀하는 직원들은 두세 시간 동안 K팀장의 술자리 도우미 역할을 해야 했고 정작 본인들의 이야기는 매우 의례적 수준만 언급할 뿐 제대로 된 대화나 소통은 없었던 술자리였던 것이다.

훌륭한 리더십을 갖추어 가기 힘든 이유는 바로는 직위, 직책과 같은 조직내.외부의 권위가 점차 높아짐에 따라 자연인으로서의 내적 자아를 잃어 가기 때문이다.

인류가 사회생활을 하면서 조직이나 커뮤니티에는 자연스럽게 리더가 존재하게 된다. 2명 이상의 사람들이 함께 생활하는 한 리더십 이슈는 당연히 발생한다. 과거 태고적 시대에서부터 오늘날 4차 산업혁명을 운운하는 현재, 나아가 앞으로도 인류가 존재하는 한 리더십 이슈는 끊임없이 제기될 것이다.

인류가 존재하는 이상 당시의 사회적 환경과 조직 내부적 환경에 의해서 ‘바람직한 리더십은 어떤 모습어야 하는가?’ 에 대한 논의는 계속될 것며 이는 매우 자연스러운 현상이다.

사회적 동물이라고 하는 인류는 항상 조직을 구성하게 되고, 해당조직내 구성원들 사이에는 필연적으로 리더가 발생한다. 그 리더에 대한 기대하는 것, 그 기대에 부응하여 행동하고 반응하는 것이 바로 ‘리더십’이다.

그런데 우리 주변에는 K팀장처럼 조직내에서 능력이 탁월하고 실무적 능력이 우수했던 직원이 어느 날 팀장 이상의 보직을 맡고부터는 그 리더십 능력을 의심받게 되는 사례들이 있다.

구성원들의 시각에는 K팀장의 일거수일투족이 다 보여지고 있는데, 정작 본인은 무엇이 문제인지 전혀 인식을 못하고 오히려 본인은 조직내 구성원중에서 가장 능력이 좋고 일도 잘하고 있다는 생각을 한다는 점이다. 특히 소통에 관한한 밤마다 술자리를 만들어 가며 누구보다도 열심히 ‘소통’하고 있다고 생각한다. 하지만 연말 인사고과철이 되고 연말 직원 승진 및 보직 임명이 있을 때마다 본인이 팀장 이상의 리더그룹으로 진입하지 못하는 것에 대해서 불만을 토로한다. 본인은 누구보다 열심히 잘 하고 있는데 조직에서 제대로 인정을 해주지 않는다고 억울해 하면서 ‘조직 문제로 탓’하는 경우도 잦아지고 있다.

왜 이런 현상이 생기는 것일까?

결론은 본인이 본인을 제대로 바라볼 수 있는 ‘자기 객관화 능력’이 부족하기 때문이다. 자기 객관화 능력이라 함은 다른 표현으로 ‘자가 리더십(self-leadership)’이라고 할 수 있다. 메타인지 이론을 차용하자면 현재의 외형적으로 드러나는 ‘나’라는 실물인 A자아가 있고, 그 이면에 또 다른 ‘나’라는 자아라 할 수 있는 A’ 내면자아가 있는 것이다. 즉, 평생을 살아가면서 실물자아 A와 내면자아 A’는 서로가 갈등하거나 공감하는 등 상호보완적인 관계를 유지하게 된다.

예를 들어 A가 원초적 욕망과 본능에 따른 행위를 하고자 할 때 A’내면자아가 그것을 조절하고 인내하게 하고 다른 방향으로 관심사를 전환하는 역할을 함으로서 A가 사회생활을 적절하게 잘 할 수 있도록 도와주는 것이다.

엄밀히 보자면 사실상 A자아는 A’내면 자아의 통제/관리를 받게 되는 것과 같다. 다른 의미로는 A’내면 자아가 A를 통제관리하는 것이다. 즉, 스스로가 스스로를 이끌어 가고 리딩해 가는 것이다.

