[하이파이브 2025] Beyond HR 한눈에 보기
스타트업을 운영하다 보면 ‘사람’이 가장 중요한 자원이면서도, 가장 다루기 어려운 존재라는 걸 매번 느끼게 돼요. 좋은 팀을 만들고, 건강한 문화를 유지하는 건 늘 말처럼 쉽지 않죠. 이번 HR 세션에서는 그런 고민을 안고 있는 운영자와 리더들을 위해, 실제 대표님들과 HR 담당자들이 겪은 시행착오와 실천 사례들을 공유했어요. 단순한 채용이나 복지의 문제가 아니라, ‘우리가 어떤 팀이 되고 싶은가’를 다시 고민해보게 만든, 깊이 있는 시간이었어요.
번개장터의 문제 해결과 협업
첫 세션은 번개장터 최재화 대표님이 전하는 조직의 문제 해결과 협업 문화에 대한 이야기였어요. 스타트업이 0 to 1을 넘어 1 to 100으로 나아가기 위한 치열한 여정이 진심으로 와닿았어요.
0 to 1은 끝났고, 이제는 1 to 100의 시간
번개장터는 2011년에 창업해서, 2022년 최재화 대표님이 합류하면서 전문경영인 체제로 전환됐어요. 그런데 그 시점에도 비즈니스 모델이 명확하지 않았고, 조직 안정화와 프로세스 정비에만 무려 3년이 걸렸다고 해요.
지금에야 비로소 본격적인 도약을 할 수 있는 기반이 마련됐다고 하셨는데요, PMF는 확보했지만, 투자 시장의 유동성 위기, 리더 그룹의 퇴사, 조직 내 갈등 등 여러 어려움을 겪었다고 해요.
“우리는 위닝 팀이 아닐 수도 있어”라는 불안
대표님이 강조하신 건 불안의 핵심이었어요. 대부분의 불안은 “우리가 진짜 잘하고 있는 게 맞나?”라는 질문에서 출발한다고 해요. 비전의 부재, 협업 피로, 리더의 교체, 실패의 누적 같은 요소들이 쌓이면 막연한 불안이 커지는데, 이런 상황일수록 실체하는 문제와 불안을 분리해서 바라보는 힘이 중요하다고 하셨어요. “블라인드에서 하는 말이 진짜인지 아닌지는 중요하지 않아요. 우리 조직 안에 있는, 진짜 해결해야 할 문제를 정확히 정의하는 게 더 중요해요.”
조직 안의 코끼리를 보자: 진짜 문제를 꺼내는 법
‘코끼리’는 "the elephant in the room"에서 따온 말이에요. 모두가 알고 있지만 아무도 말하지 않는 커다란 문제를 뜻해요. 번개장터는 이 코끼리를 정면으로 마주하고자, 심리적 안전감을 기반으로 아래와 같은 방법을 시도했어요.
익명·기명 설문 병행
팀 단위로 CEO가 직접 대화
컬처팀과의 1:1 소통
올핸즈에서 공개 Q&A
이런 방식으로 조직 안의 진짜 이슈들을 수면 위로 올리는 문화를 만들어가고 있었어요.
미팅이 너무 많다면? 과감히 리셋해보기
“미팅이 너무 많아요.” 이건 많은 회사에서 공감할 만한 말이에요. 번개장터에서도 이 피로감을 해결하기 위해 미팅을 하나의 ‘문화’로 보고 리셋을 시도했어요.
내가 참여하는 모든 미팅을 한 번 적어보기
정말 중요한 미팅만 남기기
나머지는 일단 모두 삭제하기
미팅 종류나 목적에 대해 1시간 정도 공부하기
중요한 건, 다시 미팅이 많아져도 언제든 돌아와서 리프레시할 수 있는 유연함을 갖는 것이었어요. 그리고 서로의 시간과 역량을 신뢰하는 문화가 기반이 되어야 한다고 말씀하셨어요.
조직 구조의 진화: TSS 구조로 나아가기
0 to 1을 지나 1 to N의 단계로 가려면 조직이 먼저 진화해야 서비스도 진화할 수 있다고 하셨어요. 번개장터는 기존의 셀 구조에 한계를 느끼고, 이를 TSS(Tribe → Silo → Squad) 구조로 재정립했어요.
