13 인정과 보상이 엇갈릴 때리더의 최소한

제도가 완벽하지 않아도 팀원이 버티는 이유

13. 인정과 보상이 엇갈릴 때, 리더가 할 수 있는 최소한
– 제도가 완벽하지 않아도 팀원이 버티는 이유

평가와 보상이 끝난 뒤, 리더들은 두 가지 표정을 번갈아 본다.

“감사합니다, 더 열심히 할게요.”

그리고, 문을 나가면서 조심스럽게 꺼내는 이 한 줄.

“솔직히… 말로 인정해 주신 거랑, 실제 보상은 좀 다른 느낌이라서요.”

회의실 안에서는 한껏 고마움을 표현하는 말들이 오갔다.
“이번 분기, 당신이 없었으면 진짜 힘들었어요.”
“팀의 허리가 되어 준 사람입니다.”

하지만 시스템이 찍어낸 숫자는 생각보다 낮은 등급, 기대에 못 미치는 인상률, 애매한 성과급이었다.

그래서 팀원 마음엔 이런 문장이 남는다.

“말은 인정, 숫자는 보류. 그럼 진짜 회사의 마음은 어느 쪽일까?”

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1. “고생했다”와 “그래서 이 정도다” 사이의 온도 차

인정과 보상이 엇갈릴 때, 가장 먼저 무너지는 건 ‘동기부여’가 아니라 ‘신뢰’에 가깝다.

팀원 입장에서는 이렇게 느껴진다.

회의실 안에서는 “올해 팀을 살린 MVP”라고 불렸다.

평가서에는 “중상”, “보통 이상”, “기대 수준” 같은 단어로 정리되었다.

연봉 테이블에서는 “회사 평균과 유사한 수준”으로 처리되었다.

머리로는 안다. “예산도 있고, 회사 전체 기준도 있고, 등급 비율도 있으니까…”

그런데도 마음 한구석에서 이런 생각이 멈추지 않는다.

“그래도 내가 들은 말과 숫자 사이의 이 간격은, 누군가 한 번은 설명해 줬어야 하지 않을까?”

리더가 “정말 잘했다”고 말했는데 조직이 내린 보상은 “대체 가능 인력 중 한 명”에 가까울 때,

사람은 회사 전체보다 눈앞 리더의 말을 먼저 떠올린다.

“그럼 팀장님은… 내가 이 정도로밖에 설득이 안 되는 사람이라는 걸까?”

여기서부터 인정과 보상의 문제가 아니라 “내 리더와 나 사이의 신뢰” 문제가 된다.

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2. 인정과 보상이 엇갈리는 데는, 나름의 구조가 있다

인사평가를 여러번 하다보면, 이 모순적인 장면의 뒷면을 조금은 알게 된다.

등급 비율이 이미 정해져 있어서 “A/B/C를 몇 명 이상 줄 수 없다”고 회의실에서 여러 번 들었고

전사 보상풀 안에서 “이 부서는 올해 이 정도 안에서 나눠 쓰라”는 지침이 떨어지고

팀 간 형평성을 맞추기 위해 “여긴 좋게 줬으니, 저기는 조금 눌러야 한다”는 조정이 반복된다.

그래서 리더 입장에서는 이런 말이 입 안에서 맴돈다.

“솔직히 너한테 더 주고 싶었는데, 팀/조직/회사 기준 때문에 여기까지밖에 못 갔다.”

문제는, 이 설명이 너무 늦게, 너무 모호하게 등장한다는 거다.

평가 시즌 내내

“이번엔 정말 잘했어, 기대해도 돼.”

“승진/보상 쪽에서 한번 밀어볼게.”

이런 말로 기대를 쌓아놓고, 막상 결과가 나온 뒤에는

“회사 전체 기준이 있어서…”,

“여러 사정상 이번엔 이렇게 됐다.”

라고 설명하면, 팀원 입장에서 이렇게 느껴진다.

“제도가 부족한 게 아니라, 내 리더의 말 관리부터 부족한 것 같은데요.”

인정과 보상이 어긋나는 순간이 완전히 사라지기는 어렵다.
그래서 더 중요한 건,

그 간격을 미리 줄여두는 말

어쩔 수 없이 벌어졌을 때, 어떻게 다루는지의 태도

여기에 리더십이 드러난다.

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3. 리더가 바꿀 수 있는 것과, 당장 바꾸기 어려운 것

냉정하게 보면, 리더가 당장 바꾸기 어려운 건 분명히 있다.

회사의 연봉 테이블