한국사회, 이제 질적성장 전략이다.

패러다임 전환기, 조직내 팀장들이 나서야 할 때다.

한국사회가 새롭게 가야 할 방향! ‘질적 성장전략’을 추진해야 한다. 기업 및 조직의 팀장들이 변화의 주축이 되어야 한다.

1994년 김영상 정부시절 처음 소득 1만불을 돌파하였다. 12년후인 2006년 노무현 정부시절 소득 2만불을 돌파하였다. 그리고 다시 12년후 2018년에 소득 3만불에 진입하였다. 한국이 소득 1만불에서 3만불로 진입하는 시간이 약 24년이나 되었다.

지금 한국사회는 전체적으로 기존의 소득 2만불 시대에 걸맞는 정치, 경제, 사회, 문화 등 사회 전반적 체제에서 소득 3만불에 걸맞는 새로운 사회적 체제가 필요한 시대에 들어왔다. 일반적으로 소득 3만불 진입의 의미는 중진국에서 선진국이 되었다는 의미이다. 문제는 중진국 시절이 약 20여년 이상이 되어 그 중진국의 사회적 체제에 매우 익숙해져 왔다. 그런데 3만불로서 선진국에 진입했지만 국민들의 의식수준이나 사회적 체제는 여전히 중진국 체제에 얽매혀 있다는 점이다. 국민 의식 수준과 사회적 체제의 균형이 맞지 않는 패러다임 전환기에 자연스럽게 한국 사회가 봉착하게 된 것이다. 이런 분위기 또한 처음 경험하는 일이고 충분히 준비되지 않은 상황이다 보니 모두들 앞으로 한국사회 전반적으로 어떻게 변화해가야 할지에 고민하는 것은 지극히 당연한 일이다.

과거 양적성장 전략에서 고도 성장할 수 있었던 성장 DNA가 탑다운 방식의 강력한 지시문화, 부문 최적화, 단기적 결과 우선주의, 과업지향주의 등 핵심 네가지 였다면 이제는 ‘질적 성장 전략’이다. 기존의 수직적 문화를 탈피하여 수평적 조직문화로 변화해 가야 할 것이다. 미래에 필요한 지속 성장 DNA는 바텀업, 전체 최적화, 중장기 과정 우선주의, 직원우선주의와 같은 믿음과 인식들이 조직내 실질적으로 제도와 시스템, 조직문화, 나아가 일하는 방식으로 안착해가야 한다. 정말 아이러니컬하게도 과거 패러다임과 미래의 패러다임은 정반대가 된 것이다. 좀 더 구체적으로 살펴 보자.

첫째, 조직내에서 아래에서 위로의 원활한 소통을 일컫는 바텀업(Bottom-up)이다.

과거의 탑다운 방식에서 익숙해진다는 것은 경영층이나 상사의 지시나 오더는 절대 과제로 생각하고 그 과제에 대한 의구심을 갖거나, 문제점에 대해서 실무자의 의견을 제기하는 것이 금기시 되던 시절이었다. 상사는 지시하고 부하직원은 실행만 하면 되던 시기였다.

하지만 오늘날같이 VUCA 시대에서는 조직내에서 현장 고객 접점에 있는 직원들의 목소리가 경영층에 자연스럽게 전달되는 분위기 만들어야한다는 점이다. 시장 상황과 고객 트렌드를 제일 잘 알고 있는 현장 접점에 있는 직원(사원~과장)들의 목소리가 경영층에 잘 전달되어 경영층의 올바른 의사결정력을 제고시키는 것이 중요해지고 있다.

오늘날 VUCA 같은 환경속에서는 소수 최고 경영진에 의한 의사결정의 한계를 초래할 수 있다. 조직이 커질수록 관료화가 심화된다. 그러면 자연스럽게 시장에서 나타나는 고객의 목소리가 경영층에 전달되기가 어려워진다. 따라서 조직내 상층부에 위치한 경영진은 조직내 가용 가능한 모든 자원을 잘 활용하여 최적의 의사결정을 할 수 있어야 한다. 그래서 직원들의 목소리가 경영층에 잘 전달될 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다. 그러한 의식적인 노력을 하지 않으면 최고 경영층일수록 시장의 고객들의 목소리는 더욱더 접하기가 힘들어진다. 그래서 경영진은 언제라도 조직내 말단 사원들과의 소통을 하거나 최소한 그들의 생각과 주장들이 경영층에 꺼리낌 없이 전달되는 환경을 조성하는 것이 좋다. 결국 바텀업은 집단지성을 의미하며, 집단지성이 결국 경영진의 최적의 의사결정을 할 수 있는 근본배경인 것이다. 문제는 바텀업을 상사나 리더들의 조직 구성원들에게 호통치거나 야단치며 강제할 수 없다는 것이다. 구성원들의 마음(心)을 얻어야 가능한 것이다.

둘째, 매사의 의사결정시 전체 최적화를 염두하고 일하도록 해야 한다.