MECE 원칙에 기반한 지면 중심 UX 통합
C2C 플랫폼의 복합 구조 대응
BO(사업)와 PO(제품)의 역할과 목표를 다시 정의
예를 들어, BO는 돈을 버는 문제 해결, PO는 유저 경험을 개선하는 문제 해결을 한다는 오해가 있었는데요. 결국 두 팀 모두 “지속 가능한 좋은 서비스를 만든다”는 하나의 목표를 갖는 게 중요하다고 강조하셨어요.
결국 핵심은 문제 정의와 해결 역량이에요
대표님은 끝으로 이런 말씀을 하셨어요. “문제가 있는 건 당연해요. 중요한 건, 그 문제를 조직이 어떻게 정의하고 해결하느냐예요.” 지금 번개장터는 MVC 리프레시를 진행 중이고, 필요한 역량도 새롭게 정의하며 핵심 인재를 모으고 있다고 해요. 그리고 이 과정에서 전사적인 PM 부트캠프도 운영하면서 모든 구성원이 같은 방향을 바라보도록 돕고 있다는 점이 인상 깊었어요.
VC가 바라는 HR 전략과 투자 시 체크포인트는?
두번째 세션은 카카오인베스트먼트 경영지원실 박형민 실장님의 투자자 관점에서의 인사 전략이었어요. 불확실한 투자 시장 속에서, 창업자나 초기 팀이 어떤 HR 전략과 팀 구성으로 투자자에게 신뢰를 줄 수 있는지가 점점 더 중요해지고 있어요.
VC 시장의 변화와 스타트업의 현실
2024년 1분기, 글로벌 경기 침체 우려 속에서 한국 VC 투자 규모는 역성장했어요. 시장이 위축되면서 벤처캐피탈들도 리스크를 줄이기 위해 후기 단계 스타트업에 집중하고 있고, 옥석 가리기가 심화되고 있는 상황이에요. 2025년에는 글로벌 경제환경의 변동성이 더 커질 거라고 보고 있어서, VC 투자도 훨씬 예측이 어려운 국면으로 가고 있어요. 과거에는 자금을 지원하는 데 그쳤다면, 요즘 VC들은 피투자 기업이 성장할 수 있도록 HR, 운영, 전략 등 다양한 방식으로 돕는 방향으로 진화하고 있어요. 대표적으로 구글 벤처스는 오퍼레이션 팀이 전체 인력의 80%를 차지할 정도로 실무 지원에 집중하고 있대요.
스타트업의 투자유치, 목적은 ‘성장’에서 ‘생존’으로
요즘 스타트업들에게 투자 유치는 단순한 성장이 아닌 ‘서바이벌(생존)’의 의미로 다가오고 있어요.
부트스트래핑으로 자립하며 자율성과 수익성을 강조하는 스타트업들도 주목받고 있고,
반면, 빠른 스케일업을 위해 투자의 타이밍과 철학을 조율하는 경우도 많아요.
창업자 입장에서는 ‘높은 밸류에이션 vs 낮지만 실질적인 도움을 주는 VC’ 중 어떤 선택이 나은지 고민이 많을 수밖에 없어요.
VC가 바라보는 HR 체크포인트는?
투자심의 프로세스는 이렇게 진행돼요
소개/IR
예비투자심의
본투자심의
투자실사(DD)
보통 빠르면 4주, 최근처럼 보수적인 시장에선 3개월 이상 걸리는 경우도 많아요.
IR에서 중요한 건 HR 전략도 포함된다는 점이에요
‘우리 팀이 왜 이 사업을 잘할 수 있는지’를 설명하는 게 핵심이에요.
학력보다는 경력과 실전 경험, 지분 구조, 리텐션 전략을 더 중요하게 봐요.
특히 투자 이후 어떻게 팀을 성장시킬지에 대한 HR 변화 계획도 중요한 포인트예요.
