06. 완벽주의에서 벗어나는 방법
<스트레스 받지 않는 사람은 무엇이 다른가>
회복력의 심리 측정 척도
⑤ 완벽한 통제
완벽하게 통제한다는 생각은 무척 매력적으로 들릴 수 있다. 하지만 사실 완벽한 통제는 직장에 만족하지 못하는 직원들의 가장 큰 불만의 원인이다! 우리는 완벽주의의 역할을 연구하는 과정에서 이 사실을 알아냈다. 완벽주의자들의 문제는 그들이 부가가치의 한계점을 보지 못한다는 것이다. 업무를 할 때 어느 지점에 이르면, 아무리 세부사항에 더 집중하더라도 업무 결과에 어떤 가치도 더할 수 없는 한계점이 있게 마련이다. 완벽주의는 업무에 항상 완벽한 결과가 있다는 잘못된 생각에 바탕을 두고 있다. 하지만 모든 업무에는 개선의 여지가 있다. 그것이 바로 발전하는 과정이다. 더 중요한 것은 완벽주의자들은 결코 환상에 불과한 완벽함을 성취할 수 없다는 것이다. 그들이 얼마나 많은 시도를 했는지와는 상관없이 그들은 항상 스스로가 충분하지 않다고 느낀다. 완벽주의자들은 끊임없이 비현실적으로 높은 목표를 설정한다. 완벽한 결과가 나오는 일은 극히 드물기 때문에 완벽주의들은 그들이 ‘실패’했다는 이유로 끊임없이 스스로를 자책하는 계기를 만든다.
회피 대처와 마찬가지로 완벽 통제는 감정에서 비롯된다. 완벽주의의 경우는 불안감이 주 원인이다. 완벽주의자들은 완벽한 결과를 내지 못하는 것을 불안해하지만, 그들은 그저 이상을 실현하기 위해 몸부림치고 있을 뿐이다. 세상에 완벽한 결과는 없다. 모든 것에는 개선의 여지가 있다. 결과적으로 완벽주의는 실패감을 느끼게 만들 뿐이다. 문제는 이 태도가 타인에 대한 기대에도 일반화된다는 점이다. 다른 모든 행동을 바꾸는 것과 마찬가지로, 가장 먼저 시작해야 할 것은 스스로 완벽 통제 성향을 인정하는 것이다. 이것은 행동을 합리화하는 습성 때문에 쉽지 않을 것이다. 완벽주의 때문에 문제가 생긴다면, 그들이 지금까지 해왔던 업무들이 충분히 괜찮았다고 말해 보자. 그들은 그런 말이 현실에 안주하기 때문에 나오는 말이라고 생각할 것이다.
완벽 통제 성향을 바꾸려는 것은 업무의 절차를 무시하거나 수준 이하의 업무 결과를 수용하기 위함이 아니다. 업무에 있어서 성취할 수 있는 것의 한계를 인정하고자 하는 접근이다. 고압적인 환경에서는 주어진 업무에 원하는 만큼의 시간을 쓰지 못한다. 마찬가지로 더 많은 예산을 쏟지도 못한다. 사실 그럴 필요도 없다. 업무 결과의 80%가 쏟아낸 노력의 20%에서 파생되기 때문이다. 이것은 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto)가 주창한 파레토 법칙이며, 조셉 듀란(Joseph Duran)은 이 법칙을 업무 환경에 구체적으로 적용시켰다. 세상에 적용된 다른 모든 원칙과 마찬가지로, 파레토 법칙 또한 신중하게 해석돼야 한다. 이 법칙은 성취에 대한 노력을 나타내는 그래프로 시각화할 수 있다. 그래프는 처음에는 급격한 성취를 보이는 상승 곡선을 보이지만, 더 많이 노력한다고 해서 더 큰 성과를 가져다주지 않는 수준까지 곡선은 점점 떨어질 것이다.