과거 성장기에는 각 부문별 책임과 역할이 분명했다. 따라서 타 부문과의 소통과 협업을 해야 하는 분위기가 조성되지 않았을 뿐 만 아니라 오히려 각자가 속한 부문에서만 열심히 잘 하는 것이 중요했다. 더구나 회사 고도성장기에 맞춰 조직의 규모가 커질수록 업무와 조직은 더욱 세분화 및 분절화 되었다. 그만큼 회사 업무를 각 부문별로 쪼개서 분할하였고, 주요 부문별로 업무를 추진하는 방식으로 진행되었다. 동시에 경영층에서는 이를 ‘균형과 견제’라는 이름으로 상호간에 ‘선의의 경쟁’을 하는 방향으로 이끌어 갔던 것이다. 양적 성장 전략시대에 이 방식은 매우 효과가 좋았었고, 각 부문의 시너지가 잘 되어 기업 전체적으로 좋은 실적을 내는 배경이 되었다. 하지만 VUCA환경이 도래하면서 기존의 방식들은 조직내 소통의 부족, 커뮤니케이션 부족이라는 문제점을 초래하였고 오늘날 각 조직내에서 절실히 여기는 ‘소통과 협력’의 중요성이 부각되고 있는 배경이기도 하다.

오늘날 시대 흐름은 각 부문간의 충분한 소통을 바탕으로 내, 외부 환경변화에 적극대응해야 한다. 이를 위해서는 조직내 실무단위에서부터 타부문과 소통하고 교류하는 일들이 자연스럽게 와닿을 수 있도록 되어야 한다. 단순히 개인의 노력에 의한 것이 아니라 시스템적으로 자연스럽게 소통환경을 조성해주어야 한다. 그래서 최종적으로 각 부문간의 의견이 잘 조율을 이루어 리더들이 최적의 의사결정을 할 수 있도록 해야 한다.

셋째, 중장기 과정 우선주의가 앞으로 중요해진다.

과거 양적성장 시대에 가장 중요한 것은 ‘속도’와 ‘양’이었다. 회사 경영에서 있어서도 한번 설정한 목표나 경영진의 지시는 반드시 달성해야 한다. 필요하면 과정보다는 결과가 더 중요했다. 그 결과 달성을 위한 과정상의 문제점은 그다지 중요하게 인식되지 못했다. 빨리 빨리 문화가 한국 사회 전반에 걸쳐서 내재화 되어 있기에 최단기간내에 할당된 계획을 달성하는 것이 중요한 미덕이었다. 이처럼 속도가 중요하다보니 단기간내에 해당 목표를 달성하는 것이 더 중요했다. 문제는 단기 결과를 우선시 하는 과정에서 모순도 발생한다. 어떤 사안의 경우 단기적으로 그 방식이 효과를 내지만 그것이 반복되고 중장기적으로 반복될 경우 상황이 더욱 악화되는 경우가 많다는 점이다. 그래서 지나치게 단기지향적인 업무 처리가 중장기적으로는 기업이나 조직에 엄청한 피해를 초래하기도 한다.

빨리빨리 문화는 결과가 과정보다 중요함을 보여주었다. 의도된 결과를 빨리 달성하기 위해서는 그 과정에서의 수단과 방법을 그다지 중요하게 여기지 않았다. 즉, 과정이 다소 왜곡되고 비정상적이라도 빠른 시일내에 목표나 결과만 달성하면 잘못된 과정이 용서되는 사례가 다반사였다. 조직내 리더 관점에서 보면 본인의 재임기간동안 최대한 좋은 성과를 내고 싶은 욕심은 누구나 있다. 그러다 보니 단기적인 성과에 집착하거나 지리하고 오래 걸리는 과정을 생략하고 뛰어 넘고 싶은 욕망, 그래서 하루 빠리 결과를 내고 싶은 마음이 생기는 것은 인지상정이다. 결국 결과보다는 과정을 중시하고, 단기적 성과도 내면서 중장기 관점에서 성과를 내야 한다는 관점을 가져야 한다. 결과보다는 과정, 단기보다는 중장기 관점이 더 필요한 시대이다.

넷째, 직원 우선주의를 바탕으로 직원들이 마음을 얻을 수 있는 경영이 되야 한다.

과거 고도 성장기의 직원관리시 주요 모토중 하나가 바로 ‘회사가 먼저 발전해야 그 다음에 종업원들이 있다’ 였다. 즉, 『先회사 성장, 後직원 복지 케어』라는 문구에서 보듯이 회사가 우선적으로 발전하고 성장해야 한다는 논리로서 그간에 직원들이 고충이나 어려움 등은 좀 참아야 한다는 논리였다. 시간이 흘러 회사 성장에만 치중한 나머지 점차 직원들의 고충이나 어려움들을 도외시하는 경우가 발생하면서 자연스럽게 노동조합이 설립되고 노동운동이 확산되는 계기가 되었다. 실제로도 과거 성장기 시대에는 회사 직원들의 희생이 있었던 것도 사실이다. 문제는 경영진들의 직원들의 희생을 당연시하는 경향이 생기면서 회사의 성장에 걸맞는 직원들에 대한 처우나 보상이 이루어졌으면 좋았겠지만 전반적인 분위기가 그렇지 못했다는 점이다.