투자 실사(DD)에서 자주 체크되는 HR 리스크
노무 리스크 : 노동분쟁 여부, 임금 체불, 직장 내 괴롭힘 등 형사처벌 가능성이 있는 사안은 매우 민감하게 봐요. 정부지원금, 펀드, IPO 시 불이익이 발생할 수 있어요.
핵심 인력과 경영진의 리텐션 : 스타트업은 스톡옵션이 매우 중요한 인센티브 수단이에요. 구성원들의 장기적인 몰입과 유지를 위한 전략이 필요해요.
조직 형태와 인건비 계획 : 조직 규모, 인건비 구조, 향후 채용 계획 등을 명확히 해야 해요.
인사 관련 규정 및 법령 준수 여부 : 인사제도, 계약서, 근로시간 등 법적 체계도 중요한 판단 요소예요.
VC가 민감하게 보는 스톡옵션 3가지
행사가격 : 투자단가보다 낮은 행사가격을 설정한 경우, 리텐션의 명확한 목적과 필요성이 뒷받침돼야 해요.
부여 수량 : 스톡옵션은 신주 발행이기 때문에, 기존 투자자의 지분 희석을 초래해요. 그만큼 회사의 성장 가능성에 대한 확신이 중요해요.
행사 기간 : 리텐션 유지를 위해 장기적인 행사 기간을 설정하는 경우가 많아요.
참고로, IR을 Word 형식으로 잘 정리해두면 투자심의가 더 빠르게 진행될 수도 있다고 해요.
시리즈별 HR 전략은 이렇게 달라져요
초기 스타트업 : 핵심 인력 유지와 문제 해결 가설을 증명할 최소 인력 확보가 중요해요.
시리즈 A~B : 기능 확장, 빠르지만 건전한 성장. 고정 인건비 관리, 인사담당 신설이 필요해요.
시리즈 C~D : C레벨 퇴사 이후 재구성, 핵심 리더십 체계 강화가 포인트예요.
Pre-IPO : 인사제도, 성과평가, 보상 시스템이 체계적으로 정립돼야 해요.
결국 스타트업의 가치는 ‘사람’에서 시작돼요
투자사 입장에서 기업가치가 높아질 거라는 기대는, 단순히 현재 실적 때문이 아니라 그 팀이 계속해서 성장하고 진화할 수 있다는 믿음에서 나와요. 창업가와 팀의 역량이 무엇보다 중요하고, 빠르게 변화하는 시장에서 유연하게 적응할 수 있는 능력이 핵심이에요. VC 업계는 좁아요. 평판도 빠르게 공유돼요. 특히 HR 전략과 팀의 구성은 투자 판단의 중요한 기준이 되고 있어요.
마무리하며
투자 유치라는 건 단순히 돈을 받는 게 아니라, 미래를 함께 만들어갈 파트너를 선택하는 일이에요. HR 전략은 점점 투자자의 결정에 큰 영향을 미치는 요소가 되고 있고, 이제는 창업자나 리더가 스스로 이 부분을 설계하고 준비해야 할 때예요. 투자금은 회사가 벌어들인 이익금이 아니라, 미래를 믿고 맡기는 신뢰의 자금이에요. 그 신뢰에 걸맞은 사람과 팀의 전략이 준비돼 있다면, 투자자도 충분히 감동받을 수 있다고 생각해요.
스타트업에서 치명적인 7가지 HR 실수
세번째 세션은 알고케어 정지원 대표님의 스타트업에서 할 수 있는 HR 실수에 대한 세션이에요. 요즘 스타트업들이 꼭 알만한 실용적인 팁들이라 소개할게요.
[스타트업 HR 철학] 채용부터 문화까지, 결국 답은 ‘사람’이에요
스타트업에서 HR은 단순한 관리 업무가 아니에요. 대표의 생각과 철학이 실질적으로 구현되는 영역이고, 결국 조직의 방향과 성과를 함께 만들어가는 핵심 축이에요. 그래서 스타트업 HR의 시작은 이런 질문에서 출발해야 해요.
나는 어떤 리더가 되고 싶은가?
내가 원하는 일하는 방식은?
어떤 조직 문화를 만들고 싶은가?
나는 어떤 사람과 함께 일하고 싶은가?
1️⃣ 채용이 90%예요.
