사람 대 사람, 협상
『허브 코헨의 협상의 기술 1』
어서 오세요. 책을 읽고 글을 쓰며 인생을 바꾸는 ‘우물 밖 청개구리’ 우구리입니다.
몇 달 전에 다니엘 핑크의 ⟪파는 것이 인간이다⟫는 책을 읽었습니다. 우리는 늘 세일즈를 하며 살아가며, 세일즈를 잘하려면 상대의 마음을 얻어야 한다는 내용이었습니다. 우리는 크게는 기업, 작게는 친구나 배우자를 대상으로 세일즈를 하며 세일즈의 성공 여부는 상대의 마음을 얻느냐로 갈린다는 뜻입니다.
협상이란 무엇인가? 다소 폭넓게 정의해 보면 협상은 ‘팽팽한 긴장감’ 속에서 행동에 영향을 미치기 위해 정보와 힘을 사용하는 것을 말한다. 실제로 여러분은 일과 개인 생활 모두에서 늘 협상을 하고 있다.
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.16
다니엘 핑크의 ⟪파는 것이 인간이다⟫는 세일즈의 관점으로 인간관계를 풀어냈다면, 오늘 소개할 ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫은 협상의 관점으로 인간관계를 풀어낸 책입니다. 두 책이 각각 말하는 세일즈의 기법과 협상의 기법은 달랐지만, 둘 다 인간관계에 대해 말하는 책이어서 그런지 기본 철학(?)은 비슷하다는 느낌을 받았습니다. 결국 사람 대 사람 사이에 일어나는 일에서 가장 중요한 것은 ‘사람’이라고 말하더라고요.
1. 경쟁적인 승패 스타일 (Zero-Sum)
협상 능력이란 행동에 영향을 미치는 정보, 시간, 힘을 분석하여 (자신 혹은 상대의) 요구가 자신이 원하는 방식대로 이루어지도록 만드는 것이다.
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.23
저는 ‘협상’과 ‘협상 능력’을 읽고 ‘가격 흥정’이 떠올랐습니다. 손님은 물건값을 깎으려 애쓰고 주인은 물건값을 올리려고 애씁니다.
“얼마예요?”
“만 이천 원이요.”
“에이! 이천 원 떼고 만 원에 줘요.”
“아이고! 원가도 안 돼요. 만 이천 원에 가져가세요.”
“그러지 말고, 다음에 또 올 테니까 만 원에 줘요.”
“어머, 누구는 땅 파서 장사하나. 그럼 내가 특별히 만 천 원에 드릴게요. 또 오신다니까 내가 이익 안 보고 드리는 겁니다. 자주 오세요.”
“너무 하시네. 내가 단골 된다니까. 내가 지갑에 만 원 밖에 없어서 그래요. 만 원! 여기 만 원 놓고 갑니다. 또 올 게요~”
손님이 이익을 보는 만큼 주인이 손해를 보게 됩니다. 반대로 주인이 이익을 보는 만큼 손님이 손해를 보게 됩니다. 따라서 늘 협상은 승자와 패자가 존재하는 경쟁 게임과 같습니다.
이 당연한 사실에 저자는 질문을 던집니다.
우리는 왜 대부분의 협상이 적과의 만남이며 거기서 당신이 만족하려면 상대의 희생이 필요하다고 생각할까?
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.227
‘협상은 대결이다’고 생각했던 제게 저자가 뜬금없는 질문을 던졌습니다. 협상은 그런 게 아니라고, 제가 잘못된 선입견을 가지고 있다고 말했습니다. 그럼 저자의 질문에 답은 무엇일까요?
그 이유는 대부분의 협상에서 우리는 대게 ‘고정된 총액’, 즉 돈에 관해 이야기하기 때문이다.
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.227-228
돈은 협상의 성공 여부를 판단하기에 유용한 도구입니다. 돈은 측정가능하기 때문에 협상이 끝나고 내가 얼마나 이익을 보았는지, 또는 얼마나 손해를 보았는지 판단할 수 있습니다.
또한 자본주의에서 돈은 거래 수단으로 돈만 있으면 자신이 원하는 다른 가치를 구입할 수 있습니다. 따라서 협상을 할 때 협상 당사자들은 자신의 다양한 필요나 요구를 고려할 필요 없이 얼마나 돈 이익을 볼 지만 생각하면 됩니다. 돈만 있으면 나중에 자신의 필요나 요구를 채울 수 있기 때문입니다.
특히나 한 번으로 끝나는 거래일수록 사람들은 경쟁적인 협상을 합니다. 한 번 보고 끝나는 사이라면 최대한 이익을 남기겠다는 겁니다. 상대가 얼마나 손해를 볼지, 그로 인해 그 사람과 나 사이가 얼마나 망가질지는 신경 쓸 필요가 없기 때문입니다.
