순서 파괴
아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어, 빌 카 지음야망 있는 사장님들에게 추천하는 책!
초창기 경영진이 직접 밝히는
아마존 성공 비결
재작년에 '나는 아마존에서 미래를 다녔다'라는 책을 읽은 적이 있다. 평균 근속연수 1년밖에 되지 않은 타국의 빡센(?) 기업 아마존에서 미국 본토인도 아닌 한국인이 무려 12년이나 근속했다는 것에 대단하다고 생각했다. 그때는 회사의 한 직원으로서 경험한 아마존의 다양한 이야기들을 들을 수 있어서 좋았는데, 이 책은 아마존 초창기를 함께 했던 경영진이 직접 이야기하는 아마존의 기업 철학과 이를 바탕으로 진행한 서비스의 실패 or 성공 스토리에 대해 직접 이야기한다.
저자인 '콜린 브라이어'는 아마존 4년 차인 1998년 합류했다. 기술 부사장과 CEO의 기술 고문 역할을 담당하며 12년을 보냈다. 특히 ‘제프의 그림자’라고 불리는 최고 참모직 2년 동안은 매일 제프와 함께 다니며 비즈니스를 이끌어 갔던 인물이다.
또 다른 공저자 '빌 카'는 1999년에 아마존에 입사해 15년 넘게 근무했다. 디지털 미디어 부문의 부사장으로 아마존 뮤직, 프라임 비디오, 아마존 스튜디오스를 비롯해 글로벌 디지털 음악과 비디오 비즈니스를 론칭하고 경영했다.
아마존 초창기에 합류한 사람들이기에 아마존이 어떻게 성공했는지 그 철학과 비결을 리얼하게 알 수 있고, 성공담뿐만 아닌 실패 사례도 곳곳에 녹아 있어 좀 더 유익한 구성이었다.
주관적 책갈피
1부는 아마존의 경영 방식 및 철학, 2부는 그 철학을 실전에서 어떻게 녹여 서비스들을 성공시켰는지 이야기한다.
1부. 아마존인, 그들이 일하는 방식
#경영전략, 시스템 원칙과 메커니즘
: 제프 베이조스가 없어도 망하지 않는 아마존의 시스템 혁명
기업 원칙
고객의 모든 과정은 "완벽해야 한다." 잘못된 고객 경험 하나가 수백 번의 완벽한 고객 경험에서 비롯된 효과를 물거품으로 만든다. (p41)
적게 약속하되 더 많이 제공하라. (p42)
14개의 리더십 원칙
고객을 출발점으로, 고객 신뢰를 우선한다.
'장기적'으로 생각하고 단기적 목표를 위해 장기를 희생시키지 않는다. 회사 전체의 이익, '그 일은 내일이 아니다'는 말을 하지 않는다.
혁신을 기대하고 요구하며, 단순화할 방법을 찾아야 한다.
강한 판단력, 다양한 관점 탐색, 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는데 머뭇거리지 않는다.
리더는 학습을 멈추지 않고, 자신을 향상할 방법을 찾는다.
최고의 인재를 채용하고 개발하라. 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다.
터무니없다 생각하더라도 가차 없이 높은 기준을 설정하자.
작은 사고는 자기 충족적 예언일 뿐, 크게 사고하고 결과를 불러일으키는 대담한 방향 제시하라.
속도가 중요! 리스크의 계획적 수용에 가치를 둔다.
적은 것으로 많은 것을 성취, 제약은 발명을 촉진한다.
경청, 솔직, 존중. 리더는 자신과 팀원을 최고와 비교 평가한다.
상세 사항을 놓치지 않으며 자주 점검하고 지표와 현실이 다른지 의심한다.
자신이 동의하지 않는 결정에 정중히 맞서라, 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정되면 전적으로 헌신한다.
시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출하라.
어찌 보면 다 당연한 말들 같아 보이지만, 위 원칙들에서 시선이 머물렀던 부분은 "리더 자신이 틀렸다는 것을 증명하는데 머뭇거리지 않는다"는 것이었다. 리더는 타협하지 않는 '자기 주관'이 있으면서도 자신이 틀렸다는 것을 증명하는데 머뭇하지 않는 '자기 객관화'가 필요한 것 같다.
#채용, 바 레이저 프로세스
적어도 한 가지 면에서는 기존 직원들보다 월등히 앞선 인재를 뽑을 것!
전통적 채용 방식의 문제점
인터뷰 후 육성으로 공유: 면접자에 대한 편견이 생길 가능성이 크다.
인터뷰 직후 평가서를 작성하지 않는 것: 면접 보았을 때의 직감을 잊게 된다.