잘못된 채용 하나로 조직 전체가 흔들릴 수 있어요. OKR, 워크숍, 피드백 제도... 아무리 많은 조직 관리 도구를 써도 출발점이 잘못되면 다 비효율이에요. 특히 초기 스타트업일수록 조직보다 사람의 문제가 크리티컬하게 작용해요. 한 명 한 명의 비중이 큰 만큼, 채용에 충분한 시간을 써야 해요. 채용 과정은 이렇게 세분화해 접근하고 있어요:
채용 플래닝: 어떤 역할을 기대하는지 먼저 내부 합의
서류 검토: 최소 기준과 필수 조건 정의
1차 인터뷰: 탐색 중심, JD 유동 가능
과제 전형: 기대 역할에 맞춰 유연하게 설계
2~3차 인터뷰: 컬처핏 검증
레퍼런스 체크: 필요한 경우 대표가 직접 참여
2️⃣ “이 정도면 괜찮은데…” 그 순간이 가장 위험해요
스타트업 채용은 늘 시간과 싸움이에요. 하지만 조급함에서 오는 선택은 대부분 후회로 돌아와요. 그래서 우리는 ‘빨리 뽑자’보다 ‘더 좋은 사람을 기다리자’에 초점을 두고 있어요. 채용에 2~6개월 걸릴 수도 있다는 걸 팀 전체가 전제하고 있어야 해요.
이런 질문을 던져보세요:
이 사람이 우리 팀의 평균을 올릴 수 있을까?
이 사람에게 일을 맡기는 모습이 상상이 될까?
이 사람을 3명 더 뽑아도 괜찮을까?
3️⃣ 소싱은 선택이 아니라 ‘기본’이에요
좋은 사람은 기다리지 않아요. 찾아가야 하고, 설득해야 해요. 그래서 우리는 소싱을 브랜딩과 함께 전략적으로 접근해요.
정성껏 커스터마이징한 메시지
매력적인 어필 포인트
부담 없는 커피챗 제안
좋은 인재는 이런 정성을 알아봐요.
4️⃣ 스펙보다 중요한 건 ‘컬처핏’이에요
“스펙도 괜찮고 역량도 있어 보이는데 왜 이렇게 안 맞지?” 이런 고민, 해보신 적 있지 않나요? 사람마다 일을 잘할 수 있는 환경과 방식이 전혀 달라요. 컬처핏은 바로 그 사람이 어떤 방식으로 일하고, 우리 팀과 그 방식이 얼마나 맞는지를 보는 거예요.
예를 들어 인터뷰에서 “팀원의 리소스를 어떻게 파악하고 관리하셨나요?”, “성과 중심이신가요, 과정 중심이신가요?” 질문이 아닌 “내부 반대가 있는 상황에서 빠르게 실행할지, 합의를 더 이끌어낼지 어떻게 결정하시나요?” 지원자가 고민해볼 수 있는 실질적인 질문을 하는 것을 추천해요.
5️⃣ 채용해도 일이 줄지 않는 이유
많은 팀이 “지금 너무 힘드니까 한 명만 더 뽑자!”라고 말해요. 하지만 문제의 본질이 리소스 부족이 아닌 경우가 많아요. 업무 구조, 비효율, 명확하지 않은 우선순위가 원인일 수도 있어요.
그래서 우리는 먼저 이렇게 질문해요:
“이 문제를 채용 없이 해결하려면 무엇을 포기해야 할까?”
HRBP(Human Resource Business Partner)는 이런 질문을 던지고, 실제 대안을 제시할 수 있어야 해요.
6️⃣ 중간관리자는 ‘그 팀의 문화’예요
“사람은 회사를 보고 입사하고, 팀장을 보고 퇴사한다”는 말, 정말 맞는 말이에요. 팀장이 바뀌면 몰입도, 생산성, 이탈률까지 전혀 달라져요. 팀장은 문화의 매개자예요.
회사의 방향을 팀원에게 잘 전달할 수 있어야 하고
팀원의 목소리를 조직에 반영할 수 있어야 해요
그래서 우리는 팀장 교육에 진심이에요. 정기적인 리더십 1:1, 팀 철학 정렬, 리더십의 유형(성과 중심 vs 성장 중심)에 대한 고민도 함께 나누고 있어요.