그럼 경쟁적인 협상은 대게 어떻게 마무리될까요? 저자는 한쪽이 피를 흘려야 협상이 끝나거나 대게는 ‘타협’을 한다고 말합니다.
타협은 양측이 정말로 원하는 것을 포기하기로 합의하는 것이다. 누구도 자신의 요구를 온전히 충족하지 못하는 결과다.
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.303
경쟁적인 협상의 결과 누군가 승리하고 누군가 패배해야 합니다. 하지만 어느 누구도 선뜻 패자가 되기로 양보하지 않기 때문에 타협을 합니다. 어느 누구도 승자가 되지 못하게 무승부를 내는 겁니다.
2. 협력적인 윈윈 스타일 (Win-Win)
저자는 협상의 결과 양쪽 모두 승자가 될 수 있다고 말합니다. 단, 우리의 선입견 두 가지를 바꾸어야 합니다.
첫째, 우리는 협상을 할 때 각자의 대안에 집착합니다. 각자의 대안에 집착하면 싸우게 됩니다. 나는 나의 대안을 고집하고 상대는 상대의 대안을 고집하기 때문입니다. 타협을 하더라도 각자 자신의 대안에 최대한 가깝게 하려고 애쓸 겁니다.
따라서 저자는 ‘상대가 아니라 문제를 물리쳐라’고 말합니다. 문제를 물리치기 위해 협상 초기에는 항상 문제의 개요에 초점을 맞추라고 말합니다. 나와 상대의 대안이 무엇인지 들어보기 전에 우리가 해결해야 하는 문제가 무엇인지에 집중하라는 겁니다.
둘째, 우리는 협상을 할 때 ‘누가 얼마의 이익을 볼지’에 집착합니다. ‘고정된 총액’에 집착하면 마찬가지로 싸우게 됩니다. 물건값을 깎으려는 손님과 제값을 받으려는 주인이 결코 화기애애할 수 없는 것처럼 말입니다.
따라서 저자는 ‘모든 인간이 다르다’는 걸 깨달으라고 말합니다. ‘모든 인간이 다르다’는 건 ‘사람마다 각자의 필요와 요구가 다르다’는 뜻입니다. ‘돈 이면에 감추어진 나와 상대의 진짜 필요와 요구를 발견하라’는 겁니다. 그리고 나서야 서로가 윈윈 할 수 있는 해결책을 찾아낼 수 있다고 합니다.
책 속에 소개된 협력적인 협상 사례 두 가지를 소개해보겠습니다.
먼저 개리네 가족 사례입니다. 개리네 가족은 2주 동안 떠날 휴가지를 두고 갈등하고 있습니다. 개리는 캐나다로 가서 골프를 치고 싶고, 아내 재닛은 텍사스주 우드랜드에 있는 리조트에서 테니스를 치고 싶다고 합니다. 고등학생 막내아들은 산을 좋아해서 미주리주 남부에 있는 오자크 호수에 가고 싶고, 둘째는 수영이나 낚시를 하고 싶고, 대학교 3학년 딸은 여행보다는 조용한 뒷마당에서 시험 준비를 하고 싶다고 합니다.
어느 누구 양보할 생각은 없습니다. 특히 서로의 대안에 단점을 지적하기 바쁘다 보니 서로의 요구 사항은 늘어나기만 했습니다. 개리는 습하고 더워서 에어컨을 트는 곳으로 가고 싶지 않았고, 재닛은 자기가 운전을 해야 하는 곳으로는 가고 싶지 않았습니다. 또한 재닛은 매일 저녁을 외식으로 편하게 먹고 설거지는 하고 싶지 않다고 말하는데, 개리는 외식할 때마다 옷을 갈아입어야 하는데 휴가 때 옷 스트레스를 받고 싶지 않다고 말합니다.
개리와 재닛 이야기를 들은 저자는 먼저 그들의 요구 사항을 정리합니다.
개리: 골프를 치고 싶다. 저녁 식사하러 갈 때 정장은 입고 싶지 않다. 에어컨은 꺼야 하고, 습도가 높은 곳은 피하고 싶다.
재닛: 테니스를 치고 싶다. 식사는 나가서 하고 싶다. 운전은 하기 싫다.
첫째: 시험공부를 하고 싶다.
둘째: 수영이나 낚시를 하고 싶다.
셋째: 산으로 가고 싶다.
저자는 개리와 재닛에게 서로의 요구가 양립할 수 없는 것인지 따져보고 가족 모두가 만족할 수 있는 방법은 없는지 고민해 보라고 조언했습니다. 한 달 반 후 저자는 개리의 전화를 받았습니다.
“콜로라도주에 있는 매너 베일 로지 리조트, 정확히 네가 말한 대로 했거든. 모두 함께 모여서 서로 느끼는 점과 원하는 것을 함께 공유했지. 그러고 나서 여행 자료를 펴놓고 모두의 필요 사항을 만족시킬 수 있는 해결책을 검토했어. 토론을 거친 끝에 콜로라도주의 베일 리조트로 정한 거야.”