직무에 목적과 구체성이 없다: 구체적인 사례로 검증할 수가 없다.
개인 편향과 성급한 채용이 미치는 영향
단지 '자신'이 좋아하는 사람으로 채운다.
성급하면 절박해지고, 절박해지면 프로세스를 무시하게 된다.
결국 인재를 알아볼 기회를 놓치고 편협한 구성원들로 회사를 꾸리게 될 수 있다.
면접 주의 사항
직무기술서가 명확해야 한다. (영업대상, 수준)
전화 인터뷰에서 마음에 들지 않으면 과감히 패스해라.
인터뷰어는 5-7명이 객관적이다.
부하직원이 될 사람은 면접관으로 부적합하다.
대면 인터뷰 관점
지원자의 과거 행동이 우리의 일하는 원칙에 얼마나 잘 부합하는가?
문제해결력-목표 달성법 체크, 구체적 질문으로 확실히 파악하기
어떤 상황, 과제, 행동, 결과였는가?
아마존 채용 방식, 바 레이저 프로세스
채용 권력자(?)를 선정, 면접 프로세스를 전반적으로 꼼꼼히 살피는 채용 PM이 있는 셈!
피드백 작성
정확하고 상세하게 작성해라.
인터뷰 '후' 15분 동안 작성한다.
'매우 채용, 채용, 채용하고 싶지 않다, 매우 채용하고 싶지 않다' 4개 중 선택한다.
자신의 피드백을 제출하기 전까지 서로 토론할 수 없다.
토론
채용 원칙을 적고 부합하는지 다시 한번 회의를 통해 체크한다.
#조직화, 싱글 스레드 리더십
협업하지 말고 분리할 것!
소통 리소스 줄이기
보통은 사람들과 많이 이야기하고 소통하는 문화를 강조하는데 아마존은 반대로 협업 소통 리소스를 없앴다. '싱글 스레드 리더십'을 통해 한 사람에게 하나의 주요 목표에 집중하도록 했다는 점이 눈에 띄었다. 더 나은 조율은 해결책이 아니다.
조직 의존성과 기술 의존성에서 느낀 불편함
규모가 커지면 상사에게 보고해야 할 것이 많다. 보고하고 협의하며 시간은 비효율적으로 지나간다. 초기 아마존의 사이트는 코드가 서로 얽혀있어 한쪽에서 잘못하면 사이트가 다운되는 위험성까지 생길 수 있었다.
이를 해결하기 위한
싱글 스레드 리더와 분리 가능한 싱글 스레드 팀
'싱글 스레드'란 그 일 이외에 아무 일도 하지 않는다는 뜻이다. 즉, 하나의 과업을 수행하여 집중할 수 있는 리더와 조직에 의존하지 않는 의미의 '분리 가능한' 싱글 스레드 팀원으로 구성한다. 분리 가능한 싱글 스레드 팀원이려면 명확한 오너십을 갖고 다른 팀에 최소한의 영향을 받으면서 혁신을 추가할 수 있다.
아마존의 실패 사례: NPI 프로젝트와 투피자팀
우선순위를 선정하는 NPI(New Project Initiative) 프로젝트를 진행했다. 각 팀별로 외부자원이 필요한 목록을 지원받아 심사를 통해 승인/거절된다. 이 구조는 아마존 팀원들이 너무 괴로워했다.
라지 피자 2판을 먹을 정도의 인원보다 커서는 안된다는 의미의 투피자팀으로 팀을 구성했다. 하지만 기술 영역인 개발에만 효과적이었고 HR, 유통 등 타 영역엔 효과가 없었다. 이를 바탕으로 개선한 것이 싱글 스레드이다.
#커뮤니케이션, 설명과 6페이지
이미지가 아닌 글에 의존할 것!
파워포인트를 사용하는 것이 위험한 이유는 의사결정에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다는 점이다. 언변이 뛰어난 발표자는 형편없는 아이디어로도 쉽게 안건을 승인받을 수 있었다. 반면에 엉성하게 구성된 프레젠테이션은 아무리 아이디어가 좋더라도 토론을 장황하고 지루하게 만든다. 글을 읽는 속도가 말하는 속도보다 빠르다.
이에 아마존은 명확하고 간결한 회의를 위해 규칙을 만들었다.