7️⃣ “알아서 잘하겠지”는 착각이에요
대표는 매출 하락을 우려하며 조직 개편, 목표 재정립 등 많은 액션을 하지만, 팀원은 단지 “요즘 분위기 좀 바뀐 것 같다” 정도로 느낄 수 있어요. 이 간극은 말을 안 해서가 아니라, 관계가 없기 때문이에요. 관계가 있으면 불편한 말도 주고받을 수 있어요. 갈등이 곧 논의가 될 수 있는 구조가 필요해요.
AI 시대, 우리가 원하는 새로운 인재상은?
기술은 바뀌고 업무 환경은 빨라지고 있어요. 그래서 우리는 ‘스스로 정의하고, 구조화하고, 학습하고 적응하는 사람’을 원해요.
문제를 정의할 수 있는 사람
복잡한 문제를 구조화할 수 있는 사람
빠르게 배우고 적응하는 사람
“일단 해보고 배우고, 다시 바꾸는 사람”을 기다리고 있어요.
우리가 만들고 싶은 조직 문화
높은 인재 밀도를 추구하고 유지해요
실패를 탓하지 않아요
성과는 냉정하게, 하지만 심리적 안전감이 먼저예요
스타트업 HR은 정답이 없어요. 하지만 하나 확실한 건, 사람에 대한 깊은 이해와 철학 없이 제대로 된 조직은 만들어지지 않는다는 것이에요. 좋은 제도보다 좋은 질문이 먼저예요. 좋은 제도보다 좋은 채용이 먼저예요. 그리고, 그 모든 시작은 대표의 생각을 담는 HR에서 출발해요.
CTO가 만든 한 끗 다른 HR 액션 3원칙
[힐링페이퍼 HR 이야기] “탁상행정 No, 살아있는 HR을 향해”
네 번째 세션은 CTO가 만든 한 끗 다른 HR 액션 3원칙이에요. 힐링페이퍼는 조금 다른 방식으로 HR을 고민하고 있어요. 우리가 추구하는 HR은 단순히 문서를 만들고 제도를 만드는 게 아니에요. “내 진짜 고민을 이해하고, 의미 있는 액션을 하는 HR”, 바로 그런 HR을 만들고 싶어요. 스타트업처럼 빠르게 변화하는 환경에서, 좋은 인재들과 장기적으로 함께 성장하려면 무엇이 필요할까요?오늘은 힐링페이퍼의 HR 실험과 철학을 공유해 보려 해요.
조직의 세계관, 핵심 가치는 HR의 출발점이에요
조직의 문화는 단순한 규칙이 아니라, “회사를 운영하는 사람들이 진심으로 믿는 것”이에요. 우리는 똑똑한 인재들이 자율적으로, 수평적으로 문제를 해결할 수 있길 바래요. 그래서 적절한 인재 밀도를 유지하는 게 정말 중요해요.
채용이 90%예요.
아무리 제도를 잘 만들어도, ‘맞지 않는 사람들’을 모아 놓으면 아무 소용 없어요. 하지만, 좋은 인재만 모았다고 끝이 아니에요. 그 다음은 ‘지속적인 액션’이 필요해요. 그래서 힐링페이퍼에서는 CTO 출신의 HR 알못이 고민 끝에 만든 HR 액션 3원칙을 바탕으로 운영하고 있어요.
힐링페이퍼 HR 액션 3원칙
1. 집요함 – 문제의 본질을 끝까지 파고드는 힘
“요즘 회사 재미없어졌어요”
→ 왜요? “속도가 안 나는 것 같아요”
→ 왜요? “팀은 빠른데 회사 전체가 느려요”
→ 왜요? “의미 있는 변화가 없어요”
→ 왜요? “큰 차원의 액션을 못하고 있어서요”
→ 왜요? “협업이 어려워요”
이렇게 파고들다 보면 결국 진짜 이유가 보여요. HR은 이 과정을 집요하게, 전략적으로 설계해야 해요.
