케이스 스터디-월마트는 생존할 수 있을까? Part3
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앞의 두 포스트에서는 이코노미스트지(The Economist)에 소개된 월마트의 고민과 참고할 수 있는 유사 사례로 블록버스터 케이스를 살펴보았다.
마지막 포스트인 Part3에서는 월마트가 블록버스터 사례로부터 무엇을 배울 수 있는지, 그리고 현재의 문제를 타개하기 위한 방법으로 어떤 것들을 생각해볼 수 있는지 고민해보자.
월마트와 블록버스터, 무엇이 비슷한가?
아직도 한참 잘 나가고 있는 월마트와 이미 역사속으로 사라진 블록버스터를 비교하는 것이 무슨 의미가 있냐고 생각하는 사람도 있을 것이다.
그러나 블록버스터도 한 때는 망하는 것을 상상할 수 없을만큼 성공한 기업이었고, 넷플릭스의 성장을 구경만 한 것이 아니라 나름 치열하게 대응하다가 패배한 것이다. 아마존이라는 무서운 상대와 경쟁해야 하는 월마트 역시 현재의 매출규모나 시장점유율만 보고 미래를 속단할 수는 없다.
아래는 이전에 게시한 두 개의 포스트 내용을 참고해 만든 두 기업 사례의 유사점이다.
신규 진입자의 성장세(Growth Rate)
월마트는 어떻게 대응해야 하는가?
블록버스터와 같은 몰락을 피하기 위해 월마트가 취할 수 있는 전략은 무엇이 있을까?
여기에 대한 확실한 답을 제시해 줄 수 있는 사람이 있다면 아마 이 사람을 모시기 위해 월마트가 전용 비행기라도 바로 보낼 것이다.
나 역시 이 질문에 대한 확실한 답을 알고 있다면 이렇게 블로그를 쓰고 있지 않고, 월마트 사장 옆에서 고급와인을 마시며 멋있게 담소를 나누고 있을 것이다.
경영 분야에서 케이스 스터디를 통해 정답을 찾기란 어렵다.
하지만 우리는 유사사례를 통해 평소 직장인으로써 접하기 어려운 고민을 함으로써, 생각하는 관점을 넓힐 수 있다.
이번 월마트 사례에서도 다양한 관점을 적용할 수 있겠지만, 일단 파괴적 혁신의 관점 그리고 마케팅의 관점에서 월마트의 타개점을 모색해보자.
파괴적 혁신의 관점
Surviving Disruption이라는 article에서 Maxwell Wessel과 Clayton M.Christensen 교수는 파괴적 혁신을 통해 성장하려는 기업을 막기 위해 5가지 종류의 장벽(Barriers)을 고민해 볼 수 있다고 조언한다. 그 장벽들은 다음과 같다.
모멘텀 장벽: 고객들의 기존 생활/구매 습관이 형성하는 장벽
이 글에서 저자들은 파괴적 혁신을 통해 성장하려는 신생기업이 뛰어넘기 어려운 장벽은 무엇인지 파악하고, 그 장벽 안에서 싸움터를 재정의 하기를 제안한다. 예를 들어 비행운송은 훨씬 더 빠르게 제품을 배송하게 되면서 물류시장을 크게 흔들었지만, 무거운 물건들을 저렴하게 보낼 수 있는 기술이 만들어지거나(신기술의 장벽), 트레일러 그대로 비행기에서 내려 기차, 트럭 등 2, 3차 물류까지 이어지는 루트에서 효율성을 높일 수 없다면(생태계 장벽) 결국 배를 이용한 운송산업을 완전히 대체할 수는 없을 것이라는 내용이다.
여기서 일단 짚고 넘어가야 하는 부분은, 신생기업이 가져 올 파괴로부터 나를 보호할 수는 있어도 압도 하기는 매우 어렵다는 점이다.
월마트는 매우 다양한 제품군을 판매하고, 다양한 고객층을 대상으로 비즈니스를 하고 있다.