종이 크기 가로 8.5인치, 세로 11인치 미국 레터 용지
폰트 사이즈는 11포인트로 작성된 6페이지 문서
6x6규칙: 글머리 기호 및 단어 사용은 6개 이하
수치를 설명하기 위한 그래프까지는 삽입 가능
보충 자료는 첨부할 수 있지만 안 봐도 무방한 내용이어야 할 것
참석자들은 관련 자료를 필히 숙지하고 회의 참석
나는 아마존의 커뮤니케이션 방식에 어느 정도 공감을 많이 했다. 사실 어떤 아이디어도 누가 이야기하느냐에 따라, 어떤 발성으로 이야기하느냐에 따라 아이디어에 영향을 끼친다는 생각을 했었는데 최대한 간결하면서도 효과적으로 회의를 진행할 수 있는 방법 중 하나인 것 같다.
잠깐! 여기서 내가 공감했던 비판적 의견
옮긴이는 글을 번역하며 아마존 커뮤니케이션 방식에 의아하게 느낀 부분이 있다고 하는데 이 부분도 나름 공감이 되었다.
나의 고개를 갸웃거리게 만드는 지점은
'참석자들이 어젠다와 관련 자료를 필히 숙지하고 회의에 참석해야 한다'는 부분이다.
아무것도 알지 못한 상태에서 회의실에 들어와 그제야 허겁지겁 자료를 훑어보면 그만큼 소중한 회의 시간을 까먹게 될 뿐만 아니라 좋은 아이디어를 제시하기도 불가능에 가깝다는 이유일 것이다.
그런데 참석자들이 회의 시간 전에 어젠다와 관련 자료를 읽으며 숙지해야 할 공짜 시간은 어디에서 뚝 하고 떨어질까?
그걸 읽느라 자기가 맡은 업무를 옆으로 제쳐 놔야 하고 그 시간은 고스란히 '아이들 타임(idle time, 유휴시간)'이 된다. 그러니 회의 시간이 줄어들었다고 해서 마냥 좋아할 일은 아니다.
세상사가 모두 그렇듯, 얻는 게 있으면 잃는 게 있다.
#워킹 백워드, 고객 경험에서 시작해라
기획이 시작된 순간 보도자료 먼저 작성할 것!
일을 하다 보면 처음에는 고객을 만족시킬 서비스를 생각하다가 시간이 지나 업무적 제약에 부딪히면 타협을 하거나 방향이 산으로 갈 때가 있는데, 이를 해결하기 위한 방법으로 아마존은 거꾸로 가는 업무 프로세스를 제안했다. 모든 서비스가 출시되고 나서 진행하는 '보도자료'를 먼저 작성하는 것이다.
이는 '고객 경험'을 먼저 규범하고 고객 관점에서 서비스를 바라볼 수 있는 시야를 제공한다.
보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면
"그런 제품은 개발할 가치가 없다."
보도자료 작성법
고객 경험을 먼저 규범
고객 관점에서 PR/FAQ 미리 작성해보기
보도자료 구성 요소
- 제목: 이해 쉽게 한 문장으로 만들어라.
- 부제목: 제품 목표 고객을 명시하고 얻게 될 혜택을 표현하라.
- 요약 문단: 제안된 출시 일지와 도시명, 언론 매체명을 적은 다음 제품 혜택 묘사하라.
- 문제: 제품이 해결하고자 하는 일상의 문제를 고객 관점에서 표현하라.
- 해결책: 제품 상세 묘사 후 고객의 문제를 어떻게 해결하는지 설명하라.
- 제품 장점 표현: 홍보 담당자의 말을 인용하여 언급
보도 자료 예시
오늘 블루 코퍼레이션은 온라인으로 주문한 상품과 식료품의 안전한 배송과 보냉 보관을 보장하는 스마트 택배함 '멜린다'를 출시한다고 발표했다. 멜린다가 있으면 더는 문 앞에 배달된 상품이 분실되거나 식료품이 상할지도 모른다는 걱정을 할 필요가 없다. 게타가 택배가 도착하자마자 바로 알 수 있다. 여러 가지 스마트 기술을 가득 담은 멜린다의 가격은 299달러에 불과하다.
스마트 기술과 단열재로 제작된 멜린다는(상세 상품 설명 등등의 내용 중략)... 다양하다.
공식 홈페이지인 keepitcoolmelinda.com에 접속하거나 아마존닷컴, 월마트 매장 등에 방문하면 멜린다는 주문할 수 있다.
FAQ 작성법
보도자료와 달리 FAQ 섹션은 양식이 좀 더 자유롭다. 꼭 들어가야 할 의무사항은 없으며 비즈니스의 추정 손익 등이 포함되어야 한다. 종종 외부, 내부 FAQ로 나뉜다. 외부는 고객이 궁금해할 내용, 내부는 비즈니스 및 시장에 대한 질문들을 담는다.
내부 FAQ 예시
얼마나 많은 소비자가 이런 니즈를 가지고 있는가?