2. 기민함 – 더 작게, 더 빠르게, 더 자주
힐링페이퍼는 ‘실패할 수 있음’을 전제로 두 수 두기 전략을 써요. 작게 시작해서, 빠르게 실험하고, 회고하고, 또 실행해요. “완벽하지 않아도 해본다”, 그리고 “다음엔 더 나아진다”는 흐름이 중요해요.
3. 꾸준함 – 한 번 말해선 안 돼요. 백 번이라도 말해요
"투명한 조직이에요!"라고 말한다고 투명해지진 않아요. 대표, C레벨이 직접 온보딩 세션을 꾸준히 진행하고, 투명한 공지, 투명한 대화 채널, 동료 존중을 반복적으로 설계해요. “Say it again. And again.” 한 번 말해선 안 되는 문화는 꾸준함이 핵심이에요.
사례로 보는 힐링페이퍼 HR 실험
✅ CASE 1. 사내추천 제도의 집요한 실행
사내추천 제도를 도입하고,
추천 보상금 확대 → 사외 추천까지 확장
닥치는 대로 홍보 → 추천자 경험 개선 → 또 홍보
이 과정을 수차례 반복한 결과, 사내 추천 수 360% 증가 + 인재 밀도 향상이라는 성과를 얻었어요.
✅ CASE 2. 피드백 문화의 기민한 확장
스프린트 끝날 때마다 팀 회고 진행
개인 피드백 → 팀 전체 → 전사로 확장
그로스 리뷰: 1명에게 여러 동료가 피드백하는 구조 실험
이 모든 과정은 작게 시작해서 점진적으로 확장하는 전략이었어요.
✅ CASE 3. 극도의 투명성, 반복의 힘
온보딩 세션 매월 2시간 이상 대표가 직접 진행
받은 피드백 200개 이상
3번의 리뉴얼 거쳐 지금의 형태로 진화
그 외에도 홈페이지, 포스터, 전사공지, 피드백 제도 등 모든 커뮤니케이션 채널에서 ‘투명함’을 꾸준히 심고 있어요.
HRBP는 조직의 COO예요
조직장이 팀의 CEO라면, HRBP는 그 팀을 가장 가까이서 함께 뛰는 COO예요. 이번 분기 목표가 뭔지, 어떤 미팅을 하는지, 지금 어떤 일이 벌어지고 있는지를 진심으로 이해하고 있어야 도울 수 있어요. 문제를 파악하고, 실행까지 가는 HR. 그 역할을 진짜 잘하려면, 집요한 5Why와 끝없는 질문이 필수예요.
마지막으로, 우리가 믿는 사람의 조건
AI 시대에도 결국 중요한 건 사람이에요. 힐링페이퍼가 함께하고 싶은 사람은 이런 사람이에요:
문제를 정의할 수 있는 사람
복잡한 문제를 구조화할 수 있는 사람
빠르게 배우고 적응하는 사람
힐링페이퍼의 HR은 이런 걸 추구해요
높은 인재 밀도를 유지해요
실패를 탓하지 않아요
성과는 냉정하게, 하지만 심리적 안전감이 먼저예요
그리고 우리는 ‘탁상행정 HR’이 아니라 ‘살아있는 HR’을 만들고 싶어요
스타트업에서 HR은 정해진 룰이 아니라 지속적으로 변화하며 살아있는 시스템이에요. 히든 챔피언이 되고 싶은 스타트업이라면, 좋은 제도보다 좋은 사람을 믿고, 좋은 문서보다 좋은 질문을 던지는 문화를 만드는 게 먼저일지도 몰라요.
유니콘으로 성장하는 과정에서 마주하는 질문들
네 번째 세션은 한국신용데이터 김동호 대표님의 경험을 기반한 팀에 대한 내용이었어요. 팀이 정말 중요할까요? 아마 대부분의 사람은 "그렇다"고 대답할 거예요. 하지만 실제로 스타트업을 운영하다 보면, 이 질문은 생각보다 더 깊고 복잡한 의미를 담고 있어요. 한국신용데이터 김동호 대표님이 공유한 스타트업의 성장 과정과 그 안에서 마주한 진짜 질문들, 그 이야기들을 함께 나눠보고자 해요.
