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by 이태희 Apr 26. 2016

[번역] 개발 게임화 시스템

Warby Parker 기술팀의 "경영진으로부터 개발 주도권 잡는 방법"

이 글은 Warby Parker tech team blogSystems Development Gamified!를 번역한 글입니다.


우리는 이슈가 있었습니다: 우리의 기술팀은 "주도권"을 우려했는데, 이는 와비 파커(Warby Parker)가 개발해야하는 요청, 우선순위, 개발일을 할당하는 것과 관련이 있었습니다.(이는 유연성, 권한부여, 효율성이라는 의문을 제기하기도 했습니다). 모든 일이 그래왔던 것처럼 우리는 발전하고 반복하여 살펴보았습니다. 이는 여러 역할을 수행하는 이해관계자들의 그룹의 사람들을 "우리의 목표를 쇄신하여 엄청난 목표를 달성할 수 있을지를 고민하는 일일 세션"에 참가토록 했습니다. 우선 우리는 현재 프로세스에서 발생하는 사소한 문제들을 해결할 수 있는 문제들에 대해 토론하기 시작했습니다. 그리고 우리는 토론에 근거해 우선순위를 정하고, 일을 선택하는 것에 대한 게임화, 시장중심적인 접근방법을 만들었고 "와블스 프로세스(The Warbles Process")라고 부르기로 했습니다.


주요 이해관계자들에게(애원하다시피 부탁하여) 넓은 폭의 설문과 인터뷰를 통한 피드백 이후에, 우리는 단지 소수의 사람만이 엔지니어들에게 할당된 일에 대해서 완전히 만족한다는 점을 알게되었습니다. 주요 문제는 다음과 같습니다.


- 유연성 : 이전의 프로세스들은 분기 미팅에 의해 결정되는데, 이 분기 미팅에서 다음 분기에 무엇을 할건지를 선택하고 우선순위를 정하는 일이 사업적인 니즈의 특정 영역에 의해 정해집니다. 이 프로세스는 엄청난 관심을 받고 큰 이슈로 정해지는 반면, 가끔 작거나 예상치 못한 일이 관심을 받지 못하기도 하지요. 빠르게 대처해야하고, 빠르게 진화해야하는 환경에 놓인 우리 비즈니스의 특성상, 분기 단위의 시간은 너무나 깁니다. 또한 이러한 시간 박스(Time box)는 낮은 가치의 프로젝트들을 큰 프로젝트들이 완료된 후 단순히 "틈새를 메우기 위한" 일로 치부될 수 있습니다. 그러기엔 분기는 너무 짧지요.


- 가치-우선순위 결정(Value-Prioritization) : 이전의 프로세스에서, 일은 일방적으로 기울어진 시각으로 일부 영역만을 집중하는 경영진(일반적으로 해당 부서의 책임자)에 의해 우선순위가 매겨집니다. 그래서 기술팀은 경영진에 의해 선택된 일이 가끔은 기업에 초점을 맞춘것이 아니라 부서에 초점을 맞춘 것으로 느끼기도 합니다.


- 권한부여(Empowerment) : 기술팀은 경영진에 의해 분기 주도적이고 우선순위가 결정된 일을 할당받습니다. 팀은 할당이라는 행동자체에 대해 권한을 행사할 수 있음에도 불구하고, 궁극적으로 의사결정자가 아닙니다. 그리고 한번 주도권을 가지게 되면, 일하는 사람은 그대로 따라가기 마련입니다. 우리는 기술팀에게 권한을 부여하기를 원했고, 이 프로세스는 앞의 목표와 상충되는 것이었습니다.


이런 문제를 해결하기 위해서, 우리는 팀을 다시 북돋우고 프로세스를 정비하기로 했습니다. 프로젝트 매니저, 비즈니스 애널리스트, 소프트웨어 엔지니어, 경영진을 한 방에 몰아넣고, 우리의 프로세스 향상에 초점을 맞춘 "종이비행기 린 트레이닝(Paper Airplan Lean Traning)"이라는, 일종의 종이비행기를 접는 Lean 시뮬레이션을 시작했습니다. 우선 우리는 그룹을 두 개의 작은 팀으로 나누었습니다. 각 팀은 우리의 "꿈의 프로세스(Dream process)를 상상하도록 했습니다. 이 시뮬레이션을 반정도 하니 신기한 일이 발생했습니다: 두 팀 모두 이상적인 프로세스에 대한 같은 시각을 가지게 된 것입니다.


