패러다임 전환기, 조직문화가 정답이다
조직문화의 변화와 혁신, 그 주체세력은 보직자/리더들이다.
2009년 세계경제 위기 이후 한국내 주요 기업들 사이에는 기업문화, 조직문화와 같은 용어들이 나타나면서 비전, 미션, 핵심가치 등에 대한 관심도 높아져 갔고, 최근에 이르러서는 더욱 더 조직문화, 기업문화에 대한 관심도가 높아지고 있다.
특히 한국 기업들은 지난 50년 동안 양적 성장전략에 의거하여 기업을 운영해왔다. 그래서 가장 빠른 추격자 전력을 통해 ‘한강의 기적’을 이루었다. 하지만 이제 글로벌 기업수준에 이르기에 향후가 매우 중요하다. 이제는 과거의 양적성장 전략과 수직적 조직문화의 한계를 깨닫기 시작하였다. 다행히 대부분의 한국 기업들이 양적성장 전략에서 이제는 질적 성장 전략을 취하려고 한다. 지속가능한 경영을 위해서는 조직내 기업문화가 필수적으로 변화해야 한다는 것에 상당히 공감하고 있다.
통상적으로 기업들의 흥망성쇠를 논할 경우 대부분의 기업들은 창업후 20~30년 전후쯤에 최고의 경영성과와 사업실적을 보인 후 그 성공의 함정에 젖어 변화와 혁신을 못하고 망하거나 반대로 민첩성과 유연성을 바탕으로 제2, 제3의 창업과정을 거쳐서 또다른 20~30년을 개척해가며 환경의 변화에 잘 조응해서 사업을 잘 영위해 가는 경우도 있다.
일반적으로 기업들은 중장기 사업비전을 만들고, 그에 맞는 경영전략을 선택한 후 경영목표, 추진활동을 통해서 기업 경영성과를 창출한다. 하지만 이 경영성과를 지속 가능한 경영으로 하기 위해서는 더 이상 비즈니스 모델/포트폴리오 전략(business path)만으로는 한계가 있다는 점이다. 창업후 창업세대, 그 다음 2세대까지는 기존의 비즈니스 모델 경영전략만으로 성공했을지는 몰라도 그것이 2세대, 3세대를 거쳐가고 기업의 역사가 길어지게 되면서 점차 기존전략의 한계를 느끼게 된다. 즉 지속가능경영을 위해서는 해당 조직의 비전, 미션, 핵심가치 등을 통한 조직문화 변화전략(culture path)을 동시에 전개해야 한다는 점이다. 일명 비전, 미션, 핵심가치, 기업문화 등의 일컫는 가치경영, 문화 경영등의 대두된다. 달리 표현하자면 ‘분신경영’이다. 한마디로 경영자 입장에서 볼 때 조직이 커지고 내,외부 환경이 급변하는 환경속에서는 조직 구성원 모두가 창업주나 경영자, CEO같는 마인드(비전, 가치, 철학 등)를 갖고 일해주기를 기대하는 마음으로 구성원들이 경영자의 또다른 분신이 되기를 기대하는 경영방식이다. 또 다른 말로 의역하자면 구성원 각자가 애사심과 주인정신을 갖고 일해주기를 기대하는 것이다.
그런 맥락에서 최근 국내외의 기업들에 ‘기업문화팀 , 조직문화팀, 문화혁신팀, 피플서포트팀, 크루케어팀’ 등 해당기업내 조직문화 업무를 전담하는 조직도 만들어지고 있는 추세가 이를 반증해주고 있다.
결국 문화(culture)이다. 오늘날 기업문화가 사실상 기업 경쟁력의 핵심이다.
바로 이 문화 때문에 오늘날 한국내 제조업 기반으로 성공한 대부분의 대기업들은 현재 상당한 혼란기를 맞고 있다. 그간의 ‘한강의 기적’을 이룬 배경이 바로 수직적 구조하의 서열주의 문화(일명, 수직적 조직문화)와 더불어 단기에 반드시 결과를 달성해가는 그런 단기결과 최우선주의 조직문화에 익숙해져 있기 때문에 지금에 와서 기존의 성공의 밑바탕이 되었던 성공 DNA를 바꾸고자 한들 그게 쉽게 바뀌겠는가?