팀이 정말 중요하다는 말, 진짜일까?
혼자서는 해낼 수 없는 일을 해내기 위해 우리는 팀을 만들어요. 그래서 대부분의 스타트업이 "팀이 중요하다"고 말하죠. 그런데 빠르게 성장하는 회사일수록, 우리가 만들고자 하는 것 자체가 계속 바뀌게 돼요. 그리고 그 변화에 따라 요구되는 팀의 역량도 반복적으로 재정의돼야 해요. 훌륭한 팀을 만드는 것에만 집중하다 보면, 어느 순간 고객 중심이 아닌 팀 중심 사고에 갇힐 수도 있어요. 하지만 팀의 목적어는 항상 ‘고객’이어야 해요. 지금의 팀이 소비자를 만족시킬 역량이 부족하다면, 팀도 다시 설계되어야 해요.
좋은 팀원이 떠날 수도 있고, 없으면 안 되는 사람도 없어요.
김동호 대표님이 처음 창업했을 때는 20대 중반이었고, 함께하는 한 분 한 분이 모두 스승 같았다고 해요. 누군가 들어올 때마다 고마웠고, 나갈 때마다 마음이 아팠다고요. 하지만 시간이 지나면서 깨달은 점은 이거였어요. "없으면 안 되는 사람은 없고, 반대로 있으면 안 되는 사람도 있어요." 핵심은 자신감을 잃지 않는 것이에요. 자신감이 있으면 실패해도 괜찮지만, 자신감이 없으면 성공하긴 어렵거든요.
기능이 많은 서비스보다, 하나라도 확실한 기능이 먼저에요.
많은 스타트업이 제품을 만들 때 “우리는 기존 서비스보다 5가지 기능이 더 있어요!”라고 이야기하곤 해요. 하지만 실제로는 확실하게 잘 작동하는 기능 1~2개가 훨씬 더 경쟁력일 수 있어요. "사업의 모든 순간을 돕겠다"는 큰 비전 속에서도, 가장 먼저 풀어야 할 문제는 가장 빈번하게, 가장 자주 사용되는 기능부터 시작하는 게 좋아요.
인재 채용, ‘순서’가 정말 중요해요
오픈서베이 시절, 팀원이 20명쯤 되었을 때 막내가 8년 차였다고 해요. 결과적으로는 의사결정 속도가 매우 느려졌고, 많은 리소스를 설득에 썼다고 해요. 비즈니스가 성장할수록,
주니어에게는 성장 기회를 줄 수 있는 일이 생기고
시니어에게는 반복된 ‘다 해본 일’이 많아지기 마련이에요.
그래서 PMF(제품-시장 적합성)에 맞춰 채용 시점과 연차, 역할을 다르게 가져가는 것이 중요해요. 묘수도 세 번이면 무너진다고 하잖아요. 처음부터 너무 무거운 수를 두기보다는, 한 명씩, 기능별로 직렬로 채용하며 조직을 안정적으로 키워가는 방식이 훨씬 좋아요.
베팅은 가급적 안 하는 게 좋아요. 꼭 한다면, 커브 구간에서!
모든 스타트업이 어느 순간에는 ‘운명을 건 결단’을 내려야 할 때가 와요. 하지만 그 결단은 최대한 피하고, 정말 불가피한 경우에만 하는 것이 좋아요. “리스크 없이 크게 성장하는 방법은 없다.” 하지만 “리스크를 감수할 시점”은 반드시 구분할 줄 알아야 해요. 직선 주행에서는 순위가 거의 바뀌지 않아요. 승부는 커브에서 결정돼요. 그래서 베팅은 가급적 피하되, 정말 해야 한다면 커브에서 베팅하는 것이 훨씬 현명한 전략이에요.
마지막으로 기억해야 할 4가지
팀은 계속 변화해요. 변하지 않는 건 ‘방향성’이에요.
한 번에 하나씩, 확실하게.
같은 일이라도 순서에 따라 결과가 달라져요.
베팅은 피하되, 꼭 해야 한다면 타이밍을 명확히.
