경영이란 무엇인가?
하버드 비즈니스 리뷰 편집자였던 조안 마그레타의 경영 입문서
아마, 사업을 하는 많은 사람들이 이번 코로나로 인해서 어려움을 겪었을 것이다. 사실 코로나를 예측하고 무언가를 준비한 사람은 없었을 것 같고, 미래를 미리 내다보고 그 방향으로 경영을 하던 사람들 중에 일부분은 이 위기가 기회가 되었을 것이다. (예를 들면 이미 온라인 사업을 하고 있는 곳, 내부 운영 자체가 비대면으로 이루어지던 곳 등.. )
나는 요즘 어려움을 겪고 있는 사업자 중에 한 명이다. 그래서 더욱더 절실해지는 것이 바로 "경영" 노하우였다. 위기는 어떻게 극복하는 것인지? 또, 잘되고 있을 때는 무엇을 준비해야 하는지? 직원들은 어떤 동기를 통해서 회사를 사랑하게 되는지? 등등 궁금한 게 너무 많았던 찰나에 멘토님이 알려주신 이 책을 만나게 되었다.
일단 이 책은 나 같은 초보 경영자에게 적합한 책인 듯하다. 엄청 어려운 이론이라기보다는 전체적으로 경영이 무엇이고, 어떤 부분을 고민해야 하는가에 대해 알려준다.
일단 이 책은 2004년에 출간된 책이다. 그 점을 감안하고 읽어야 할 것 같은데, 읽다 보면 출시년도가 큰 문제가 되지 않는다는 것을 느낄 수 있다.
0. 저자
저자는 조안 마그레타. 1990년대 「하버드 비즈니스 리뷰」에서 전략부문 편집책임을 맡았으며 수상경력이 많은 저자이다.「하버드 비즈니스 리뷰」에 합류하기 전에는 세계적인 컨설팅업체인 베인&컴퍼니(Bain&company)의 파트너로 일했다
출처 : https://profilebooks.com/joan-magretta.html프롤로그에서 이 책을 쓴 가장 큰 이유에 대해서 이야기한다.
변화를 감당하는 것은 경영진의 가장 어려움 책임 중 하나다. 특히 효과적으로 변화를 다루기 위해선 변해서는 안 될 것이 무엇인지를 제대로 알고 있어야 한다. 정말 새로운 것이 무엇인지 알기 위해서는 바뀌지 말아야 할 것은 무엇인지 그리고 왜 그런지에 대해 먼저 알고 있어야 할 것이다. 바로 이 책이 다루고자 하는 것들이 이러한 시간이 흘러도 변하지 않는 원칙과 아이디어들이다.
우리가 잘살고 못 사는 것은 경영의 성과에 달려 있다.
1. 가치창조
가치는 고객이 정한다.
가치 창조라는 말은 많이 들었지만, 제대로 설명할 수는 없었다. 이 책에서는 이야기한다. 가치는 기업이 만들어서 고객한테 주는 게 아니라 고객이 가치 있다고 정하는 것이 바로 가치 있는 것이다. 가치는 고객이 정한다. 회사나 조직은 그 목적을 달성하기 위한 수단일 뿐이지 그 자체가 목적이어서는 안 된다. 사업을 하다 보면 혼동을 겪게 된다. 내가 회사를 잘 만들려고 하는 건지 고객에게 줄 가치를 잘 만들려고 하는 건지 말이다.
테스트는 오직 하나. 바로 고객들이 그것을 돈을 내고 살 것이냐! 말 것이냐! 에 답을 해보자.=
그렇다면 가치는 어떻게 창조되는가?
가치 창조 방법에 대해서 알려면 마이클 포터의 [경쟁 전략]에 소개된 가치 사슬(Valu Chain)에 대해 알아야 한다. 가치 사슬은 회사와 공급업체들이 상품을 디자인, 생산, 판매, 배달하고 사후 수리하기 위해 반드시 해야 하는 노동 전반에 걸친 행위와 정보의 흐름을 뜻한다.
가치 사슬이란 사고방식이 경영 측면에서 보여준 성과는 놀라웠다.
