비디오대여점을 수백 조 기업으로 키운 CEO의 성공비결
▲ 바야흐로 인재전쟁의 시대다. 대부분 기업이 조금이라도 능력과 역량이 뛰어난 인재를 얻기 위해서 마치 전쟁과도 같은 인재 영입 작전을 벌이고 있다.◆ 사람에 투자하라! “경영의 판도를 바꾸는 것은 기술이 아닌 사람”
바야흐로 인재전쟁의 시대다. 대부분 기업이 조금이라도 능력과 역량이 뛰어난 인재를 얻기 위해서 마치 전쟁과도 같은 인재 영입 작전을 벌이고 있다. 그중에는 압도적인 보상과 높은 자리를 제공하는 것을 무기로 인재를 영입하는 기업이 있는가 하면, 아무런 보장 없이도 모두가 부러워하는 인재를 꾸준히 영입하는 기업도 있다. 주목할 점은 누구나 취업하고 싶어하는 글로벌 기업의 인재 영입 정책이다. 그런 기업에는 공통적으로 주장하는 인재경영의 원칙이 있다. 그 무엇보다도 ‘사람’을 중요하게 생각한다는 점이다.
경영의 판도를 바꾸는 것은 기술이나 설비가 아니라 사람이다.
세계적인 경쟁력을 갖춘 기업은 불황일수록 인재에 투자한다. 이에 우수한 인재를 끌어 모으기 위해 기존 연봉의 몇 배 이상을 제시하는 등 파격적인 조건으로 인재를 확보하기 위해 애쓴다. 괜히 ‘인재전쟁’이라는 표현이 나온 것이 아니다.
실례로, 평범한 비디오 대여점에 지나지 않았던 넷플릭스가 모두가 주목하는 글로벌 기업이 될 수 있었던 비결 뒤에는 뛰어난 인재관리 정책이 있었다. CEO 헤이팅스의 말이 이를 방증한다.
기업이 민첩해지려면 최고의 직원으로 팀을 꾸려야 한다. 그런 점에서 넷플릭스의 성공 비결은 최고급 인재 영입에 있다고 할 수 있다.
넷플릭스는 역량이 뛰어난 S급 인재만 채용해 최고의 보상을 하는 것으로 알려져 있다. 그 때문에 넷플릭스 직원이라면 누구나 자신이 맡은 일에서 성과와 책임을 다하면 최고의 보상과 함께 최고 수준의 자유를 누린다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 ‘넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라’는 지침만 줄 뿐이다.
구글이나 아마존 역시 마찬가지다. 그들은 “능력이 뛰어난 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 훨씬 힘들다”라는 전제 하에 우수한 인재를 끌어 모으는 데 최선을 다하고 있다. 그만큼 기업 경영에 있어서 인재의 중요성은 재론할 여지가 없다.
▲ 평범한 비디오 대여점이었던 넷플릭스를 자산 수백 조의 ‘글로벌 기업’으로 키운 CEO 헤이팅스. 그는 “기업이 민첩해지려면 최고의 직원으로 팀을 꾸려야 한다”라고 말한다.◆ 어떻게 인재를 구하고, 키우며, 활용해야 할까?
한 명의 인재가 만 명을 먹여 살리는 시대다. 그만큼 인재는 중요하다. 대부분 조직과 기업이 그런 인재를 원한다. 구성원의 능력이 곧 경쟁력과 성장의 척도이기 때문이다. 그런 점에서 이제 인재 확보는 선택이 아닌 생존의 문제가 되었다. 하지만 ‘인재가 어디 있는지 모르겠다’라는 조직과 기업이 있는가 하면, 인재가 저절로 모여드는 곳도 있다.
그렇다면 그렇게 중요한 어떻게 인재를 구하고, 키우며, 활용해야 할까?
3천 년 전이나 지금이나 변하지 않는 인재경영의 철칙(鐵則, 바꾸거나 어길 수 없는 중요한 법칙)이 있다.인재는 직접 찾아야 하며(知人), 찾았으면 써야 하고(用人), 능력에 맞춰 소중히 쓰고(重用), 썼으면 절대 의심하지 말고, 믿고 맡겨야 한다(委任)라는 것이다.
인재를 모으는 가장 좋은 방법은 스스로 찾아오게 하는 것이다. 자율성과 창의성을 마음껏 발휘하는 기업문화, 일하고 싶은 기업문화를 가진 기업은 인재가 저절로 모인다. 그런 점에서 일본에서 ‘경영의 신’으로 불리는 마쓰시타 고노스케의 말은 시사하는 바가 매우 크다.