빠르게 성장하는 스타트업은 늘 변화의 경계선 위에 서 있어요. 그래서 더더욱, ‘무엇을 먼저 해야 할지’, ‘어떻게 채용할지’, ‘언제 베팅할지’ 같은 질문들을 진지하게 고민해야 해요. 김동호 대표님의 이야기처럼, 성공의 본질은 묘수 세 번이 아니라, 한 방향으로 꾸준히 쌓아가는 힘일지도 몰라요.
의미 있는 관계와 의미 있는 일
– 라이너 팀의 조직 문화 이야기 “의미 있는 관계 속에서 의미 있는 일을 하는 조직을 만들자.” 그 결심 하나로 우리는 새로운 채용 원칙을 세웠습니다. False Positive Zero. 훌륭한 인재를 놓치더라도, 맞지 않는 분은 단 한 명도 뽑지 않겠다는 원칙이었죠. "이 원칙 때문에 성장이 정체된다면 성장을 포기하겠다." 그 각오로 시작한 채용. 놀랍게도, 그때부터 성장이 시작되었습니다.
의미 있는 일을 한다는 것만으로는 부족했다
처음엔, 이렇게 생각했습니다. "가슴 뛰는 일을 해내면, 우리 모두의 인생이 의미 있어질 거야." 하지만 현실은 달랐습니다. 내가 가슴 뛰는 일도, 다른 팀원들에게는 그저 일일 수 있었죠. 퇴사가 이어졌고, 마음이 흔들렸습니다. 그러다 손정의 회장의 책에서 한 문장을 만났습니다.
“동지적 결합이 중요하다.”
페이스북이 야후에 매각될 뻔했을 때, 매각하지 않기로 한 순간 개발자들이 대거 퇴사한 이야기도 떠올랐습니다. 어떤 사람들과 함께 하느냐, 그게 정말 중요하구나. 의미 있는 일을 함께 해낼 수 있는 건, 의미 있는 관계가 있을 때 가능한 일이었습니다.
그래서 바꿨습니다.
"어떤 사람들과 일할 것인가?" 이 질문을 중심에 두기로 했습니다. 채용은 False Positive Zero 함부로 채용하지 않습니다. 채용은 단순한 영입이 아니라 팀의 미래를 함께 결정하는 일입니다.
구성원을 깊이 이해하려고 합니다
Liner Card, 강점 검사, 스크린세이버처럼 팀원 각각의 성향과 장점을 더 잘 이해하려는 시도를 계속합니다.
가장 성과가 잘 나왔던 운영 방식은 무엇이었는지 되짚습니다. 우리 팀은 어떻게 일할 때 빛났는가. 여기에 집중합니다. 마지막으로, 팀원들이 그 모든 흐름을 체감할 수 있게 만듭니다. 감각적으로 조직의 철학이 전해지지 않는다면 진짜 문화는 아니니까요.
우리 팀은 어떤 문화를 가졌을까?
토스와 넷플릭스가 ‘스포츠팀’을 자처한다면, 라이너는 어떤 팀일까. 사실 아직도 명확한 한 단어로 정의하진 못했습니다. 하지만 분명한 건, “팀의 본질은 1+1이 2 이상이 되게 하는 것”, “의미 있는 관계와 의미 있는 일은 결국 성과를 극대화하기 위한 기반” 이라는 점입니다.
work in progress. 하지만 확실한 것 하나
아직 이 조직을 어떻게 정의할지는 진행 중입니다. 우리가 나아가는 방향은 실험하고, 회고하고, 다시 조율하고 있죠. 하지만, 절대 포기하지 않을 단 하나는, 지금 이 팀이 가진 마법 같은 무언가입니다. 그 마법은, 한국을 넘어 전 세계 어디서든 통할 수 있는 팀을 만들어갈 원동력이 될 거예요. 이 글은 라이너 팀이 지금까지 어떤 철학과 과정을 통해 조직을 만들어 왔는지를 되돌아보는 기록입니다. 의미 있는 관계 속에서, 의미 있는 일을 하고 싶다면 그 시작은 ‘누구와 함께할 것인가’에 대한 진심 어린 질문에서 출발해야 하지 않을까요?
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