첫 번째 성과는 사람들이 각 단계에서 이루어지는 일을 단지 비용으로서 뿐만 아니라 최종 상품에 가치를 하나씩 더해가는 각각의 과정으로 보기 시작했다.
두 번째 성과는 누가 어떤 각각의 행위를 하든 간에 경제적 과정 전체를 볼 수 있게 해 준다는 점이다.
2. 비즈니스 모델
새로운 비즈니스 모델은 언제나 지금 있는 가치 사슬의 특정 부분을 변형한 것이다.
정의부터 해보자. 비즈니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것이라고 할 수 있다. 만일 기대한 결과를 얻지 못했다면 비즈니스 모델을 다시 점검해 봐야 한다.
새 비즈니스 모델은 모두 비즈니스의 근저에 깔려 있는 보편적 가치 사슬의 변형인 것이다.
델은 고객으로부터 직접 주문을 받아 필요한 부품을 사고 조립해 고객에게 직접 팔기로 했다. 델은 중간자를 없앰으로써 줄인 돈을 고객들과 함께 나눌 수 있었다. 고객들은 더 싼 가격에 원하는 수준의 컴퓨터를 샀고 델은 다른 PC 제조 회사보다 더 많은 수익을 올렸다. 경제학적 용어로는 이를 무중개(disintermediation)라고 부른다.
3. 전략
전략의 요체는 무엇을 하지 않을지를 선택하는 것이다. - 마이클 E. 포터
전략은 비즈니스 모델보다는 더 멀리 나아가야 한다. 비즈니스 모델만 갖고는 상대할 수 없는, 바로 '경쟁'을 다루기 위해서다. 다른 회사가 흉내 낼 수 없는 독창적인 방식으로 아무도 하지 않는 것을 할 때 남보다 뛰어난 성과를 올릴 수 있다. 전략이란 바로 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법이다. 바로 차별화.
월마트 이야기 : 20세기가 끝날 무렵 4,000여 점포에, 고객은 1억 명에 달하는 거대 기업으로 탈바꿈했다. 창업자 월튼과 그의 직원들은 어떻게 이것을 이루어냈을까? 월마트의 핵심 전략은 "다른 업자들이 아무도 신경을 쓰지 않는 작은 시골 마을에 괜찮은 크기의 가게를 여는 것"이었다. 인구가 5,000명에서 2만 5,000명 사이인 고립된 시골 마을에 주목했다. 그의 비즈니스 모델은 할인 K마트와 똑같았다. 그러나 그의 전략은 독창적이었다. 이렇게 먼저 진출함으로 써 샘은 경쟁자보다 먼저 자리를 차지했고 경쟁자가 월마트의 영역으로 들어오는 것을 포기하게 만들 수 있었던 것이다. 선점자 이점 (first-mover advantage)이라고 부른다.
비즈니스 전략의 목표는 완전 경쟁 상태에서 벗어나 독점 상태 쪽으로 가까이 가는 것이다.
완전 경쟁에서는 제품은 더 좋아지고 가격은 더 낮아져 구매자에겐 천국이지만 생산자들은 남들과의 차별화가 불가능하기 때문에 이익을 내는 사업을 계속하기 위해선 각고의 노력이 필요하다. 완전 경쟁과 반대되는 개념은 독점이다. 독점 상태를 즐기는 회사는 다른 회사와 완전한 차별화를 이루었을 뿐 아니라 특정 상품이나 서비스를 완전히 장악해 소비자에게 다른 대안이 없게 만든 업체들이다.
그러나 현실적으로 완전 경쟁과 독점이라는 두 극단에서 사업을 하는 업체는 거의 없다. 차별화가 불가능하거나 또는 완전히 독창적이기는 어렵다는 이야기다. 그러나 이 개념을 알아야 하고 비즈니스 전략의 목표는 완전 경쟁 상태에서 벗어나 독점 상태 쪽으로 가까이 가는 것이다.
4. 조직
경영자로서 3가지 선을 그을 줄 알아야 한다.
1. 경계선으로, 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것
2. 조직도상의 선으로, 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선
3. 거의 눈에 띄지 않지만 언제나 중요하게 작용하는 권한의 선. 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것.
