05. 실적은 공개적으로, 격려와 자극은 개인적으로

<세일즈 보스>

영업 사원들의 영업 활동과 실적을 공유해야 한다. 고객관계관리 시스템을 잘 활용하고 있다면 각 지표를 이해하기 쉬운 그래프로 만들어 대시보드 형태로 공유할 수 있다. 대시보드는 사무실 내 대형 TV 스크린을 통해서도 실시간으로 보여주고, 각 지표는 다른 팀원들과 견주어 자신의 실적이 어떠한지를 알 수 있도록 개별 영업 사원 단위로도 보여주어야 한다. 이렇게 하면 소속감과 경쟁심을 십분 활용할 수 있다.

어떤 사람의 이번 달 실적이 나빠 매출액 순위에서 네 번째에 이름이 올랐다고 치자. 그는 ‘이번 달 실적이 나쁘긴 하지만 아주 나쁜 건 아니야’라고 생각하며 순위를 올리기 위해 더 열심히 노력할 것이다.

공개해야 할 것은 매출 실적만이 아니다. 팀에 중요한 모든 지표들의 순위도 함께 공개하라. 영업 기회 발굴을 위한 전화 통화나 고객 방문 횟수, 제품 시연 횟수, 실주 고객 수, 전체 견적 금액, 수주/실주 비율, 마진 등이 그 대상이 될 수 있다. 이렇게 공개하는 데이터를 보면서 팀원들은 자신의 활동이나 실적 중에 어떤 것들이 중요한지를 이해하게 된다. 한편 임의적으로 선정한 지표들이 때로 의도하지 않은 결과를 내기도 하는 점에 주의해야 한다.

예를 들어 견적 건수를 강조할 경우, 영업 사원들이 제대로 걸러지지 않은 잠재 고객들에게 견적을 남발할 수 있다. 그렇게 되면 견적 후 처리 사항이나 지원 업무가 많아져 다른 팀원들에게 돌아가는 부담이 늘어난다. 그러므로 평가 지표는 균형 있게 만들어야 하고 팀원들이 각 지표의 의미를 정확히 이해하고 그에 맞게 자신의 영업 활동을 해나가도록 해야 한다. 그렇게 해야 양적, 질적 측면에서 좋은 결과를 낼 수 있다. 물론 가장 중요한 지표는 최종적으로 회사로 들어오는 돈, 즉 매출액이다. 다른 어떤 지표보다도 영업 사원에게는 최종 결과인 매출액이 중요하다.

이렇게 실적은 공개하는 것이 맞지만 개별 영업 사원의 저조한 실적을 공개적으로 언급하는 것은 적절하지 않다. 실적에 대해 논의할 때는 팀이 전체적으로 어떻게 실적을 올릴 수 있을지에 대해 논의하고 개별 영업 사원들에 대해서는 긍정적인 부분만 언급해야 한다. 실적이 저조한 특정 영업 사원에 대한 이야기라면 되도록 개별 면담을 통하도록 하라. 이것이야말로 실적은 공개하되 팀원 각자의 감정은 존중하여 균형을 잡는 방법이다.

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전체 팀원들의 실적표를 공개하면 억지로 압박감을 조성하지 않더라도 영업 사원들은 경쟁적인 본성 때문에 스스로 압박을 느끼고 더 나은 결과를 내고 싶은 동기를 자연적으로 갖게 될 것이다.