02. 동기부여, 미친 존재감이 되다.
<창의력을 씹어라>
상식적인 사람이란 합리적이거나 이성적인 사람이 아니라
그저 그가 속한 집단이 공인한 편견 덩어리일 뿐이다.
- 《막시무스의 지구에서 인간으로 유쾌하게 사는 법》 중에서
Motivation
대나무가 크는 것은 마디 때문이다!
CEO의 최대 관심사는 무엇일까? 바로 ‘어떻게 하면 조직 구성원의 잠재된 의욕을 최대로 이끌어낼 수 있을까?’ 하는 것이 아닐까? 그것을 한마디로 표현하면 ‘동기부여’이다.
“왜 책을 읽는가?”
“왜 운동을 하는가?”
“왜 다이어트를 열심히 하는 것인가?”
물론 이런 행동을 하는 데는 그 나름의 이유가 있다. 인간 행동에는 그 행동을 부추기는 어떤 욕구(이유)가 존재한다. 그 욕구를 적극적으로 행할 수 있도록 하는 것이 바로 동기부여다. 그런 동기부여는 이렇게 정의할 수 있다.
‘어떤 목표를 달성하기 위해 높은 수준의 노력을 자발적이고 적극적으로 할 수 있도록 부추기고 끊임없이 행동하도록 하는 심리적 과정의 총칭.’
즉 항공기의 제트 엔진처럼 전 세계 하늘을 거침없이 날도록 당사자에게 강력한 의지를 발휘하게 만드는 것이 바로 동기부여다.
대나무가 태풍에도 쓰러지지 않고 자랄 수 있는 것은 ‘마디’ 때문이다. 그런 마디를 인간의 동기부여에 비유할 수 있다. 동기부여는 한 인간을 더욱 단련시켜 한 단계 더 넓고 크게 성장할 수 있도록 도와준다.
동기부여에 관한 한 연구 결과를 보면, 종업원은 보통 일을 할 때는 자기 능력의 약 20~30%만을 발휘하지만, 강력한 동기부여가 이루어졌을 때는 자기 능력의 80~90% 가까이 발휘한다고 한다.
“나는 어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 믿는다.”
전 IBM 회장 토머스 제이 왓슨의 말은 동기부여의 소중함을 잘 일깨워준다. 동기부여 이론에서 말하는 목표 속에는 개인의 목표와 조직의 목표가 함께 포함되어 있다. 가령 그 양자가 일치한다면 높은 동기부여는 높은 개인 성과(만족)로 이어질 뿐 아니라 높은 조직 성과(높은 업적)로도 이어진다. 그러나 개인의 목표와 조직의 목표 사이에 서로 괴리가 존재하거나 상충된다면 개인 관점에서 본 성과와 조직 관점에서 본 성과 또한 상관관계에 있지 않다. 이런 조직에 미래를 기대하기란 힘들다.
마인드 맵의 창시자 토니 부잔이 집필한 《생각의 지도 위에서 길을 찾다》를 보면 이런 내용이 나온다.
올림픽 400m 경주 준결승전에서 한 주자가 결승전에 올랐다. 결승전에 앞서 인터뷰를 한 그는 자신의 기록에 도취되어 이렇게 말했다.
“놀라운 기록입니다. 정말 굉장하지요. 올림픽 결승전에 올라가기를 항상 원했거든요. 제 꿈이 이루어졌어요.”
그러고는 행복한 표정을 지으며 걸어 나갔다.
이 선수의 결승전 성적은 어땠을까? ‘꼴찌’였다. 그는 자신이 그토록 바라던 목표를 달성했기에 결승전에는 참여하는 것만으로도 충분했다. 이는 좋은 성적을 내겠다는 동기부여가 몽땅 사라져버린 결과다.
동기부여는 창의력 계발에 더없이 소중한 요소 중 하나다. 가령 타고날 때부터 출중한 창의력의 소유자라 할지라도 그런 능력을 자발적으로 발산하게 만드는 건 어떤 계기로 동기부여가 이뤄질 때 가능하다. 그래야만 최고 수준의 창의력이 발휘될 수 있다. 다만 조직의 CEO로서 진정한 동기부여를 원한다면 다음 네 가지 사안을 꼼꼼하게 따져 보길 권한다.
첫째, 위기감을 조성해야 한다.
둘째, 경쟁의식을 가져야 한다.
셋째, 적절한 보상이 따라야 한다.
넷째, 명확한 목적 의식을 지녀야 한다.
이런 네 가지 사안이 조직에 침투돼 자리매김할 때 비로소 개인 및 조직에게 최고의 동기부여가 이뤄진다. 아울러 ‘실패에 더욱 관용적인 자세’도 동기부여를 하는 데 큰 몫을 할 수 있다.