5. 현실 직시
숫자를 통해 우리는 적절한 행동을 취하는데 도움이 될 만한 더 큰 패턴을 찾아낼 수 있다.
2000년 7월 25일 에어프랑스의 콩코드 여객기가 이륙 직후 폭발했다. 이 사고로 113명이 사망했다. 이 초음속 제트기가 탄생한 지 31년 만에 처음 일어난 대형 참사였다. 이 정도면 나쁘지 않은 수준 아닌가? 싶겠지만 실제 운행하는 콩코드는 몇 대 없고 그나마 하루에 비행하는 편수가 적어서 이 정도의 사고율이면 엄청 높은 편이라는 것이다. 이것을 미국 항공사들에 적용한다면 심각한 폭발사고가 매일 일어나는 것과 같은 수치였다.
이것이 경영에 수량화의 규율이 필요한 이유이기도 하다. 결국 중요한 숫자라는 것은 어떤 조직이 어떻게 굴러가고 있는지에 대한 얘기를 들려줄 수 있는 것들이다.
너무나 데이터가 많고 빨라서 필요한 숫자와 데이터를 얻는 것은 더 중요해졌다. 하지만 경영자들을 때때로 자만심에 빠지기 쉽다 스스로 고안한 수리적인 도구들에 너무 매혹돼 그것이 판단을 위한 보조 도구일 뿐이라는 사실을 잊기 쉽다.
6. 진정한 핵심
측정할 수 있는 것만 관리할 수 있다
오래된 격언 중 여전히 진리로 동하는 말. 바로 좋은 측정도구가 있으면 우리는 길을 찾을 수도 있고 도중에 방향이나 속도를 교정해야 한다는 것도 미리 알 수 있다. 조직 내의 모든 사람들에게 지침의 역할을 하기도 한다. 우수한 경영자들은 측정도구들을 유연하게, 목적이 아니라 방법으로, 그리고 거의 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용한다. 또 성과를 올리는 데 새로운 난제가 나타나면 새로운 측정도구들을 개발한다.
사명이 적절한 측정도구로 바뀌면 이런 측정도구들이 행동으로 옮겨질 수 있다.
피델리티는 관리하고 있는 자산이 8,000억 달러가 넘는 미국 최대의 뮤추얼펀드 회사이다. 단순하게 보면 고객이 맡긴 돈이 많을수록, 또 그 자산의 가치가 증가할수록 피델리티는 더 많은 돈을 벌게 된다. 1990년대 퇴직 연금 사업은 30%로 커졌다. 하지만 이것이 성공을 의미하지는 않는다. 이 회사의 사명을 얼마나 제대로 실현하려고 한 것인지에 대해서는 말해주는 게 없기 때문이다. 사명인 '고객이 은퇴할 때 충분한 돈을 갖고 나갈 수 있다는 확실은 주는 것'이 이뤄질 수 있어야 한다는 것이다.
그 사명을 기반으로 측정도구들을 갖고 어떻게 하면 더 나은 선택을 할 수 있을지 찾아보니 지나치게 적게 투자한 것으로 보이는 사람들을 적극적으로 찾아 나설 수 있었다. 사명이 적절한 측정도구로 바뀌면 이런 측정도구들이 행동으로 옮겨질 수 있다.
7. 미래에 베팅
훌륭한 경영자는 탐험 시대에 항해사들처럼 항상 한쪽 눈은 수평선을 보면서 다른 한쪽 눈은 현재의 위치에 고정시킨다.
혁신에 투자한다는 것은 때때로 경마장에서 베팅하는 것과 마찬가지로 여겨질 수 있다. 우선 경영진은 스스로 내기를 걸어야만 한다. 그것은 바로 혁신하는 일인데, 아주 특별한 문제 해결 방식이라고 할 수 있다. 경쟁자들에게는 없는 가치에 대해 보다 좋은 정보와 통찰력을 가진 조직이라면 베팅에 나설 만하다.
