‘메타버스’가 열어줄 미래는 안녕할까?
새것의 단서는 늘 헌것에 있을지니.
메타버스 Metaverse가 새로운 트렌드로 부각하고 있다.
가상, 초월을 뜻하는 메타(Meta)와 세계를 의미하는 유니버스(Universe)의 합성어인 메타버스는 쉽게 말해 가상세계를 말한다. 최근 새롭게 주목받는 IT 트렌드로 떠오르고 있지만, 사실 메타버스는 ‘오래된 미래’다.
‘메타버스’는 단지 마케팅 용어일 뿐이라며 불편한 시각을 보내는 경우도 많다. ‘세컨드라이프’의 재판이라는 비아냥거림을 듣기도 한다. 새로운 서비스로 가장(?)한 일종의 마케팅 용어라는 부정적인 시각도 많다.
사실 수많은 메타버스 서비스가 이전의 가상세계 서비스, ‘세컨드라이프’의 서비스와 큰 차이가 없다고도 한다. 현실 세계의 모든 직군, 상품을 만들고 팔고 수익을 창출하는 새로운 세계는 이미 ‘세컨드라이프’에서 구현하였던 기능이다.
유독 한국에서 ‘메타버스’가 관심을 받고 있다는 점은 우려할 점이다. “구글 트렌드에서 ‘메타버스’ 주제에 관한 전 세계 관심도를 조회해보면 지난 12개월 기준으로 대한민국이 관심도 100으로 1위, 중국이 관심도 29로 2위다. 미국은 관심도 5에 불과하다.” ‘메타버스’를 향한 관심이 우리나라에서 유독 과열되어 있다고 볼 수 있는 대목이다.
17년 전 ‘세컨드라이프’에 대해 써 놓은 글을 다시 읽으며 ‘세컨드라이프’를 ‘메타버스’로 바꾸면 내용을 이해하는 데 크게 달라지지 않는다. ‘메타버스’는 여러 가지 제한과 문제에도 불구하고 가상공간에서 다양한 비즈니스의 현실적, 잠재적 가능성을 보여주고 있다.
온라인게임이나 커뮤니티와 같은 온라인 콘텐츠 기업이 ‘메타버스’에 대응할 수 있는 전략은 두 가지이다.
첫 번째는 ‘메타버스’를 플랫폼으로 받아들여 활용한다. 예를 들면 ‘메타버스’ 내에 커뮤니티를 만드는 것이다. 두 번째는 ‘메타버스’ 콘텐츠 플랫폼을 새롭게 만든다.
아래 소개한 책의 저자는 한참을 지난 시점에 다시 말하고 있다. 한국 게임학회 학회장을 맡고 있는 위정현 중앙대학교 교수는 “현재 메타버스 서비스가 코로나19 상황을 맞아 붐을 일으키고 있는데 코로나19 이후에도 지속 가능한 서비스가 되려면 뚜렷한 수익 모델을 갖춰야 한다”라며 ‘포트 나이트’에서 공연하는 게 오프라인 공연보다 매력적인지 의문이고 ‘세컨드라이프’ 등 과거 개념과 다른 무언가가 나와주어야 한다. 가상공간에서 무엇을 할 것인지가 중요하다”라고 평가했다.
반짝 인기로 끝난 ‘세컨드 라이프’ 전철을 밟지 않으리라는 장담할 수 없다. “당장 과열된 관심에 편승하기보다는 건강한 관심이 지속될 수 있는 방법을 고민해볼 필요가 있을 듯하다.” 그럼에도 ‘이노베이터 딜레마 The Innovator's Dilemma’에 빠지지 말고, 성공한 플랫폼 모델이 나오지 못했는지 깊이 고민하고 딜레마를 극복해야 할 것이다.
미래는 예측할 수 없다. 미래는 사람이 계획하고 상상하면서 만들어 간다. “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만드는 것이다.”
플랫폼으로 본 ‘세컨드라이프’ 비즈니스 전략
린든랩(Linden Lab)에서 제공하는 ‘세컨드라이프 Second Life’는 게임이라기보다는 플랫폼이다. 이 가상공간에 형성된 모든 권리는 개인에게 있다. 아마도 이것이 다른 게임과의 차이점이라고 보인다. 다른 차이점이라기보다는 사상의 차이이다. (지금 말로 표현하자면 세계관, 즉 Universe의 차이이다.)
개인 사유를 허용하다 보니 ‘세컨드라이프 Second Life’ 내에서 새로운 직업군이 생기고 있다. 부동산 개발, 마케팅 컨설턴트, 의상 디자이너, 성인 콘텐츠, 사진 공유 서비스 등 오프라인(현실 세계)에 있는 거의 대부분 직업이 존재한다. 대부분의 기업은 온라인을 오프라인의 부가적인 차원에서 이용한다. 하지만 오프라인이 없이 온라인에서만 매출을 100만 불 이상 올리는 기업(?)이 있고 계속 생기고 있다. (현재의 관점에서 바라보자면 아주 잘못 생각하고 있었다. 온라인은 오프라인의 부가적인 요소가 아니라 오프라인이 온라인의 확장으로 가고 있다.)