”재닛을 위한 테니스장, 나를 위한 골프장, 막내를 위한 진짜 커다란 산, 고등학생 아들을 위한 수영장과 낚시터도 있었지. 그 애는 심지어 급류 타기 체험도 했어. 습하지 않고 밤에도 시원해서 에어컨은 필요 없고, 딸아이가 공부하기에도 충분히 조용하고 차분한 곳이었어. 셔틀버스가 있어서 차를 운전할 필요도 없었고 매일 저녁 외식을 했지만, 정장을 입을 필요는 없었지. 어때?”
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.260
다른 하나는 급여 협상 사례입니다. 일자리에 지원한 팀이 연봉 5만 달러를 요구합니다. 하지만 회사 측 인사 담당자는 다른 직원들이 받는 수준에 따라 연봉 3만 달러를 제시합니다. 팀과 인사 담당자는 타협할 생각이 전혀 없기에 둘의 협상은 교착 상태에 이릅니다.
인사 담당자가 급여 이야기는 잠시 미뤄두고 팀의 특정한 요구를 충족시킬 수 있는 다른 형태의 보상에 관해 이야기해 보자고 제안합니다. 팀도 알았다는 뜻으로 고개를 끄덕입니다. 이후 둘은 토론 끝에 팀의 연봉은 인사 담당자의 제안대로 3만 달러로 결정합니다. 대신 팀은 다음과 같은 형태로 2만 달러에 해당하는 추가 보상을 받기로 약속합니다.
1. 회사 차량
2. 경비 계좌
3. 골프장 회원권
4. 이익 공유
5. 퇴직 연금 무료 회사 부담금
6. 저금리 대출
7. 무료 의료보험
8. 치과 의료보험 보조금
9. 무료 생명보험
10. 입원비의 85퍼센트 회사 보조
11. 자기 계발을 위한 미래 교육 기회
12. 스톡옵션
13. 추가 휴가
14. 휴가 기간 1주일 추가
15. 자체 예산 관리
16. 창문 있는 새 사무실
17. 지정 주차 공간
18. 자녀 교육 기회
19. 이사 비용
20. 성공적으로 프로젝트 완료할 때마다 추가 보너스
21. 개인 비서
22. 카펫 밟을 때마다 폭신폭신한 느낌을 주도록 카펫 아래 2인치 폼 추가 삽입
23. 필요하면 회사에서 기존 살던 주택 구입
24. 하와이 산업 협회 컨벤션 연례 참가 비용 전액 지원
25. 새 개발 상품에 몇 퍼센트의 로열티
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.287-288
3. 감정적 적을 만드는 지름길, 체면 깎기
협력적 협상은 서로 윈윈 하는 결과 이상을 가져다줍니다. 결과 말고도 협력적 협상 과정 자체도 선물이기 때문입니다. 협력적 협상 과정은 그 자체로 즐거운 경험입니다. 서로의 요구와 필요를 확인하고 모두를 만족시킬 수 있는 새롭고 창의적인 대안을 찾아가는 과정이기 때문입니다. 그리고 그 과정에서 서로에 대한 신뢰가 깊어지고, 깊어진 신뢰는 이후로도 협력적인 윈윈 관계로 이어집니다.
다만 저자는 협력적 협상은 ‘신뢰’가 없이는 불가능하다고 말합니다. 경쟁적 협상에서는 ‘정보가 곧 힘’이기에 나의 필요와 요구라는 정보를 솔직하게 공개하는 건 위험 부담이 있는 일입니다. 따라서 협력적 협상을 하려면 협상 전에 상대와 신뢰 관계를 만들어두어야 한다고 강조합니다. 그리고 신뢰를 얻는 가장 좋은 방법은 ‘먼저 주는 것’이라 말합니다.
만약 신뢰 관계를 만들지 못했다면 적어도 감정적 적을 만들지 말라고 강조합니다. 감정적 적이란 나의 관점에 동의하지 않을뿐더러 나라는 인간 자체에도 동의하지 않는 사람을 뜻합니다.
감정적 적을 만드는 가장 쉬운 길은 상대의 ‘체면’을 깎는 일입니다. 체면이란 ‘다른 사람들이 생각하기 바라는 자기 모습’입니다. 즉 ‘공개적으로 보이길 바라는 자신의 모습’입니다. 직장 상사가 저를 개인적으로 꾸짖는 일과 공개적인 자리에서 꾸짖는 일은 천지차이입니다. 전자는 상사와 저 사이 개인적인 문제인 반면, 후자는 저의 체면을 완전히 짓밟는 행위이기 때문입니다. 이후 상사가 제게 개인적으로 찾아와 사과한다면 전자의 경우 용서가 되지만 후자의 경우 용서가 되지 않는 것도 이 때문입니다.
