10. 결과를 평가하고 정착시켜라. (마지막 회)

<일 잘하는 사람들은 어떻게 문제를 해결하는가>

과정 없는 결과는 인정할 수 없다. 결과와 대처 과정을 확인한다

여기까지 왔다면 문제 해결도 드디어 대단원에 이른 것이지만, 무사히 대책을 실행하고 끝마쳤다고 해도 그걸로 끝은 아니다. 이제는 PDCA의 ‘C(체크)’를 실시하고, 대책을 실행한 결과 어떻게 됐는가를 되짚어볼 필요가 있다. 왜냐하면 그 검토 결과에 따라, 향후 무엇을 해야 하는가 하는 다음 행동 ‘A(액션)’가 결정되기 때문이다.

그렇다면 무엇을 어떻게 체크하면 좋을까. 일반적으로 체크라고 하면 ‘일이 잘 진행되었는가?’, 즉 대책을 실행한 ‘결과’를 확인하는 경우가 많다. 그러나 문제 해결에서는 그것만으로 충분하지 않으며, ‘대처 과정’까지 곱씹어 봐야 ‘체크했다.’고 할 수 있다. 왜인지 이유가 짐작이 되는가?

그것은 ‘우연히 잘 진행된’ 경우는 문제가 해결되었다고 말할 수 없기 때문이다. 흔히 ‘모로 가도 서울만 가면 된다.’라는 말을 하는데, 문제 해결은 정반대의 발상이다. 재현성이 없는 ‘결과지상주의’는 인정하지 않는다는 말이다. 도요타 자동차와 일했을 당시, 이런 일화를 들은 적이 있다. 어느 날 현장에서 불량이 발생해 곤란해하고 있었다고 한다. 여러모로 시행착오를 반복한 결과, 이유는 모르겠지만 불량이 사라져 안심하고 있을 때 상사가 “원인은 뭐였는가?” 하고 질문했다. 솔직하게 “잘 모르겠지만, 이제 괜찮습니다.”라고 대답했더니 “그건 우연히 잘 됐을 뿐이지, 또 언제 다시 똑같은 문제가 발생할지 모르는 거 아닌가!” 하고 혼쭐이 났었다는 이야기다. 도요타 자동차의 전 회장인 조 후지오(張富士夫, 현 명예회장 - 옮긴이) 씨도 잡지 인터뷰에서 비슷한 얘기를 한 기억이 난다.

결과가 나왔는가 아닌가, 물론 중요하다. 그러나 ‘우연’을 배제하려면, 반드시 ‘결과와 대처 과정’ 쌍방을 확인해야 한다는 사실을 염두에 두기 바란다.


KGI와 KPI를 평가한다

KGI : Key Goal Indicator, 중요 목적달성지표라는 의미다. 말 그대로 ‘목적’이 달성됐는지 아닌지를 알려주는 지표
KPI : Key Performance Index, 중요업적 평가지표라는 의미다. 상황파악을 하는데 도움을 준다.
KPI기준치 : KPI를 설정한 구체적인 기준치
활동 KPI : 대책을 실시했는지에 대한 지표
효과 KPI : 대책을 실시한게 예상한 효과로 이어졌는지에 대한 지표
결과 KPI : 대책을 실시한 최종 결과를 볼 수있는 지표

대책과 결과의 연결고리

‘결과와 대처 과정’은 어떻게 체크하면 좋을까. 우선 최종 결과인 KGI와 KPI를 되돌아보고, ‘각각 기준치를 달성했는가’ 혹은 ‘상정한 대로 움직였는가’를 체크한다. KGI와 KPI가 바르게 설정되어 있다면 ‘대책을 실행한 결과가 어땠는가’, ‘문제가 해결되었는가’를 구체적으로 확인할 수 있다. 그리고 그 결과에 따라 이어서 무엇을 해야 하는가가 결정된다.