고전적인 온라인 마케팅을 펼치는 기업군이 많이 존재한다. ‘세컨드라이프’는 플랫폼을 제공함으로 유저의 상상에 의해 새로운 서비스가 계속 생기고 있다. 기존 게임과의 가장 큰 차이점은 능동적인 콘텐츠의 창작과 경제활동에 있다. 현실과 가상세계를 경제적 고리로 연결시킴으로써 이전 서비스와 차별성을 갖는다.
현실 기업이 ‘세컨드라이프’를 활용하는 방법
1. 현실의 비즈니스를 지원하는 수단
2. 현실 비즈니스와 가상 비즈니스를 융합과 이를 통한 새로운 가치 창출
3. 가상 비즈니스의 가능성에 대한 탐색
‘세컨드라이프’를 리니지와 같은 온라인 게임과 비교하지 않고 다음 카페나 싸이월드와 같은 ‘커뮤니티’라고 말하고 있다. 또 한국의 온라인 게임이 직접적으로 세컨드라이프와 같은 형태로 진화하는 것도 현실적으로는 어렵다. 이미 온라인 게임의 비즈니스 모델은 유저의 속성, 수익모델, 개발 방식 등에서 하나의 완결구조를 가지고 있다. ‘세컨드라이프’적인 요소를 삽입하는 것은 어려워 보인다.
이러한 ‘세컨드라이프’도 유저에게 완벽한 자유를 주는 철학과 정책으로 도박, 성인물 그리고 폭력성의 한계를 보이고 있다. 글로벌 정책에서는 각국에서 규제를 가할 것이다. 특히 도박에 있어서는 법적 단속은 안되지만 오프라인과 같이 재정적인 면을 위해 세금을 어떠한 방식으로든 부가할 것이다.
‘세컨드라이프’는 여러 가지 제한과 문제에도 불과하고 가상공간에서 다양한 비즈니스의 현실적, 잠재적 가능성을 보여주고 있다.
온라인게임이나 커뮤니티와 같은 온라인 콘텐츠 기업이 ‘세컨드라이프’에 대응할 수 있는 전략은 두 가지이다. 첫 번째는 ‘세컨드라이프’를 플랫폼으로 받아들여 활용하는 것이다. 예를 들면 ‘세컨드라이프’ 내에 싸이월드 같은 커뮤니티를 만드는 것이다. 두 번째는 ‘세컨드라이프’ 형 콘텐츠 플랫폼을 새롭게 만드는 것이다.
끝으로 한국 온라인 기업에게 ‘이노베이터 딜레마 The Innovator's Dilemma’에 빠져있다고 뼈 있는 소리를 하면서 “왜 한국에서 ‘세컨드라이프’ 형 성공 모델이 먼저 나오지 못했는지에 대해 깊이 고민해야 할 때다.”라고 말하고 있다.
이노베이터 딜레마 The Innovator's Dilemma
‘이노베이터 딜레마’란 기업이 현재의 기업이 현재의 관점에서 가장 합리적이고 현명하게 의사결정을 했으나 전혀 예상치 못했던 새로운 시장의 부상으로 시장 주도적 위치를 상실하게 되는 경우를 일컫는 말이다.
기업은 불확실성이 높은 새로운 시장에 높은 투자를 하기보다는 현재의 주력제품 개선에 투자를 집중하는 것이 합리적 결정이었으나, 이런 합리적 결정에 따라 기존 대기업이 간과했던 신기술이나 신제품이 기존의 주력시장을 뒤엎는 새로운 시장으로 부상할 경우 기존의 성공기업들은 쇠락의 길을 걷게 된다.
이런 ‘이노베이터 딜레마’의 대표적인 사례로 IBM과 시어즈 로벅을 꼽을 수 있습니다. 메인프레임의 강자로 수십 년간 컴퓨터 산업을 주도해왔던 IBM은 80년 초 PC 시장 성장에 대해 안일하게 대응해 컴퓨터 산업의 주도권을 빼앗기게 되었다. 또 시어즈 로벅은 카탈로그 판매, 신용카드 판매 등 혁신적 유통방식을 도입해 유통업계를 주도해왔으나 할인판매점의 중요성을 무시해 오늘날 주도권을 월마트 등에 넘겨주게 되었다.
‘이노베이터 딜레마’는 하버드대학의 클레이튼 크리스텐슨 교수가 개념화한 용어이다. 하버드 비즈니스 스쿨의 Clayton M.Christensen이 1999년 <<The Innovator's Dilemma>>라는 저서를 통해 성공기업의 딜레마를 개념적으로 정리하였다. 저자는 대부분의 성공기업이 현재의 주력사업을 개선하는 존속성 혁신(sustainable innovation)에만 주력한 나머지 기존의 시장을 파괴시키고 새로운 시장을 만들어 내는 와해성 혁신(disruptive innovation)을 무시하기 때문에 실패에 이르게 된다고 설명했다.
‘이노베이터의 딜레마’를 해결하기 위해서는 새로운 아이디어를 존중하는 기업문화와 이를 제품화에 이르게 하는 끈기 있는 투자, 중점적으로 신 사업을 전개할 수 있는 독립된 조직이 필요하다.
