케이스 스터디-르노닛산

카를로스 곤의 턴어라운드 마술쇼

Feb 4. 2018

'털어보자 경영사례'의 에피소드 36, 37의 주인공은 르노 닛산이다.

르노닛산은 프랑스 회사 르노(Renault)와 일본 회사 닛산(Nissan)의 Alliance(연합)이다.

1999년 누적된 부채에 허덕이던 닛산의 지분 37%를 르노가 $5.4B에 취득하고, 닛산도 르노의 지분 10%를 취득하며 Alliance가 만들어졌다.

2000년대 경영잡지나 경제신문을 읽었다면 닛산의 드라마틱한 턴어라운드 스토리를 한 번쯤은 보았을 것이다. 대한민국이 IMF를 겪던 90년대 후반 일본의 경제도 상당한 타격을 입었던 상태였고 많은 일본 회사가 쓰러진 상황이었다. 이런 분위기 속에서 이루어진 닛산의 턴어라운드는 상당히 상징적이었고, 이 중심에 있던 카를로스 곤 CEO는 일본의 만화책에도 등장할만큼 스타가 되었다.

그럼 닛산은 왜 르노와 Alliance를 맺게 되었고, 카를로스 곤은 닛산을 살리기 위해 어떤 전략을 수행했을까?

Alliance의 전략적 이유

두 회사의 Alliance는 하루 아침에 내려진 결정이 아니었다.

90년대 자동차 산업은 점점 더 많은 회사들이 인수&합병되어 덩치를 키우고 있었다. 당시 자동차 시장은 북미가 34%, 서유럽이 31%, 아태평양지역이 21% 정도로 전체 시장의 86% 정도를 차지하고 있었는데, 가장 큰 시장인 북미와 서유럽은 시장 특성이 매우 달라 로컬 시장에서 잘 팔리는 차를 다른 시장에 가져가면 전혀 팔리지 않았다. 이런 이유로 자동차 회사들은 해외 시장 진출을 위해 자체적으로 새로운 모델을 만들기 보다는 인수&합병으로 제품라인을 넓혀나갔다. 물론 이렇게 덩치가 커지면 규모의 경제 혜택을 받을 수 있을 것이라는 기대심리도 작용했다.

르노 역시 이런 M&A를 노리고 있었고, 스웨덴의 Volvo의 인수를 시도했다가 실패한 상황이었다.

반면 닛산은 다임크라이슬러와 이야기가 주고 갔으나 마지막에 취소되었고, 이 찰나에 르노가 다음 대화 상대로 진입할 수 있었다.

두 회사가 Alliance를 맺은 이유를 아주 간단하게 요약하면 다음과 같다.

첫째, 르노는 판매가 너무 유럽시장, 그 중에서도 프랑스 시장에만 편중되어 있던 회사였다. 특히 북미 시장은 진출을 했으나 뼈아픈 실패를 하고 한발 뺀 상황이었다. 반면 닛산은 그래도 미국시장에서 르노에 비했을 때 상당히 선전하고 있었기에, 르노의 입장에서는 닛산을 통해 북미 시장에서 더 큰 영향력을 갖기를 원했다.

둘째, 닛산은 자금이 필요했다. 그리고 막 턴어라운드에 성공해 충분한 이익을 남기고 있던 르노는 자금 수혈을 해줄 여유가 있었다.

셋째, 르노는 혁신적인 디자인으로 유명했고, 닛산은 기술과 품질로 유명했다. 둘의 장점이 달랐기에, 잘만 아우르면 시너지를 기대할 수 있었다.

닛산이 처했던 상황

닛산은 8년째 글로벌 시장 점유율이 하락하고 있었고, 자국인 일본에서의 점유율 역시 26년째 하락하고 있었다. 그런 상황에서 부채가 $38B으로 시가총액의 4배에 달하는 수준이었고, 판매하던 43개의 모델 중에 4개의 모델만이 이익을 내고 있었을 정도로 수익률도 좋지 않았다. 이런 상황에서 공장은 50%의 Excess capacity(오버 캐파)를 갖고 있었다. 즉, 공장의 효율을 100% 누리고 있지 못했다는 뜻이다.

회사 사정이 이렇게 나빠지며 자금 상황도 여유롭지 못하다보니 R&D나 디자인에 대한 투자도 늦어졌다. 늦어진 투자는 제품라인의 노후로 이어졌고, 더 빨리 세련된 신제품을 내놓는 경쟁사에 뒤지며 판매량이 더 저조해지는 악순환에 빠지게 되었다.

턴어라운드의 비밀

이렇게 절망적인 상황에 구원투수로 임명된 카를로스 곤은 2년 만에 흑자 전환에 성공했다.

곤 사장은 어떻게 이런 마술같은 일을 현실에서 가능케 만들었을까?

첫째, 중간 관리자의 역량을 최대한 활용했다.

카를로스 곤은 실무에서 일을 하고 있는 중간 관리자들이 분명히 회사의 문제도 알고, 또 해결책도 알고 있을 것이라고 믿었다. 그래서 외부의 컨설턴트들을 통해 답을 찾거나 자신이 답을 찾아 제시하는 대신 이들이 스스로 답을 찾을 수 있기를 원했다.

연공서열 문화가 강한 일본 기업에서 임원이 아닌 중간관리자가 일을 리드할 수 있도록 만들기 위해 곤 사장이 사용한 방법은 Cross-Functional Team이였다. Cross-Functional Team은 회사의 여러 기능의 조직들로부터 뽑인 직원들이 모여 함께 문제를 해결해 가는 것을 말한다. 닛산은 사업개발, 구매, 제조/물류, R&D 등 10개의 Cross-Functional Team을 만든 후 3개월만에 문제를 분석하고 해결책을 제시하도록 만들었다. 예를 들어 '구매'의 Cross-Functional Team에는 단순히 구매팀의 직원들만 모여 문제를 분석하는 것이 아니라, 생산, 개발, 재무 팀의 직원이 함께 모여 다양한 시각에서 구매 문제를 해결하기 위해 머리를 맞대었다.

둘째, 두 회사가 시너지를 낼 수 있는 조직을 구축했다.

많은 회사들이 시너지가 생길 수 있다는 믿음으로 인수&합병을 진행하지만, 실제로 시너지가 이루어지는 경우는 상당히 드물다. 합병된 두 회사는 꽤 오랫동안 자신과 상대 회사를 다른 회사로 인식하고 거리를 둔다.

르노 닛산은 Cross-Functional Team처럼 Cross-Company Team(CCT)이라는 연합팀을 만들어 이런 문제를 해결했다. CCT는 기능부서별로 르노의 대표들과 닛산의 대표들이 선발되어 한 팀을 이루었다. 그리고 생산, 디자인, 개발 등의 영역에서 각 회사의 장점과 자산을 공유하여 시너지를 이루고자 노력했다.

대표적인 예가 멕시코에 있던 닛산의 공장을 르노와 공유한 것이다. 당시 멕시코에 있던 닛산의 공장은 저조한 판매로 최대 생산캐파의 50%만 사용되고 있었고, 이는 고정비용으로 작용하며 닛산의 수익률을 저하시키고 있었다. 한편 르노는 아메리카 대륙에서의 영향력이 낮았기 때문에 이 공장의 캐파를 이용해 르노 자동차를 생산할 경우 독립적으로 신규공장을 설립하는 것보다 훨씬 적은 리스크로 남미 시장에 진입할 수 있었다. 결과적으로 이 공장은 닛산과 르노의 자동차를 함께 생산하게 되었으며, 르노는 멕시코의 닛산 유통 채널 역시 활용할 수 있었다.