완벽주의에서 벗어나는 법
현실적인 관점에서 볼 때, 원칙은 주어진 상황에서 할 수 있는 한 최선을 다하는 것이고 대부분의 사람들은 이를 실천하고 있다. 완벽주의를 부추기는 불안감은 필연적으로 모든 것을 제어하려는 욕망을 야기한다. 많은 사람들이 문제를 통제할 수 없을 때 스트레스를 받는다고 말하는 이유는 여기에서 비롯된다. 물론 세상에는 자신이 통제할 수 있거나 영향을 미칠 수 있는 것들이 존재한다. 하지만 세상은 불확실한 곳이다. 통제할 수 있는 정도에는 언제나 한계가 있다는 것을 인정해야 한다.
자신이 참여했던 업무 프로젝트 중 계획한 대로 어떤 장애도 없이 순조롭게 진행된 프로젝트는 몇 개나 있었는지 생각해 보자. 어쩌면 업무를 시작하기도 전에 통제할 수 없는 상황에 직면한 경우도 있었을 것이다. 다른 팀이 프로젝트 과정의 일부를 완료할 때까지 기다려야 하는 상황이라면 어떨까? 이런 경우에도 마감 기한 내에 프로젝트를 끝낼 수 있었는지 묻고 싶다. 훈련 프로그램의 마지막 단계인 불필요한 감정을 내려놓는 것은 이러한 이유로 완벽주의와 특히 관련이 높다. 자신이 통제할 수 없는 것은 내려놓을 줄 알아야 한다.
프로젝트를 지연할 수밖에 없는 상황은 좌절감을 준다. 하지만 그 좌절감이 분노로 변하고 다른 사람들을 게으름뱅이로 낙인찍는 순간, 성공적인 조직의 특징인 협력과 화합은 잃어버린다. 세상에는 통제할 수 있는 것과 그렇지 않은 것이 있다. 이제 그만 분노를 내려놓고, 독성 성취적 행동과 부정적인 감정의 되새김을 탓해야 한다. 더 중요한 것은 원칙적으로 항상 통제할 수 있는 한 가지를 기억하는 것이다. 그것은 바로 주의력이다. 사람들이 ‘정신을 잃었다’라고 말할 때, 그들이 잃어버린 것은 주의력을 통제하는 능력이다. 자신이 주의력을 통제할 수 있다는 사실을 깨달았다면, 선택적으로 주의력을 사용할 수 있을 것이다.
우리에게는 선택권이 있다. 좌절감에 빠져 자신의 주의력이 분노로 향하게 만드는 것, 그리고 주의력을 통제하는 것, 두 가지다. 전자를 선택한다면 결과적으로 함께 일하는 팀을 적으로 만들게 된다. 훌륭한 조직은 모든 직원들이 공동의 목적을 가지고 함께 일함으로써 발전한다. 팀워크는 팀 내에서뿐만 아니라 팀 사이에서도 존재한다. 합리적인 대안은 자신의 팀을 포함하여 조직의 모든 팀이 함께 해결해야 하는 문제에 직면했다는 사실을 인식하는 것이다. 좌절감은 때때로 불가피하다. 하지만 분노와 비난은 잘못된 선택과 그 선택에 주의를 기울인 결과로 시작된 것이다.
팀 리더들에게는 중요한 역할이 하나 있다. 우리는 그들이 완벽주의자가 되지 않기를 바란다! 리더는 부하직원들을 위해 부가가치의 한계점을 명확하게 보여주고, 팀원들이 한계점 이상으로 나아가려고 할 때, 그들의 행동은 더 이상의 가치를 창출하지 않을 뿐만 아니라 프로젝트 결과를 위태롭게 할 수도 있다는 점을 분명하게 알려줘야 한다. 리더는 업무가 한계점에 도달했는지 확인하기 위해 균형적인 관점을 유지해야 한다. 업무의 한계점은 당면한 일의 상황에 따라 다를 것이다. 이를 위해서는 과감한 조치가 필요하다. 우리가 함께 일한 관리자 중 한 명은 자신의 팀에 모든 상황을 완벽하게 통제하려고 하는 팀원들이 몇 명 있다고 이야기했다. 그들의 행동은 팀의 다른 구성원들도 똑같이 행동해야 한다고 느끼게 만들었다. 결국 그 관리자는 규칙을 도입했다. 절대적으로 급한 업무가 아니라면, 오후 5시 30분 이전에 퇴근을 지시했다. 그리고 나서 실제로 직원들이 이를 실행할 때까지 정해진 시간에 회사의 불을 끄고 다녔다!