하지만 이제는 VUCA 환경이 심화되면서 자연스럽게 조직내 ‘집단지성’이 중요하게 되었다. 집단지성의 전제조건은 바로 직원들이 경영진에 대한 신뢰이다. 동시에 회사도 직원들의 마음을 얻는 경영활동을 하여야 한다. 외부 상황이 급변할수록 내부직원들은 최고경영진부터 말단사원에 이르기까지 모든 집단지성이 자연스럽게 발휘되도록 해야 한다. 결국 회사가 직원들을 통제 관리의 대상으로 보는 것이 아니라 ‘기업의 중요한 자산’이라는 생각을 갖고 접근해야 한다. 회사의 직원이나 노조에 대한 생각이나 철학이 바뀌어야 한다.

이처럼 양적 성장 전략에서 질적성장 전략으로 변화한다는 것은 기존의 일하는 방식을 획기적으로 바퀴어야 한다는 것을 의미한다. 단순히 업무 개선이나 보완 수준이 아니다. 동시에 그간에 양적성장 전략에 수십년에 노출되었던 구성원들을 새로운 업무 방식에 강한 거부감을 나타낸다.

왜냐하면 그렇게 일하는 것이 한번도 ‘가보지 않은 길’이기 때문이다. 질적 성장기에는 아래 래프팅 그림과 같이 수시로 변화하는 환경에 대해 내부 직원들의 집단지성과 상호간의 신뢰와 협력, 팀웍으로 이러한 난관을 극복해 가는 것이 중요하다.

급변하는 환경속에서 리더와 구성원들은 애자일(agile)해서 민첩하고 기민하게 움직여야 한다. 상기의 래프팅처럼 수시로 변하는 물길속에서 구성원 각자의 판단에 의해서 행동하고 대응해야지, 일일이 팀장이나 리더들에게 페달을 어떻게 저어야 하는 지 물어보고 상사의 지시에 따라 움직인다는 것은 이미 죽은 조직인 것이다. 여기서는 구성원들과 리더간, 구성원들간의 상호 신뢰가 전제되어야 한다. 동시에 래프팅을 하기전 일정기간 동안 시행착오를 겪고 다양한 상황에 노출되면서 소통과 협력, 팀웍이 더욱더 강화되는 것이다. 아무런 준비없이 갑자기 래프팅을 하게 되면 매우 위험한 자살행위가 되듯이, 평상시에 질적 성장전략과 수평적 문화에 걸맞는 다양한 조직 활성화 활동들을 직원들이 수시로 경험할 수 있어야 한다.

양적 성장 전략에서 질적 성장전략으로 변화한다는 것은 변화와 혁신을 해야한다는 것을 의미한다. 하지만 이러한 패더다임 전환은 말을 쉽지만 실제로 전환은 매우 어렵다.

그 이유를 따져 보자.

먼저, 전략/패러다임에 대한 공감대 형성 능력이 부족하다.

하지만 공감대 형성의 전제 조건은 바로 과거, 현재, 미래의 패러다임을 조직내부에서 자성적인 목소리를 바탕으로 규명이 되어야 한다. 과거 양적성장 전략에서 어떻게 성공을 해왔는지, 그 성장 DNA가 지금은 왜 작동이 안되는지를 잘 규명해야 한다. 그리고 앞으로는 어떤 방향으로 가야 할지에 대한 미래의 청사진이 그려져야 한다. 그리고 과거에 미래와 연결하는 당장의 지금, 현재는 어떻게 무엇을 해야 할지에 대한 검토가 있어야 한다.

그리고는 미래의 비전이 있어야 한다.

변화를 요구되어지는 전환기에는 반드시 혼란스러움이 발생하게 되지만 미래에 대한 비전과 전망을 갖고 있지 않다면 다시 관성의 법칙에 따라 기존의 관행대로 돌아가버리기 싶다.

결국 현업에서 변화와 혁신을 책임질 중추세력은 바로 조직내 팀장들이다.

당연히 조직내 팀장들은 오늘날 한국 사회 전반적으로 패러다임이 전환되는 전환기에 있다는 점을 냉정하게 인식해야 한다. 그리고 하루빨리 질적 성장전략에 의거하여 하루 빨리 지속가능한 성장을 할 수 있도록 조직내 전체 관리 시스템을 재조정해야 한다.

팀장의 역할중 대표적인 것이 바로 낡고 구태의연한 제도나 절차를 잘 파악하고 기존의 관행과 절차가 오히려 변화와 혁신의 장애요소를 작용하는 점들을 잘 감안해야 한다.

그런 장애 요소들을 하나씩 정리, 조정, 제거해 가는 것이 중요하다.

조직내 팀장은 말단조직의 장(長), 리더이기 떄문이다. 팀원 입장에서 보면 팀장은 경영자의 대변인이다. 그래서 경영진은 팀장을 분신처럼 여겨야 하는 이유이기도 하다.