표준화·요코텐
KGI가 기준치를 달성하고 KPI도 상정한 대로 움직인 경우, 문제 해결은 성공했다고 볼 수 있다. 그러나 성공했다고 해서 끝난 것은 아니다. 성공한 경우에 이어서 취해야 할 ‘액션’은 지금까지의 일련의 대처 과정을 되돌아보고, 다른 담당자가 이어받아도 똑같이 문제를 해결할 수 있도록 ‘표준화’하는 것, 또는 다른 사람이 비슷한 문제에 직면했을 때 참고할 수 있도록 ‘요코텐(내가 알고 있는 내용을 다른 사람과 공유한다는 의미)’하는 것이다.

계속 이어서 실행
KPI는 상정한 대로 달성했지만, KGI를 당초 설정한 기준치까지 달성하지 못한 경우, 문제 해결의 대처 자체는 잘못되지 않았지만 실시가 충분하지 않았다고 볼 수 있다. 이 경우 KPI가 목표한 대로 움직이는 한, 우선 지금과 같은 대처를 지속해나갈 필요가 있다. 일련의 대처가 종료되었는데 여전히 KGI가 기준치를 달성하지 않은 경우는 문제를 너무 좁혀 들어갔을 가능성이 있으므로, WHERE 검토로 돌아가 ‘간추린 문제 중 우선도가 낮은 다른 문제’에 부딪쳐보는 것도 좋다.

만약 KGI가 ‘전혀 움직이지 않았다면’, WHERE가 ‘크게 빗나갔을’ 가능성이 있으므로 WHERE를 재검토할 필요가 있다.

성공요인 도출
KPI가 상정한 대로 움직이지 않았는데 KGI가 기준치를 달성한 경우가 종종 있다. 예를 들어 ‘매출액 10% 향상’이라는 KGI를 설정하고, KGI 달성을 위해 ‘신규 거래처 방문 건수를 100건으로 한다.’는 KPI를 정했다고 치자. 그런데 거래처 방문이 예상한 대로 전혀 진행되지 않아 ‘신규 방문 건수’ KPI가 10건 정도로 아주 미흡했는데, 대형 계약을 1건 체결한 결과 ‘매출액 10% 향상’이라는 KGI가 달성된 케이스다. 이 경우는 어떻게 생각하면 좋을까.

이것은 소위 ‘우연’, ‘과정 없는 결과’일 뿐이므로, 문제 해결 관점에서는 실격이다. 그러나 결과가 나온 것은 사실이므로, ‘예상 밖으로 잘 된 이유가 무엇인가?’를 곰곰이 되짚어보고, 성공요인을 도출해서 다음번에 활용하고자 하는 자세가 중요하다. 어떻게 대형 계약을 따냈는지 그 이유가 확실해진다면, 향후 문제 해결에 활용할 수 있을 것이다.

재착수
마지막으로, 아쉽게도 KGI가 기준치에 도달하지 않았고, KPI도 상정한 대로 움직이지 않았을 경우를 생각해보자. 이것은 실패한 문제 해결이다. 이때는 실패를 ‘반성’하고 끝내는 것이 아니라, 일련의 문제 해결 흐름 안에서 구체적으로 어디서 어떻게 실패한 것인지를 밝히고, 차후에 활용해야 한다.

그러기 위해서는 중간지표인 KPI가 어디까지 달성되었는지, 순서대로 거슬러 올라가 체크해야 한다. 우선 HOW로 설정한 ‘활동 KPI’를 평가한다. 활동하지 못했다면 실행계획이나 ‘DO’의 실행 내용을 확인하고, 활동할 수 있도록 내용을 변경한다.

활동했다면 조금 더 거슬러 올라가 WHY에서 설정한 ‘효과 KPI’를 확인하고, 근본 원인에 대해 효과가 나타났는가를 체크한다. 효과가 나타나지 않았다면, 대책이 근본 원인에 소용이 없었다는 말이므로 대책을 재검토한다.

