04. 5%가 아니라 50%를 추구해야 하는 이유?
<창의력에 미쳐라>
문제가 생기면 박스 밖으로 빠져나와 생각하세요.
그리고 박스를 부숴 버리세요. 당신은 창조자입니다.
- 미국 시인 에드나 세인트 빈센트 밀레이(Edna St. Vincent Millay)
원가절감 5%는 불가능해도
50%는 가능하다!
이는 충격적이고 살벌하며 모순된 구호다. 경기가 호황일 때는 원가절감에 관한 이야기가 거의 등장하지 않는다. 하지만 경기가 후퇴해 불황으로 접어들면 경비절감과 원가절감 이야기가 자연스럽게 흘러나온다. 불황으로 인해 매출이 크게 떨어졌기 때문이다.
그러나 매출이 오르지 않아도 이익을 확보할 수 있다면 기업 경영에 큰 문제는 발생하지 않는다. 그래서 떠올리는 것이 바로 원가절감을 통한 이익 보전이다.
실제 원가절감 5%는 불가능하더라도 그 열 배, 즉 자릿수가 다른 무려 50%가 가능하게 하려면 어떻게 해야 할까?
일단 구호의 충격에서 깨어나야 한다. 그다음에는 모순이라는 생각을 버려야 한다. 그러고는 이를 받아들여야 한다. 그래야만 단순한 목표가 아닌 반드시 실천해야 할 냉혹한 현실임을 깨닫게 될 테니 말이다.
아무튼 50%의 원가절감은 당신 조직(기업)에 부여된 지상 최대의 과제다. 어떤 식이건 50%의 원가절감은 필히 달성해야 한다.
이러한 가정 아래 필자의 단견을 몇 가지 나열했다.
첫째, 상정(想定) 가능한 범위의 연장선에 존재하는 모든 것들을 폐기한다.
늘 그렇게 해왔기에 ‘5% 원가절감’은 크게 받아들여지지 않는다. 따라서 시큰둥한 표정으로 몇몇 구성원만이 원가절감을 위해 노력할 것이다. 하지만 ‘50% 절감’이란 말에는 눈빛이 달라진다. 이 수치는 구성원 모두의 지식과 노하우 그리고 경영 마인드를 총집결(혼연일체)할지라도 회의감이 드는 수치다.
따라서 혁명 수준의 개혁이 요구된다. 먼저 구성원들이 상정 가능한 범위의 연장선에 있는 사고나 밥통은 모조리 부숴버려야 한다. 그동안 조직이 공유해온 사고에 리셋 버튼을 눌러 제로(0)에서 다시 판을 짜야 한다.
둘째, 생사가 달린 배수진(背水陣) 개념으로 받아들여야 한다.
50% 원가절감이란 폭탄선언에 대부분의 구성원은 극도의 긴장감과 절박감에 사로잡힐 것이다. 그러면서 전혀 새로운, 어쩌면 직장 생활의 모든 것이 걸린 배수진 개념으로 원가절감을 인식하고 추진하려 들 것이다.
몽땅 뒤집어보고 부숴보고 까발려보면서 문제 해결에 대한 적나라한 접근을 시도해야 한다. 그 순간 비로소 경계 너머에 존재하는 새로운 실마리를 발견하게 된다.
셋째, 기존 원칙이 아닌 나만의 원칙을 새로 만들어야 한다.
5% 절감은 몇 개의 영역이나 부분에 걸친 개선만으로도 충분히 실현 가능하다. 그러나 50% 절감을 추진하려면 모든 방면에 걸친 개혁이 필수적으로 수반된다.
일단 그간의 원칙 따위는 내려놓는다. 판을 뒤집어 나만의 원칙을 재정립한 다음 이를 어떻게 추진할지 심각하게 고민한다. 누군가의 기준에만 갇혀 살기에는 삶이 너무나 허무하다. 우리가 아는 위대한 업적의 대부분은 어느 누구도 시도한 적이 없는 자신만의 방법을 통해 달성되었다. 잊지 마라. 세상의 틀을 뒤흔든 반항아에겐 퇴장 대신 상상을 뛰어넘는 보상이 주어졌다.
넷째, 철저히 ‘이분법’으로 문제 해결을 시도한다.
막장에 몰려 있을수록, 복잡하게 얽혀 있을수록 당신의 사고와 행동을 단순화시키는 것이 좋다. 그게 능사다. 5% 원가절감과 50% 원가절감 사이에 존재하는 45%라는 수치상의 차이에만 주목해선 안 된다. 시작도 하기 전에 무기력해질 수 있어서다.
그렇다면 ‘아군과 적군’식의 철저한 이분법으로 접근해야 한다. 원가절감 과정 중에 선택과 집중을 똑 부러지게 해야 한다.
다섯째, ‘개선’이 아니라 ‘개혁’을 추구해야 한다.
어느 해 마쓰시타전기(松下電器)는 도요타로부터 미국에 자동차를 수출해야 하니 카오디오 납품가를 30% 낮춰달라는 요청을 받았다. 담당 사업 부장은 고심을 거듭한 끝에 불가능하다는 판단을 내린다. 그러나 사장이었던 마쓰시타 고노스케의 생각은 달랐다.
“3%라면 현재의 연장선에서 원가절감을 떠올리지만, 30%라면 제품 설계 단계서부터 다시 짚어보게 된다. 그러면 30% 원가절감도 결코 불가능 하진 않다.”
결국 이 회사는 원점에서 설계를 분석하고 수정해 30% 원가절감에 성공한다.
조금 다른 개선(kaizen)이나 개량(improvement)을 추구하는 ‘Make better’가 아니라 원점에서 새로 개혁(innovation)하는 ‘Make new’여야 한다는 것이다. 개혁(改革)의 혁은 ‘가죽 혁(革)’이다. 기존의 낡고 때 묻은 가죽(피부)은 벗겨내고 말끔한 새 가죽으로 바꿔라.