그러나 아마존 등 온라인 사업자의 부상이 지속되는 상황에서 월마트가 예전과 같이 이 모든 비지니스를 다 방어하기는 현실적으로 어려울 것이다.
위의 다섯가지 장벽을 대입하여 예를 들어보면, 신선도가 중요하고 관리에 따라 쉽게 품질상태가 변하는 식품(Grocery)류는 책, 전자제품 등 박스형 제품류에 비해서 신기술의 장벽이 높다.
그러나 아마존이 지속적으로 투자하고 있는 물류관리 기술이 어느 단계에 이른 후에는 식품류라고 이 장벽이 보존될 것이라고 장담할 수 없을 것이다. 실제로 아마존은 일부 지역에서 식품류도 배송을 하고 있으며, 이미 여러 개의 신생기업들이 온라인 식품배송 사업을 하고 있다.
월마트 입장에서 그나마 다행스러운 부분은 식품류에 있어서 신기술 장벽 외에도 모멘텀 장벽이 있다는 점이다.
아직까지 소비자들은 다른 품목류에 비해 식품류는 직접 눈으로 보고, 만져보고, 좋은 것을 선택해서 가기를 원한다. 또한 한달 동안 무엇을 요리할 지 미리 계획하는 사람들은 거의 없기 때문에 더 적은 양을 자주 구매한다.
그러나 무조건 입어보고 사야 한다고 생각했던 패션 업계에서 온라인 구매가 활성화 된 것처럼, 이러한 현재의 소비습관이 계속 변하지 않으리라는 법도 없다. 따라서 월마트 입장에서는 소비자가 이러한 추세로 전환되지 않도록 오프라인이 갖는 장점을 시장에 강하게 전달하는 것이 중요하다.
예를 들어보자. 오프라인 식료품점이 갖는 큰 장점은 구매할 실물을 직접 볼 수 있다는 점이다. 그러나 온라인 사업자들의 식품 품질 신뢰도가 높아지고, 안전한 배송이 이루어지면 직접 보지 않고도 사는 패턴이 증가할 수 있다. 따라서 오프라인 식료품점 입장에서는 아예 이런 트렌드를 차단하기 위해 매장에서 거의 전 제품들을 '시식' 해 볼 수 있도록 만드는 전략을 펼칠 수 있다.
보고 사는 것은 대체될 수 있지만, 먹어보고 사는 것은 온라인으로 대체되기 힘들다. 제품의 다양성을 확대시키고, 미세한 특성과 요리에 적용되는 조합들을 강조하며, 간단히 맛을 테스트하고 구입하는 구매패턴이 보편화되면 온라인 식료품 업체들의 비즈니스모델로는 끼어들기 어려운 시장이 된다. 모멘텀 장벽과 비즈니스 모델 장벽을 활용한 방법이라고 할 수 있다.
비슷한 방법으로 생태계 장벽을 활용할 수 있다. 식료품의 메이커 또는 생산자 입장에서도 온라인 구매의 활성화는 그리 반갑지 않을 수 있다. 식품을 사진만 보고 가격비교를 통해 구매하는 패턴이 많아지면 메이커들은 차별화 할 수 있는 포인트가 가격 외에는 없어진다. 따라서 오프라인 식료품점들은 메이커와 생산자들이 여러가지 차별화를 통해 소비자들을 자극할 수 있는 무대가 될 수 있다.
반면 일반 공산품들의 경우 이런 장벽들이 상대적으로 적다.
따라서 월마트는 모든 것을 갖고 있는 수퍼 스토어 모델에서 벗어나, 차라리 식료품 및 시너지를 낼 수 있는 몇 개의 품목군만 취급하는 스토어를 소비자 근접지역으로 더 여러 개 가져가는 것이 좋은 선택일 수도 있다.
물론 이렇게 되면 매출이 줄 수도 있기 때문에 월마트 입장에서 쉬운 결정은 아니다.