감정적 적을 만드는 또 하나는 상대의 행동과 동기를 함부로 판단하는 일입니다. 예를 들면 다음과 같은 말입니다.
“어휴 방이 이게 뭐니! 돼지우리가 따로 없네.”
“넌 내 생각은 손톱만큼도 안 하지! 싱크대에 접시를 넣기 전에 음식물은 버려달라고 했잖아!”
“시궁창 같은 음악 너무 시끄러워! 집 안이 온통 더러워지겠다!”
“당신이 가져온 데이터가 틀렸네요.”
이런 문제를 해결하는 방법으로 저자는 ‘나 전달법’을 제안합니다. ‘너’ 대신에 ‘나’를 사용하면 판단을 하는 대신 나의 개인적인 감정, 반응, 요구를 표현할 수 있기 때문입니다.
“방이 정리가 잘 안 되어 있으면 어지럽고 속상해.”
“음식물만 잘 버려주어도 내가 설거지하는 데 걸리는 시간이 훨씬 줄어들어. 나한테는 중요한 일이야. 난 설거지하기 정말 싫거든.”
“음악 소리가 커서 내 일에 집중하기 어려워. 오늘 피곤해서 그런지 음악 소리에 짜증이 나네.”
“저는 그 데이터를 조금 다르게 보는데요. 제가 느끼기로는…”
4. 사람 대 사람에서 가장 중요한 건, 사람
과학과 기술이 발전하면서 인간을 수치화하는 방법도 엄청나게 발전했습니다. 사회 과학자들은 인간을 성별, 나이, 지역, 종교 등 다양한 범주로 나누고 각 집단의 특징을 다양한 수치로 표현합니다. 그리고 각 집단에 잘 통하는 전략들을 개발합니다. 대표적으로 연령대별 마케팅 전략이 있습니다.
사회 과학자들의 눈에 저는 한 명의 사람이 아니라 다양한 데이터로 해체됩니다. 성별, 나이, 거주 지역, 결혼 여부, 자녀 여부, 보유 자산, 연봉, 월평균 소비 금액, 소비 유형, 주된 생활 반경 등. 과학 기술의 발전은 저를 사라지게 하고 저와 관련된 데이터만 남깁니다.
데이터만 남은 세상은 효율성이라는 이름으로 사람과 사람의 만남을 제거합니다. 오프라인 거래의 자리를 온라인 거래가 차지하고, 심지어 매장에서도 키오스크가 들어서면서 매장 점원과 대화 없이 주문이 가능합니다. 제게 물건을 배달해 주는 택배 기사님이 누구인지 몰라도 되고, 사람 사이에 주고받는 수많은 도움이 얼굴 없이 오고 갑니다.
협력적 협상이 들어설 자리가 없어지고 기계적 협상이 가득한 세상 같습니다. 사람이 사라진 세상이라고 할까요? 수많은 도움이 오고 간다면 서로 신뢰가 쌓이는 게 당연한 듯한데, 우리는 도움을 주고받으면서도 신뢰를 쌓을 수 없는 세상에 살아가고 있습니다. 그러다 보니 돈에 집착하는 경쟁적 협상을 할 수밖에 없는 세상 같기도 합니다.
저자는 협력적 협상을 하려면 ‘상대가 아니면 문제를 물리쳐라’와 ‘모든 사람은 다르다’는 명제를 기억하라고 말했습니다. 그리고 모든 협상 순간에 자기 자신을 ‘개인화’하라고 덧붙입니다.
협상가로서 영향력을 극대화하려면 상대하는 사람에 상관없이 당신 자신과 당신이 얽힌 상황을 개인화해야 한다.
그렇다면 자기 자신을 어떻게 개인화할까? 상대측이 당신을 유일하고, 생생하게 살아있는 존재, 3차원 인간, 감정과 욕구를 가진 사람으로 보게 만드는 것이다. 상대가 좋아하고, 신경 쓰고, 적어도 상대가 해주길 바라는 무언가를 해주어야 할 것만 같은 느낌을 갖게 하는 것이다.
허브 코헨, ⟪허브 코헨의 협상의 기술 1⟫, 양진성 옮김, 김영사, 2021, p.372
협력적 협상의 전제는 ‘사람이 존재할 것’인 듯합니다. 개인적인 감정과 욕구를 지닌 사람 간에 벌어지는 일. 자신이 무엇을 필요로 하고 요구하는 지를 잘 아는 사람들끼리 만나 시너지를 내는 일. 그게 협상이 아닐까요?
추신
‘상대가 아니라 문제를 물리쳐라’를 보여주는 사례
https://youtu.be/4i9BThKfcXc?si=CjBO7GLZKZ47ibWq