오늘날 대부분의 기업에서 외치는 ‘변화와 혁신’에 대해서 이성적으로는 동의하지만 심정적으로는 기존의 성공 방식에 문제점를 제기하고 도전하는 것으로 들리고, 본인들의 기존 성공 리더십을 부정하는 것으로 인식됨으로서 저항 의식을 갖게 된다. 따라서 왠만한 노력과 권유를 통해서는 기존의 성공 DNA를 깨고 변화와 혁신의 길로 인도해가는 것은 매우 힘들다. 또한 현재의 조직내 상위 리더들에게 자발적으로 각자의 리더십을 변화시켜 가야한다는 시대적 요구를 받겠지만 얼마나 실효가 있을지 의문이다.
리더들 스스로에 의한 자발적 변화를 기대할 것인가 아니면 강제에 의한 변화와 혁신을 촉진할 것인가 하는 고민은 이 시대에 사는 모든 고위 경영진 및 인사 부문의 공통적인 고민이 될 것으로 보인다.
어떻게 기존의 조직문화를 변화 시킬 것인가의 방법론적 이슈가 매우 중요하다. 기존 내부 리더들의 마인드를 코칭과 교육을 통해 변화시켜 갈 수 있을까? 아니면 수평적이고 탈권위적인 외부 고위급 리더를 기존 조직에 영입해서 직.간접적 충격을 줄 것인가? 둘 다 장단점이 있다. 결국 어느 한쪽 방향만으로는 장단점이 명확한 바, 대부분의 기업들을 기존의 리더십의 변화와 동시에 외부 인사 영입을 동시병행적으로 실시해가는 경우가 많다.
하지만 더 어려운 것은 기존의 조직문화에 대한 문제점을 제대로 인식하고 새로운 조직문화를 강력하게 만들어가야 한다는 상황인식을 할 수 있는가가 더욱 중요하다. 상황인인식의 다른 표현은 ‘현실 자각’이다. 바로 현실 자각을 얼마나 진정성 있게 하느냐에 따라, 목적과 방향성이 분명해지고 현재의 조직문화를 조금씩 개선해 가야 할지 아니면 과감한 변화와 혁신이 필요한지 이 둘 중의 상황판단을 정확히 해야 방법론을 선택할 수 있기 때문이다.
앞서 언급한 바와 같이 많은 기업들의 수명이 20~30년이라고 한다. 그 이유가 바로 조직문화 변화와 혁신에 실패했기 때문이다. 초창기 회사 설립후 성공가도에 이르기까지 약 20여년이 걸리고, 최고의 정점에 이르고 나면 그 때까지 성공했던 기업문화가 조직 전체에 매우 강하게 내재화 되어 있기에 기존의 조직문화를 외부 환경변화의 움직임에 맞추어서 기업문화를 애자일(agile)하게 전환하는 것이 보통의 기업들은 힘들다는 것을 의미한다. 시의적절한 기업문화 변신이 있는 곳은 지속가능 했지만 기존의 성공했던 기업 문화 DNA를 고집하는 조직은 결국 도태되면서 망하게 되는 것이 일반적인 기업들의 흥망성쇄 이야기이다.
그만큼 기업의 지속가능한 성장을 위해서는 조직문화가 매우 중요한 것이다. 기업 조직에서는 조직문화 담당자는 바로 리더들이어야 한다. 하지만 안타깝게도 대부분의 조직에서 기업문화, 조직문화 담당자나 전담팀을 따로 떼어 두면서 정작 리더 본인들은 조직문화와 별로 관계가 없다는 듯이 생각하고 행동하는 리더들이 많다는 사실이다. 물론 조직문화 변화의 초기 단계에는 그 방향성과 분위기 조성을 위해 따로 전담자/전담팀을 둘수는 있지만, 기업문화의 변화 담당자(Change Agent)는 각 조직내 보직자들인 리더들임을 명심해야 한다. 오늘날 한국 기업들의 팀장들은 조직의 말단하부 구조의 長으로서 해당 팀의 일하는 방식(과정, 결과), 조직문화를 담당하는 선두주자이어야 한다. 조직문화나 리더십 이슈의 핵심은 팀장이다. 그래서 팀장 리더십이 중요하다.
