08. 멘토이자 멘티가 되라. (마지막 회)
<넥스트 리더십>
이제껏 우리 인생에서 누가 우리를 밀어주고, 지원해주고, 통찰력과 새로운 시각을 전달해주는 롤 모델이 되어주었는가? 우리 인생의 안팎을 살펴보면 우리에게 영향을 주었던 이들이 아마도 몇 명 있었을 것이다. 나에게는 레오버넷에 입사했을 때 만난 첫 상사가 그랬다. 돌이켜보면 그때 나는 별로 아는 게 없었다. 하지만 내면의 성장을 이끌게 하는 레오버넷의 문화와 상사가 멘토이자 든든한 지원자가 되어주었다. 우리는 모두 살아오는 동안 선생이나 멘토, 코치, 튜터, 교수, 상사, 동료 등 도와주고 밀어주었던 이들이 있었을 것이다.
밀레니얼은 어릴 때부터 뭔가를 학습하고, 그것을 자신의 것으로 받아들이느라 대부분 삶을 살았다. 그러므로 관리자가 된 지금은 자신이 맡게 된 팀에 선행을 나누어줄 기회이다. 하지만 서두를 필요는 없다. 관리자가 되었다고 하지만 아직도 배우는 단계이니까 말이다. 관리자이자 선생님이라고 해도 아직은 배울 것이 많다. 이 점이 관리자 자신을 비롯한 직원 모두에게 가르쳐야 할 우선적 교훈 중 하나이다. 바로 언제나 배우면서 성장해야 한다는 것이다. 옴니컴미디어그룹의 미국 학습개발 이사, 패티 그레이스는 밀레니얼들에게 “업무 관리자뿐 아니라 리더가 되는 일에 대해서도 많이 알아야 한다. 자신이 부족한 사항을 학습을 통해 스스로 리더십 역량을 개발해 나가야 한다”고 조언한다.
우리 JB 트레이닝 솔루션즈에서는 모두가 선생님이자 학생이다. 우리는 서로 배우고 가르친다. 우리는 언제나 앞으로 나아가면서 성장하며 배운다. MB 파이낸셜 고용관계 부사장, 케이티 드라이넌은 최고 젊은 성과자의 대다수가 잠재력 높은 고위 리더들 밑에서 일하고 있다고 하였다. 이에 대해 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 논쟁을 할 수도 있겠지만 이러한 고성과 파트너십에서는 당연히 가르치고 배우는 순간들이 존재한다.
“성공의 길을 어떻게 정의하든 간에, 그것이 개인적, 직업적 책무의 균형을 잡는 것인지, 변화를 일으킬 수 있는 직업을 갖는 것인지, 열리고 정직한 소통을 즐기는 것인지, 최신 테크놀로지를 사용하는 것이던지, 당신이 활용할 수 있는 훈련과 개발의 기회를 이용하는 것이 대단히 중요하다”고 액센추어 인력관리 수석팀장, 질 스마트는 말한다.
“의외일 수 있는 사항은 그러한 배움의 기회 중 하나는 직장 내 여러 세대로부터 배우는 것도 있을 것이다. 젊은 밀레니얼은 소셜 미디어에 대한 전문능력으로 업무에 노련한 관리자를 도울 수 있고, 기성세대 관리자 역시 젊은 밀레니얼 세대에게 가르쳐줄 것을 대단히 많이 가지고 있을 것이다.” 그러므로 우리는 평생토록 배우는 학생이자 평생토록 가르치는 선생이 되어야 한다.
우리가 대화를 나누었던 밀레니얼 관리자들은 이 주제에 대해 대단한 열정을 지니고 있었다. 밀레니얼은 ‘가르치는 자로서의’ 아우라나 감화적인 페르소나가 없다고 생각할지 모르지만, 누군가를 가르친다는 것은 그리 멋지거나 선지적일 필요가 없다. 자신이 말하는 모든 것이 팀워크 포스터에 나오는 켄 블랜차드나 지그 지글러의 말보다 우수해야 할 것처럼 느끼지 말라. 가르침은 요란한 분위기를 동반하지 않아도 된다.
