20 일 잘하는 HR과 리더가 파트너가 되는 순간

리더가 HR을 ‘감사 부서’가 아니라 ‘전략 파트너’로 보는 관점

20. 일 잘하는 HR과 리더가 파트너가 되는 순간

– 리더가 HR을 ‘감사 부서’가 아니라 ‘전략 파트너’로 보는 관점

인사업무를 하다보면, 비슷한 순간에 비슷한 표정을 많이 보게 된다.

징계 이슈가 터졌을 때, 퇴사자가 내용증명을 보냈을 때, 노무 리스크가 예상될 때.

그때 누군가는 이렇게 말한다.

“인사팀 좀 불러야겠네요. 이제.”

늘 “이제.”

이미 상황은 꽤 멀리 와 있고, HR은 대부분 이런 자리에서 처음 이름이 불린다.

그리고 그 순간 공기에는 이런 전제가 깔려 있다.

“이 문제, 인사에서 어떻게든 수습해 주세요.”

조금 더 이른 단계에서, 조금 더 자주, 조금 더 같이 고민할 수 있다면 그림이 많이 달라졌을 텐데.

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1. HR을 ‘감사·제동 부서’로만 볼 때 일어나는 일

많은 조직에서 HR은 여전히 이런 이미지로 불린다.

– 규정 들고 와서 안 된다고만 하는 부서

– 감사 나오듯 현황 조사하고 보고서 쓰는 부서

– 문제 터지면 뒤늦게 들어와 누가 잘못했는지 따지는 부서

그래서 리더들 사이에 이런 말이 돈다.

“괜히 인사에 얘기했다가 더 커지면 어떡해요.”

“일단 우리가 조용히 정리해 보고, 안 되면 그때 부르자고요.”

이렇게 HR이 계속 “마지막에 부르는 부서”로만 남아 있을 때, 조직에서는 이런 패턴이 생긴다.

– 사람 이슈는 이미 감정이 다 상한 뒤에야 공식 테이블에 올라오고

– 평가·보상은 “인사에서 정해 온 기준”으로만 받아들여지고

– 리더들은 사람 문제에 대한 1차 책임에서 한 발 물러서게 된다.

그리고 어느 순간, HR과 리더 모두 조금씩 지친다. HR은 이렇게 생각한다.

“다 터지고 나서야 부르면서, 왜 항상 인사만 나쁜 사람을 만들지?”

리더는 이렇게 느낀다.

“인사에 얘기하면, 내가 잘못한 사람처럼 서게 되는 것 같아.”

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2. HR도, 리더도 지치는 관계의 패턴

조금 더 들여다보면, 이건 둘 중 한 쪽의 문제가 아니다. 관계 자체의 패턴 문제에 가깝다.

HR 입장에서는,

– 사업 상황·팀 구조·리더십 스타일이 충분히 공유되지 않은 상태에서

– 규정과 리스크만 보고 판단해야 하는 순간이 많고

– “이건 안 됩니다”라고 말할 수밖에 없는 경우도 자주 나온다.

리더 입장에서는,

– 현장에서 부딪히며 만들어낸 현실적인 해결책이

“규정상 어렵다” 한 줄로 정리되는 느낌을 받을 때가 많고

– 사람에 대한 어려운 결정을 할수록 “인사에서 하라니까 했습니다”라는 방패 뒤에 숨고 싶어진다.

그래서 둘 사이의 대화는 종종 이런 모양새가 된다.

HR: “규정상 이건 어렵습니다.”

리더: “그러면 대안은요?”

HR: “일단 안 된다는 건 확실합니다…”

혹은,

리더: “이렇게 합의해서 마무리하려고 하는데요.”

HR: “이 단계에서는 이미 리스크가 커요. 절차를 다시 밟아야 합니다.”

둘 다 틀린 말은 아니지만, 이 관계가 오래되면 서로에 대한 인상은 비슷해진다.

“현장을 모르는 HR.” vs “사람을 넘기기만 하는 리더.”

서로를 파트너로 보지 않으면, 결국 둘 다 “마지막에 욕먹는 역할”만 떠안게 된다.

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