그 니즈는 얼마나 큰가?
그 문제를 해결하기 위해 소비자가 기꺼이 돈을 지불할 것인가?
그렇다면 그들은 얼마의 액수를 지불할 것인가?
소비자는 제품을 이용할 능력, 제약 조건을 얼마나 가지고 있는가?
#성과지표, 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라
스스로 통제할 수 있는 일에 매달릴 것!
이 항목 또한 워킹 백워드처럼 생각하지 못한 신선한 방법이었다. 보통은 아웃풋에 집중해 결과를 분석하고 해결하려고 하는데 사실 결과를 정확하게 예상할 수 있는 사람이 얼마나 될까?
시장과 고객 반응은 아무리 분석하고 예측해도 엇나갈 가능성이 많다. 그래서 아마존은 훌륭한 아웃풋을 만들기 위해 인풋에 집중한다.
어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 원하는 결과를 얻으려면 인풋을 변경할 수 있어야 한다.
예를 들어 보자.
옷가게를 운영한다고 했을 때 주문, 매출이익 같은 아웃풋 지표는 매우 중요하지만 우리가 조종할 수는 없다. '인풋 지표'란 제품 구색, 가격, 편의성 등이 있을 것이다.
카탈로그에 아이템을 추가하거나 비용을 낮춰 가격을 인하하거나, 상품 페이지를 개선하고 배송을 위해 재고를 조정하는 인풋 활동에 먼저 집중한다.
그렇게 인풋 지표에 집중하면 어떻게 아웃풋이 좋아지는 걸까?
플라이휠(flywfeel): 인풋 지표와 아웃풋 지표는 돌고 돈다
모든 요소들은 서로 연결되어 있어 '고객 경험'을 개선하는 인풋을 했을 때 다른 요소들도 연달아 발전하면서 점점 기업이 성장한다는 제프의 선순환 다이어그램이다.
더 나은 고객 경험은 더 나은 '접속량'으로 이어지고, 접속량이 많아지면 구매자를 찾는 더 많은 '판매자'를 유인할 것이고 그렇게 '제품 구색'이 자연스럽게 늘어나면서 사이클이 커진다. 그 사이클은 또다시 성장으로 이어지고 성장은 '더 낮은 비용 구조'를 더욱 가능하게 하면서 발전을 지속 가능하게 한다.
2부. 실전, 아마존의 서비스들
위 아마존의 방식과 철학을 통해 '킨들, 아마존 프라임, 프라임 비디오, 아마존 웹 서비스'를 어떻게 성공시켰는지를 현장감 있게 이야기한다.
#킨들, 고객 경험에 집중하다
아마존은 '고객 경험'에 집착한다. 킨들 또한 워킹 백워드(고객 경험에서 거꾸로 시작하는 마인드) 관점에서 시작한 서비스였다. 당시 e북 시장은 소비자가 PC에서 읽는 것이 전부였는데 사용자가 책을 읽기에 굉장히 불편했다. 그 고객 경험을 개선하기로 마음먹었다. 하지만 고민했다. 온라인 서비스를 하는 아마존이 e북을 만드는 기술이 있나? 선택과 집중을 하자는 내부 의견도 많았지만 장기적 관점에서 고객 경험에 직결되는 부분을 놓칠 수 없어 직접 생산하기로 마음먹는다. 이후 킨들을 진행시킨 프로세스는 대략 이렇다.
- STEP 1. e북을 리딩 할 강력한 리더를 먼저 찾음
: 하드웨어 개발 전문 + 자사 리더십 원칙에 맞는 그레그 제어(gregg zehr) 채용
- STEP 2. 작은 소프트웨어 개발 업체 인수
- STEP 3. 책 읽는데 방해되지 않는 경험 만들기
: pc연결 없이 이용, e잉크 기술 도입, 외관 디자인
- STEP 4. 프라 윈프리 홍보 효과는 덤
#아마존 프라임, 현재에 안주하지 않는 마인드
아마존 프라임은 일정 금액을 내면 빠른 무료 배송을 보장하는 유료 서비스이다.
단순히 지표로 보았을 때는 나름 꾸준히 매출이 오르고 있는 듯했지만 성장 지표를 보니 그렇지 않았다. 더 큰 성장을 위해 해당 서비스를 다시 한번 체크해봤다. 가격, 구색, 편의성 3가지 요소를 내부에서 체크했다. 사용자는 배송비에 예민하다. '배송'과 관련된 고객 경험이 조금 불편하다고 생각되어 배송에 집중하기로 한다.