그저 모든 기회를 ‘가르치거나’ 배우는 순간으로 만들라. 가르침은 오히려 마음가짐에 가깝다. 우리가 하는 모든 것이 가르침과 배움의 순간이 될 수 있다.
기대를 하고 믿어주어라.
직원들이 훌륭한 업무 성과를 낼 수 있을지 미덥지 않을 수도 있지만 일단 믿어주도록 해야 한다. 관리자가 자신을 믿어준다는 사실을 아는 순간 직원 스스로 자신을 믿기 시작할 것이다.
우리 JB 트레이닝 솔루션즈에는 니콜이라는 훌륭한 직원이 있다. 니콜이 우리 회사의 행정과 물류를 이끌어주기 때문에 회사 업무가 순조롭게 진행된다. 그런데 어떤 이유에선지 니콜은 스스로 창의력이 부족하다고 생각하는 듯하다. 그래서 그녀가 창의력이 부족하다고 말하면 우리는 자꾸 그렇게 말하면 진짜로 그렇게 될 수 있으니 제발 그렇게 말하지 말라고 격려해주며 당부하곤 했다. 그러자 그녀는 자신에 대해 부정적으로 말하는 것을 멈추게 되었다. 우리는 니콜이 훌륭하게 일을 성취해낼 것이라고 계속 기대를 하고 믿어주었고, 그 결과 지금은 업무 회의가 있을 때면 흥미로운 아이디어나 의견을 자주 내는 존재가 되었다.
긍정적 마인드를 가지고 좋은 결과를 기대하면 그에 부응하는 일이 뒤따르게 마련이다. 초등학교 내내 말썽꾸러기라는 말을 귀에 딱지가 앉게 듣고 산 학생은 나중에 성장한 이후에도 그런 존재로 살아가게 되기 쉽다. 이런 경우처럼 니콜 역시 창의력을 발휘하는 존재가 될 수 있다고 자꾸 말로 북돋우며 믿어주니 그런 존재로 탈바꿈했다.
직원을 밀어주고, 도전의식을 심어주고, 해답을 제시하기보다는 통찰력 있는 질문을 제기하고, 가르침을 전수하고, 훌륭한 성취를 기대해주는 그런 관리자가 되도록 하라. 직원들에게 자신의 경험담을 전달하고, 창의력을 키워주는 과정을 통해 지식과 경험을 함께 나누어 가는 관리자가 되도록 하라. 하드 스킬을 전수하는 방법은 일을 무작정 떠넘기거나 시시콜콜한 관리를 하는 것보다 책무를 위임하는 것이 좋다. 직원들에게 위기 상황에서 능력을 발휘하며 관리자의 기대감에 부응할 기회를 제공하라.
베릴 컴퍼니즈의 CEO 폴 스피겔만은 “리더십은 끊임없는 호기심, 배움과 관련이 있다. 연륜이 많은 이들에게서 배운 것을 연륜이 적은 이들에게 갚아주어야 한다.” 누군가가 자신을 위해 그렇게 해주었듯이 직원들에게 가르침을 전수하고 지원하면서 선행을 베푸는 관리자가 되라.
1. 스탠리 선생 같은 관리자가 되라. 가르치는 데에 시간을 들이라. 자기 사람을 밀어주고, 지원해주고, 통찰력과 새로운 시각을 제시하는 관리자가 되라. 당연하게 그렇게 해야 한다.
2. 팀에게 책무를 위임해 권한을 부여하라. 이는 놓아버리는 문제이다. ‘큰 나무그늘에서는 사물이 성장하지 못한다’는 말을 기억하라.
3. 직원들이 자신의 내면을 볼 수 있도록 도와주라. 직원을 멘토링하고 코치해주면서 그들이 대단한 일을 이루어낼 수 있다는 기대를 하도록 하라.