조직을 미래로 이끌기 위해 경영자들이 투자하는 것, 즉 감당할 수 있을지는 확실치 않지만 인력을 채용하거나 새로운 제품을 개발하는 등의 일은 경영이 근본적으로 낙관성을 띠고 있다는 점을 말해준다. 경영의 영역에는 풀지 못할 문제가 없으며 개선시키지 못할 현재가 없다.
불확실한 미래에 대한 의사결정 내리기
오늘 쏟아부어야 하는 돈을 현찰이지만 미래의 결과는 희망이요 추측일 뿐이다. 그 돈이 구체적인 결실을 만들어낼 수 있을지에 대해서는 아무런 보장도 없다. 미래를 창조하는 작업은 리스크가 큰 비즈니스다. 이것이야말로 경영자에게 좋은 소식이다. 불확실성이 없다면 가치를 창조할 기회도 적어지기 때문이다.
결국 풀리지 않는 불확실성에 직면해 최선의 판단을 내리고 미래를 창조하는 어려운 의사결정을 내리는 것은 도구가 아닌 사람이다. 혁신과 위험성 없이는 경제적 발전도 있을 수 없다. 혁신이라는 위험한 비즈니스가 향후 수익을 가져다 줄 확률을 높이는 역할을 하는 것이 바로 경영의 규율이다.
8. 경영의 성과내기
첫 번째. 파레토의 법칙. 80/20 법칙
대개 한 회사의 매출액이나 이익의 80%는 20%의 고객 덕문에 벌어들이는 것이다. 또는 이익의 80%는 20%의 제품에서 생긴다. 파레토의 법칙을 조직에 적용한다면 성과는 단지 몇 가지 일을 아주 잘하느냐의 여부에 불균형하게 달려있다고 말할 수 있다.
두 번째. 무어의 법칙
점진적인 개선, 지속적인 개선(Continuous improvement) 의미. 일본에서는 카이젠(kaizen). 오늘은 어제보다 잘해야 하고, 내일은 오늘보다 더 잘해야 한다는 것. 샘 월튼 "한 번 성과를 냈다고 해서 계속 그 방식으로 일할 수는 없다. 주위의 모든 것이 항상 변하기 때문이다."
혁신에 가장 큰 장애물은 어제의 성공을 기꺼이 포기하지 않는 것
기존 활동을 중단한다는 것은 고통스러운 경험이 될 수 있다. 하지만 경영 성과를 낼 수 있는 중요한 요소이기도하다. 피터 드러커는 조직체의 혁신에 가장 큰 장애물은 어제의 성공을 기꺼이 포기하지 않는 것이라고 수없이 강조했다. 또한 결과에 더 이상 기여하지 않는 자원을 포기하는 것을 주저하는 일 또한 마찬가지라 했다. 그 해결책이 '체계적인 포기'의 훈련이라고 말한다.
다음과 같은 어려운 질문을 스스로에게 할 필요가 있다.
"그 사업을 하지 않고 있는데 오늘 그 사업에 진출하겠는가?"
대답이 아니오라면
"그 사업에 대해 무엇을 할 것인가?"
라는 더 어려운 질문을 던져보라.
9. 인적자원관리
사람을 관리하는 일에 있어 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다.
사람들은 처음 경영자가 되면 마침내 통제권을 갖게 됐다고 느끼는 순간 자신이 오히려 인질이 돼 버렸다는 사실을 깨닫게 된다. 경영이란 다른 사람들을 통해 성과를 내기 때문이다. 다른 사람들의 적극적인 협조 없이는 경영은 별 성과를 거둘 수 없다. 가치의 가장 강력한 원천은 사람들의 머리와 마음에 들어 있다.
사우스웨스트 항공은 모든 승객에게 모든 것을 제공하려고 하지 않기 때문에 대부분의 항공사보다 비용이 낮다. 저비용을 유지하면서도 승객들들 정성껏 친절하게 모신다. CEO 허브켈러허는 핵심은 직원들을 최우선시하는 것이라고 믿고 있다. "직원들이 행복하고 만족하고 헌신적이면서 의욕이 넘치면 승객들을 정말 잘 모실 것이다. 그래서 승객들이 행복을 느낀다면 다시 우리 항공기를 이용할 것이다. 그렇게 함으로써 우리 주주들도 행복해진다."