자기 객관적이 능력이 높거나, 셀프 리더십이 뛰어난 리더들의 경우 바로 A’와 같은 내면의 자아가 한층 성숙하게 발달되어 있다는 것이다. A’가 A를 한 발치 떨어져서 A가 하고자 하는 꿈과 희망을 조절 관장하는 역할을 하는 것이다. 우리가 보통 ‘정신적인 성숙’을 이야기 할 때 바로 A’내적자아가 교양이 높고 성숙해졌다는 것을 의미한다고 보면 된다.

그렇다면 A’ 자아가 성숙하지 못하는 이유가 무엇일까?

조직에서 승진하고 직위가 올라가거나 팀장이나 실장, 사업부장, 본부장이라는 보직을 맡게 되면서 직위, 직책이라는 권위가 작용하게 된다. 일명 직책에 따른 책임과 역할이 ‘권력’으로 인식이 되기 시작한다. 이때부터 서서히 문제가 발생하는 것이다. 직위, 직책이 더 높아질수록 권력을 더 강해지게 된다. 그래서 점차 내면의 자아 A’의 자리에 ‘권력’이 자리잡게 되고 권력/권위의 맛을 느끼게 된다. 나중에는 권력남용으로 오만한 행위로 나타나게 되는 것이다.

그렇다면 우리는 일상적인 조직생활에서 이런 ‘자기 객관화 오류’를 어떻게 극복해 갈 수 있을까? 첫째도 둘째도 셋째도 소통이다. 경청이다. 공감능력이다.

개인적 차원에서의 방법들도 있고 조직적인 차원에서도 여러가지 제도를 통한 개선 방법이 있다.

먼저 개인적인 차원의 개선방법을 보자,

바로 주변 동료들의 이야기를 들으면 된다. 그런데 이것이 쉽지 않다는 것이다. 부하직원이든 주변 동기이든, 상사이든 K직원에게 직언이나 고언을 해주지 않는다는 점이다. 왜냐하면 K직원에게 이야기 해봐야 듣지 않을 것이고, 들었다고 하더라도 결코 고치거나 개선할 사람이 아니라는 알기 때문이다. 특히 부하 직원들의 직언이나 사실 전달의 의사소통이 중요하지만 그것을 인정하거나 수용하지 않는다는 점이다. 최소한 K의 경우 리더십의 가장 핵심 요인인 ‘경청’에 대해서는 그 중요성을 인식하지 못하는 전형적인 경우이다.

이것을 극복하기 위한 팁들도 있다. 바로 팀장과 팀원들과의 정기적인 대화채널 활용이다.

1년 1회 또는 반기 1회 정도는 팀장과 팀원과의 ‘극도의 솔직함’을 전제로 하는 대화 채널을 가동한다. 팀장에 대한 칭찬 사항, 당부 및 부탁 사항, 금기 사항 등에 대해서 팀원들이 팀장에 대해서 이야기 하는 시간을 가지는 것이다. 당연히 처음에는 껄끄러운 이야기를 하는 부담이 있지만 이 또한 한두 번 하다 보면 극복된다.

처음부터 얼굴을 마주보면 맨 정신에 이야기 하기가 부담스럽기 때문에 무기명으로 그 내용을 작성하여 팀장에게 전달하고 팀장이 그것에 답변하는 방법도 있다. 물론 이것은 실행이 쉽지 않다. 팀장 스스로가 강한 의지가 필요하다. 마치 인민재판 받는 분위기가 연출될 수 있기에 서로가 부담스럽기에 리더가 솔선수범해서 본인에 대한 진정성 있는 평가를 해달라고 재차 요청해야만이 그나마 팀원들도 솔직히 의견들을 표출할 수 있다.