그러나 블록버스터가 고정비용 열위 때문에 결국 패배했다는 점을 기억하고, 저성장이 뉴노멀이 되어가고 있는 현재 경제 추세를 고려하면 지금은 성장보다 생존에 더 집중해야 하는 시기일지도 모른다.
마케팅 관점
현재의 월마트 전략이 갖는 문제점 중 하나는 '누구를 위한 전략'인지가 불분명하다는 점이다.
이해가 되는 부분도 있다. 지금까지 월마트는 '대부분의 미국인'을 위한 소매점이었다.
한 해에 월마트를 방문한 사람 수가 2012년 미국 대선에서 투표한 사람보다 많으니, 전국민적 기업이라고 해도 과언이 아닐 것이다.
그러나 온라인 시장에서의 강자는 확실히 아마존이고, 월마트는 마이너 플레이어일 뿐이다.
더군다나 거리 접근성에 제한받지 않는 온라인 시장에서는 한 회사가 독점하는 경향이 높다라는 점을 우리는 다른 비즈니스에서 많이 목격했다.
월마트닷컴이 지금처럼 월마트의 온라인 버전으로만 지속된다면, 늘어나는 온라인 소비는 시장 선점자인 아마존에게만 득이 될 가능성이 높다. 월마트닷컴 고객의 대부분이 기존 월마트 고객들로부터 유입된다는 사실이 이를 방증해준다. 월마트닷컴은 현재 아마존 고객을 빼앗어오거나, 기존에 온라인 구매를 하지 않던 신규 소비자들을 유입시키는데 약한 모습을 보이고 있다.
이코노미스트지의 글을 읽어보면 월마트의 경영진들은 월마트닷컴이 신규 고객을 유입시키지는 못한채 기존 고객들의 구매단가만 낮추는 것에 대해 불만족하고 있다는 사실을 알 수 있다. 그리고 이런 상태에서는 차라리 기존 아마존 고객들을 분석해서 아마존 서비스에 공통적인 불만을 갖고 있는 그룹에만 집중공략하는 마케팅이 오히려 효과적일 수 있다.
넷플릭스가 부담되는 연체료라는 블록버스터 고객들의 불만을 집중 타겟팅하여 작은 카테고리 시장에서 먼저 인지도를 쌓은 것과 비슷한 전략이다.
온라인 시장에서 월마트닷컴은 일인자가 아닌 신규 진입자에 가깝다. 그리고 신규진입자는 신규진입자에 어울리는 마케팅 전략을 사용해야 한다.
정리
오프라인 중심의 기존 경쟁자가 온라인 기반의 신규 진입자를 만났을 때 기존 경쟁자가 온/오프라인 시너지 전략을 생각한다는 것은 자연스러운 생각의 흐름인 것 같다. 경쟁전략에 충실하면 나에게는 있으면서 상대에겐 없는 것을 공략하기 마련이고, 이것이 오프라인과 온라인의 믹스(Mix)이기 때문이다.
그러나 블록버스터 예에서 볼 수 있듯이, 온/오프라인을 적절하게 밸런스 시키면서 비용우위도 지키는 것은 쉬운 일이 아니다.
식품류 예를 통해서 설명했던 것처럼 온라인 구매와 오프라인 구매가 갖는 상대적 우위는 고객의 갖는 각각의 목적(Job)에 따라 다르다. 그리고 대부분의 경쟁시장에서 고객은 온라인과 오프라인에서의 최초상기도(Top of mind) 역시 차이를 보인다.
따라서 이미 늦은 온라인 시장에서는 상대의 약점만 공략하여 경쟁자의 단점을 부각시키고, 오프라인에서는 냉정하게 5가지 장벽이 가장 낮은 부분을 포기함으로써 장기경쟁에서 비용열위를 발생시킬 수 있는 고정비를 일찍이 털어버리는 것이 적절한 방법이 되지 않을까 생각해본다.
2016-12-04
Written by Seung-Hoon Aceit Shin
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