이 깨달음으로부터, 우리는 피벗(Pivot)하여 두 개의 팀을 하나로 합쳤고 하나의 아이디어에 집중하도록 하였습니다. 엄청난 양의 포스트잇과 수많은 피자 이후에, 기술팀을 위한 우선순위 결정에 대한 새로운 접근방법을 가지게 되었습니다. 이 세션은 이 아이디어에 대해 관심있게 지켜보았던 시스템 기술개발팀의 부사장에게 프레젠테이션을 하는 것으로 마무리 되었고, CEO에게 공유하기전에 아이디어를 공식화하고 디테일을 정착하였습니다.


그렇게 와블스 프로세스(Warbles Process)가 탄생하였습니다.


와블스 프로세스(Warbles Process)

회사 누군가의 요청을 통해 모든 것은 시작됩니다. Epic이라는 폼(Form)을 통해 제출된 백로그(Backlog)는 와비파커 전원이 볼 수 있습니다. 이것의 투표 시스템을 통해 회사의 모든 매니저들은 찬성(Up-vote), 반대(Down-vote), 포기(Decline)를 할 수 있습니다. 각 에픽에 대해서 매니저들은 그들이 생각하기에 현재 회사가 가장 최우선시해야하는지를 생각하고 투표하게 됩니다. 각 찬성표는 5 와블스, 반대표는 -2 와블스를 얻습니다. 이 결과는 그들이 할당한 와블스 가치에 의해 우선순위가 순서대로 리스트에 반영됩니다.(와블스를 일련의 경제학적인 가치 형태라고 가정합니다)


와블스 프로세스는 각 기술팀에게 어떤 에픽을 선택하여 진행할지 권한을 부여합니다. 기술팀은 백로그의 상단에서부터 선택하지 않아도 됩니다(혹은 백로그에 없어도 됩니다). 각 팀은 규칙이나 특정 사업영역과 전문적 기술을 조율할 수 있는 선임기술자에 의해 리드됩니다. 리더에 의한 관리하에, 팀은 그들의 특정 기술이나 경험에 기반하여 가장 효율적으로 완수할 수 있는 에픽을 선택합니다. 6개월뒤, 평균 와블스/엔지니어 가 가장 높은 팀이 우승을 차지합니다! 이긴 팀은 특별한 팀 회식을 즐깁니다.


이 가치 기반의 접근은 우리의 업무 선택과 우선순위 결정 절차를 게임화하였습니다. 그리고 팀은 상하로 정렬되거나 중심적 업무 할당방식이 아닌 요청 방식으로부터 높은 우선순위의 일을 선택하여 일함으로써 인센티브가 있다는 느낌을 받습니다. 아직은 이를지 몰라도, 우리는 이 방식이 우리와 같은 빨리 진화해야하는 조직에 굉장히 잘맞는다는 것을 깨달았고, 게다가 기술팀이 일을 선택하는 권한을 부여하여, 조직 전체적으로 주목을 받고있는 가장 밀접한 일을 하고 있다고 확신하는데 도움을 주기도 합니다.


우리는 와블스 프로세스를 적극적으로 평가하는 중입니다. 지금까지 와블스는 이전의 프로세스때문에 주목을 받지 못했던 여러 프로젝트들에 대해 격렬한 비판을 할 수 있는 역할을 톡톡히 수행하고 있습니다. 또한 다른 프로세스와 비교했을때, 내부 이해관계자들과 프로젝트에 참여하는 기술팀의 행복지수가 모두 엄청나게 상승하는것을 보았습니다. 게다가 조직 전체에서 깊게 관련되지 않은 사람들에게도 긍정적인 피드백을 받는 중입니다.(모두가 윈윈하는 길이네요!)

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