리더가 자기의 리더십 능력을 향상시키고자 하는데 '어찌 본인이 듣고 싶은 이야기만 듣고, 불편한 진실을 듣는 것을 거부한다면 그것이 가능하겠는가?' 하지만 현실은 본인의 리더십에 대한 불편한 직언을 듣고 싶어하는 리더들이 별로 없다는 점이다. 그래서 이런 직접적인 방법을 사용하는 리더들은 결코 많지 않다. 하지만 이 방법은 리더들의 리더십을 점검하는 데 매우 유용한 방법이다.

두번째, 조직적인 방법은 이미 여러가지들이 시행되고 있다. 예를 들어 다면평가 제도, 360도 평가제도가 대표적이다.

K직원에 대한 상하좌우의 직장동료로부터 평가를 받는 것이다. 실제 이런 다면평가 결과를 인사평가 차원에서 참조 사항 수준으로 하는 조직도 있다. 반대로 다면평가 결과를 리더십 평가의 절대적인 지표로 활용하는 조직들이 늘어나고 있는 추세이다.

실제로 실리콘 밸리의 다수 회사에서는 이런 다면평가를 통해 팀장을 선정하거나, 승진, 해임의 결정을 동료평가에 의해서 하는 경우도 있다고 한다. 한편으로는 리더들이 동료들의 눈치를 봐야 하는 불쌍한 신세로 생각할 될수도 있다. 그래서 인기에 영합하는 스타일의 리더십을 보여주는 경우도 많다. 하지만 구성원들은 왠만하면 인기영합하는 리더와 진정성 있는 리더십을 구분할 수 있는 능력들이 있다고 본다.

회사라는 조직은 기본적으로 본인의 직무와 능력을 발휘하는 프로페셔널한 구성원들이 모여서 일하는 단체이다. 그 속에서 각자의 능력껏 일하는 과정을 가장 객관적으로 평가할 수 있는 방법이기도 하다. 누가 보더라도 보편 타당한 수준의 리더십을 갖추고 있다면 그 사람이 팀장이 되는 것이 지극히 정상적인 것이다. 또는 일부 직원중에 업무 실적이 현저히 떨어지거나 개인적 업무 능력, 팀웍 능력, 소통과 협조 능력이 떨어져서 오히려 존재 자체가 조직운영에 도움이 되지 않는다면 그 사람에 대한 평가를 통해 계속해서 같은 버스를 타고 갈지, 내리게 할지도 결국 동료들이 가장 정확한 눈으로 볼 수 있다는 점이다. 스스로가 계속 같은 버스를 타고갈 지, 본인이 알아서 내릴지를 판단하는 것이 매우 어렵다는 점이다.

훌륭한 리더가 되는 방법에는 여러가지가 있다. 개인적 차원의 노력은 물론이고 조직적인 차원에서도 자기 객관화 능력을 평가하여 그 결과를 제공받아 현재의 자기 객관화 능력이 어느 수준인지를 인식하는 것이 매우 중요한 것이다. 그런 인사 평가 및 육성 시스템을 갖추는 것도 필요하다.

결론적으로 훌륭한 리더는 자기 객관화 능력을 키워가야 한다는 점이다. 자기자신을 바라볼 수 있는 능력이 무엇보다 필요한 시기이다.

소크라테스의 ‘너 자신을 알라’라는 유명한 이유는 이미 기원전 5세기의 고대 그리스 시대부터 '자기 객관화 능력'에 대한 중요성을 언급한 것을 알 수 있다.

훌륭한 리더십의 전제조건은 '자기 자신을 아는 것, 그것도 객관적으로 자기 자신을 볼 수 있는 것’에서부터 시작한다.

☞ 관련 Tips

1. 정기적 팀세미나가 필요하다. 팀장에 대한 팀원들의 평가를 받아보면 좋다.

2. 팀원들로부터 평가받은 방식을 예의 주시해야 한다.

3. 리더로서 본인의 다면평가 결과를 겸허히 재조명 한다

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