사우스웨스트 기업문화는 직원들을 행복하고 만족하고 헌신적이며 의욕이 넘치도록 만든다. 일은 재미있어야 한다는 생각이 사우스웨스트의 핵심 가치 중 하나다. 단지 입으로 내뱉기는 쉽지만 직접 실행했다는 점에서 달랐다.
10. 에필로그
첫째로, 당신이 속하거나 염두에 두고 있는 조직이 어떻게 일하고 있는지를 자기 자신에게 물어보라.
Q1 "성취하려는 것이 무엇인지 명확하게 이해하고 있고 조직 내의 모든 사람들이 그 목적을 제대로 알 수 있도록 효과적인 의사소통을 했는가?"
Q2 조직이 그 목적을 달성하기 위해 어떻게 해야 하는지에 대해 또박또박 설명할 수 있는지의 여부. '회사를 위한 디자인이 목적에 부합될 뿐만 아니라 외부적 경쟁상황과 회사가 갖고 있는 능력에 대한 내부적 현실, 그리고 가치를 전달하기 위해 실행해야 할 조치들과 조화를 이루고 있는가?'
Q3 '약속한 대로 결과를 내놓고 있는가?' 전략보다 주목을 못 받지만 실행은 엄청 중요하다.
- 우선순위를 정하고 그에 따라 자원을 배분하는 것. 책임을 부여하고 직원들에게 책임감을 부여하는 것. 공통된 사명을 추구하기 위해 사람들에게 에너지를 불어넣고 고무시키는 일 등
두 번째로 전체 경영진 팀의 문맥에서 개별 경영자들을 평가하라
대부분의 조직들을 경영하는 데는 한 사람이 아닌 경영진이 필요한 것. 경영에는 기술적 지식과 인간적인 통찰력 둘 모두가 필요하다. 경영자는 무엇이든 물어볼 정도로 의심이 많아야 하고 어떤 것도 당연시해서는 안 되며 그러면서도 다른 사람들이 제대로 일을 하도록 만들기 위해 그들을 믿어야 한다.
경영은 서로 보완적인 재능을 가진 사람들이 있을 때 가장 좋은 성적을 내는 팀 경기라고 할 수 있다.
세 번째로 우리가 앞에서 사회 및 공공부문에서의 경영의 한계를 살펴보았듯이 시민들은 경영자들이 창출해야 하는 가치가 무엇인지 결정해 주어야 할 것이다.
경영이 전통적으로 정부나 비영리 기관의 영역이었던 분야에서 제 역할을 할 수 있을까 물어보자. 상업적인 것과는 거리가 먼 교육, 예술, 의료, 사회봉사 등의 조직에서도 적용될 수 있을까? 물어본다면 우리의 답은 '그럴 수 있다'이다. 경영의 규율이 사회적 복지에 더 많이 기여할 수 있을까? 이 역시 '그렇다'이다. 다만 시민들이 그런 서비스를 현명하게 사용할 수 있는 책임감을 갖고 있을 때만.
경영이란 양자택일의 기술로, 길 위에 두 갈래 길이 있으면 조직의 목적에 부합하는 가장 좋은 길을 선택하는 것. 우리가 가장 소중하게 생각하는 것을 경영자들이 해주기를 바란다면, 우리는 이런 것들이 가장 성과 측량이 어려우면서도 다른 사람의 동의를 구하기 ㅇ힘든 것이라는 두 가지 사실을 반드시 염우에 두어야 한다.
책임의식은 앞으로 다가오는 시대에 가장 중심에 서는 단어 가운데 하나가 될 것이다. 경영자들이 우리에게 무엇이 정말 가치 있는 것이고 얼마나 값을 치를 의시가 있는지를 물을 때 대답할 준비를 하고 있어야만 한다. 우리는 현실을 냉정하게 보고 경영자들이 목표를 달성하기 위해 양자택일을 할 때 받아들일 수 있어야 한다. 그것이 경영이 이루어지는 방식이기 때문이다.
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