사람들이 ‘당신 회사는 무엇을 만드는 회사인가?’라고 물으면 ‘우리 회사는 사람을 만듭니다’라고 대답하라.”
조직과 기업에 있어 가장 중요한 자산은 물건도, 서비스도 아니다. 그것을 만들고 제공하는 사람, 즉 인재야말로 조직과 기업의 가장 중요한 자산이다. 마쓰시타 고노스케는 그것을 정확히 알고 있었던 셈이다. 그런 점에서 볼 때 최고의 보상과 자율이 있는 글로벌 기업에 인재가 모이는 것 어쩌면 당연한 일이다.
▲ 조직과 기업에 있어 가장 중요한 자산은 물건도, 서비스도 아니다. 그것을 만들고 제공하는 사람, 즉 인재야말로 조직과 기업의 가장 중요한 자산이다.◆ 인재경영의 성패를 결정하는 4단계 철칙, 지인(知人) ㅡ 용인(用人) ㅡ 중용(重用) ㅡ 위임(委任)
관포지교(管鮑之交)의 주인공으로 알려진 관중(管仲)은 40여 년 동안 재상을 지내며 정치·경제 등 대대적인 개혁을 성공으로 이끌었고, 환공(桓公)이 춘추 5패 중 가장 먼저 패업을 달성하는 데 크게 이바지했다.
환공은 포숙아(鮑叔牙)의 요청으로 자신을 죽이려고 했던 관중을 재상으로 받아들인 후 기회가 될 때마다 자신이 천하의 패주가 될 수 있겠냐고 물었다. 그때마다 관중은 얼마든지 가능하다고 했다. 환공이 그 방법을 상세히 묻자 관중은 이렇게 말했다.
“천하의 패주가 되려면 네 가지를 반드시 갖춰야 합니다.
첫째, 지인(知人). 즉, 사람을 알아야 합니다. 인재와 범재를 구분하지 못하면 패주가 절대 될 수 없습니다.
둘째, 용인(用人). 즉, 사람을 안 뒤에는 바르게 쓸 줄 알아야 합니다. 그가 어떤 능력을 지니고 있는지 알아서 역량을 제대로 발휘하게 하는 것이 군주의 역할입니다.
셋째, 중용(重用). 즉, 사람을 쓰되, 그냥 쓰지 말고 능력에 맞추어 소중하게 써야 합니다. 모든 사람은 저마다 능력이 다르기에 그릇 역시 제각각 다르기 마련입니다. 그것을 잘 헤아리는 군주만이 패주가 될 수 있습니다.
넷째, 위임(委任). 즉, 사람을 썼으면 절대 의심하지 말고, 믿고 맡겨야 합니다. 의심하려면 차라리 처음부터 쓰지 않는 것이 옳습니다.
하지만 그보다 더 중요한 것이 있습니다. 바로 원소인(遠小人), 소인배(간신)를 멀리하는 것입니다. 네 가지를 잘 실천하고도 간신에게 놀아나면 모든 것이 무용지물이기 때문입니다. 따라서 천하의 패주가 되려면 간신의 세 치 혀에 놀아나서는 절대 안 됩니다.”
― 《사기》 〈관안열전(管晏列傳)〉 중에서
환공은 관중의 말을 그대로 실천했고, 수많은 나라가 패권을 다투던 춘추전국시대 최초의 패자(霸者)가 되었다.
더 놀라운 것은 환공의 사람을 보는 안목이다. 한때 자신을 죽이려고 했던 관중의 죄를 묻기는커녕 흔쾌히 재상으로 삼았기 때문이다. 환공의 사람 보는 안목이 얼마나 뛰어났는지 알 수 있다. 아울러, 환공은 인재를 매우 아꼈다. 출신 성분과 관계없이 인재를 등용하겠다며 대궐 앞에 항상 횃불을 켜놓았을 정도였다. ‘밤새 불을 켜고 인재를 기다린다’라는 ‘정료지광(庭燎之光)’이란 말 역시 여기서 유래했다.
열자(列子)는 “나라를 다스리는 어려움은 인재를 알아보는 데 있지, 군주가 유능해지는 데 있지 않다”라고 했다. 이는 “군주의 유능함도 중요하지만, 인재를 알아보고 기용하는 일이 훨씬 중요하다”라는 뜻이다.관 중이 환공에게 “천하의 패주가 되고 싶다면 사람을 알고(知人), 사람을 알았으면 쓰고(用人), 썼으면 중용하고(重用), 기용했으면 의심하지 말라(委任)”라고 간언한 것과 같은 의미이다. 그만큼 인재를 알아보고, 쓰는 일은 나라와 조직을 운영하는 데 있어 매우 중요하다.