또한 ‘효과 KPI’가 상정한 대로라면 더 위로 올라가, WHERE에서 규정한 문제점에서 파고들어간 ‘첫 번째 층 WHY’에서 설정한 ‘결과 KPI’를 확인한다. 결과 KPI가 상정한 대로 움직이지 않았다면 WHERE에서 규정한 문제점으로부터 원인을 파헤치는 과정에서 어긋났을 가능성이 있다. 그러므로 WHY를 재검토해야 한다.


성공·실패요인을 정리해서 ‘비주얼화’한다

결과와 대처 과정의 확인이 끝났다면, 검토한 내용을 꼼꼼히 정리해서 파일로 만들어두자. 종이든 전자문서든 형식은 상관없지만 나중에 확인할 수 있는 형태, 다른 사람이 봐도 이해할 수 있는 형태로 ‘비주얼화’해둘 필요가 있다.

가교 역할을 하는 비주얼화

‘비주얼화’할 때 P(계획)에 해당하는 ‘WHERE, WHY, HOW1’의 흐름이나 ‘WHAT, HOW2’의 검토 부분을 빠짐없이 정리해둬야 한다는 것은 말할 것도 없지만, 더 중요한 것은 D(실행) 부분으로, 최종적으로 어떤 대처를 실시했는가를 정리해둬야 한다. D단계에서는 예상대로 진행하지 못하고 우여곡절을 겪는 경우도 많다. 이런저런 실패를 거치다 결국 이렇게 하니 제대로 됐다는 흐름이 될 텐데, 다음에 실행할 때 ‘이런저런 실패’를 또 반복할 필요는 없다. ‘어떤 내용을 실행해야 처음부터 원만하게 진행되는가’를 정리해두면, 향후 문제 해결에서 활용할 수 있다.

이때 이왕 정리하기로 했다면 ‘성공 요인’과 ‘실패요인’을 구분해서 핵심을 정리해두면 더욱 좋다. ‘성공 요인’이란 마지막에 실행한 방식이 적중했던 이유를 정리한 것이고, ‘실패요인’이란 거꾸로 ‘이런저런 실패’를 한 이유를 정리한 것이다.

‘성공 요인’과 ‘실패요인’을 정리해두면, 앞으로 시행착오를 겪지 않고 원만하게 실행할 수 있게 될 것이다.


KGI와 KPI 기준치가 애매하면 체크가 불가능하다

실제 업무에서는 ‘PDPD’나 ‘DDDD’가 되기 쉽다. 그 원인 중 하나로 ‘KGI나 KPI 설정이 애매한 경우’를 들 수 있다. P(계획), 즉 WHAT, WHERE, WHY, HOW 각각에 대해 설정한 KPI 기준치가 애매하면 체크할 방법이 없는 것이다.

확인이 불가능한 검토

기준치를 설정할 때 ‘구체적·정량적·도전적’으로 해야 한다. 특히 ‘구체적·정량적’으로 설정하는 것이 중요하다. 예를 들어 기준치가 ‘더 높이 한다’거나 ‘효율적으로 진행할 수 있도록 한다’와 같이 내용이 애매해지면, 실행한 후에 KGI가 기준치에 도달했는지 판단할 수가 없고, KPI도 상정한 대로 움직였는지 제대로 파악할 수 없다.

문제 해결 단계는 서로 이어져 있다고 했는데, 기준치 설정이 애매하면 나중에 곤란한 일이 발생한다. 실제로 애매하게 설정하기 쉬운 것이 ‘인사평가’ 기준이다. 회사나 부서의 문제 해결은 개인이 시행하게 되므로 개개인의 연차목표에는 ‘대책’ 실행 내용이 포함된다. 이때 ‘구체적·정랑적’으로 어떤 KPI를 어느 기준치까지 갖고 가면 ‘달성’으로 삼을지 충분히 논의해두지 않으면, 차후에 ‘달성했다, 아니다’를 두고 평행선을 달리게 된다. 나중에 난처해지지 않도록, KGI와 KPI 기준치를 사전에 명확하게 설정해두자.