- STEP 1. 25달러 이상 '요건'충족 시 무료 서비스 시작
: 온라인 구매를 하지 않는 고객은 '배송비'때문이라고 판단. 사람들은 배송비 무료를 위해 아마존 상품을 구매해야 하는 요건을 충족시켜 기꺼이 상품을 더 구매했고, 반응은 성공적이었다.
- STEP 2. 하지만 유통 비즈니스 성장의 한계
더 빠른 배송을 원하는 고객, 가격에 민감한 고객은 배송비를 아끼려고 물건을 더 사지 않는다. 느리지만 무료 or 빠르지만 비싼 옵션 중 선택해야 하는 불편한 경험을 가지고 있다. 저런 선택지 말고 그냥 빠르면서 무료일 수는 없는 걸까? (계속 최선의 방법을 고민)
- STEP 3. 로열티를 내면 '무조건' 무료배송 + 패스트트랙 서비스
: 빠른 배송으로 로열티를 지출하는 대량 구매자를 첫 타깃으로 시작했다. 또한 배송 시간을 좀 더 정확히 예측할 수 있도록 "1시간 32분 이내에 주문하면 오늘 내에 배송됩니다"라고 바꿔주는 시스템을 시작했다. (쿠팡이 완전 아마존을 벤치마킹했구나를 알 수 있는..)
#프라임 비디오, 이전 서비스를 발판으로 성장하기
아마존은 스트리밍 서비스를 하기 위해 꽤 고생했던 것 같다. 당시 강력한 기기를 가진 애플을 이기기엔 역부족이었다. 기업을 인수하면서까지 콘텐츠 사업에 뛰어들었지만, 콘텐츠 구매에 필요한 막대한 자금을 보며 한계를 느꼈다. 아마존은 기존 아마존 프라임 고객에서 출발하여 콘텐츠 구매에서 '자체 콘텐츠 생산'으로 방향을 바꾼다. 또한 킨들을 시작으로 자체 태블릿, TV를 제작했다. 프라임 비디오는 기존에 성공한 서비스들을 발판으로 더 영역을 확장시킨 사례인 것 같다.
#아마존 웹 서비스(AWS), 우리가 제일 잘하는 거!
기업들이 고유성에 집중할 수 있도록 우리가 대신해줄 수 있는 일이 뭐가 있을까? 차별화되지는 않지만 힘든 일을 대신해줄 수 있는 일, 우리에게는 쉽지만 그들에게는 어려운 일. 거기에 집중했다.
아마존은 세계에서 가장 큰 웹 서비스를 구축하고 운영하면서 소수의 기업만이 가질 수 있는 핵심역량을 가지고 있었기에 이를 활용해 가장 매력적인 서비스를 만들어냈다.
이번 책은 자신들의 철학을 잘 나열하고, 그 철학을 실전에 어떻게 사용했는지까지 보여주어 CEO들에게 알찬 교과서가 될 것 같다.
아는 만큼 보인다는 말이 있듯이, 책은 다양한 비법을 전수해줬지만 일개미인 내가 놓친 인사이트도 많지 않을까? 하는 생각도 든다. 아마 이런 생각을 하는 이유는 외국 서적을 번역하며 어쩔 수 없이 나오는 특유의 어색한 문장들 때문일지도 모르겠다. 한글이지만 한글 같지 않은 문장들이 종종 보이는데, 번역자 또한 딱 들어맞는 우리말 표현을 도무지 찾기 어려워 고충이라고 이야기하기도 했다.
아마존은 '고객 집착'이라고 표현할 만큼 고객에게 집중하는 모습이 멋있긴 했다. 규모가 커지고 사람이 많아지면 목적이 산으로 갈 때가 많은데, 일관성 있게 밀고 나가는 모습을 보며 그래서 회사가 저렇게 성공했구나가 느껴진다. 하지만 고객에게 집착하느라 직원에게 소홀한 것은 아닌가라는 생각도 든다.
거대 기업의 평균 근속 연수가 1년이라는 점도 매우 놀랐고, 직원들에겐 다소 배려가 부족해 보이는 업무 방식을 보면 고객에게는 너무나 좋은 회사지만직원에게는 좋지 않은 회사일 수도 있구나라는 생각이 들었다.
아마존이 너무나 성공했기에 관련된 책들이 꽤 많이 보인다. 하지만 그래서 아마존을 바라볼 때 더 비판적으로 보려고 노력한다. 성공이라는 타이틀로 포장된 철학이나 방식이 있지는 않을지.
여하튼 성공한 이유가 분명히 있는 기업이라는 점은 확실히 느껴진다. 아마존의 철학을 개미의 인생에도 적용할 수 있는 부분이 있을지 고민해봐야겠다. 잘 읽었습니다!
