회의에서 상대방의 저항을 효과적으로 극복하는 질문 방법
퍼실리테이션 - 회의와 프로젝트에서 질문과 토론으로 리드하는 기술
회의를 하다 보면 다양한 의견과 아이디어가 나오는 동시에 필연적으로 서로 다른 의견이나 갈등 대립이 발생한다. 그런데 사람들은 서로 다른 의견을 반대 의견으로 간주하고 적대시한다. 회의에서 나타나는 반론이나 저항은 거절이나 반대가 아니라 흥미나 관심의 또 다른 표현 방식이라는 것을 이해할 필요가 있다. 사람마다 생각의 차이가 있듯이 표현 방법도 제각기 다르기 때문이다. 따라서 상대방의 표현을 하나의 관점이 아닌 또 다른 관점으로 이해하고 받아들이는 자세가 중요하다.
모든 사람이 나와 같은 시각이나 의견을 가질 수 없다. 비록 같은 생각을 가진 사람이라도 자신과 다른 방법이나 관점으로 표현할 수 있다는 것을 이해해야 한다. 그래서 상대방의 반론을 진지한 태도로 경청해야 한다. 상대방이 왜 그렇게 말하는지에 대한 진의를 파악하기 위해서다. 상대방의 말을 경청할 때는 냉정하고 침착하게 듣고, 중간에 말을 자르거나 논쟁하지 않아야 한다.
그리고 반론을 제기하는 상대방을 효과적으로 관리하고 설득하는 방법은 상대의 반론을 질문으로 다시 묻는 것이다.
예를 들어, 어떤 이유를 들어 반대하는 경우에는
“이유에 해당되는 것이 해결된다면, 동의하겠습니까?”
“이 제안을 받아들이지 못하는 또 다른 이유가 있나요?”
“반대하거나 동의하지 못하는 이유는 이게 전부인가요?”
등과 같은 질문을 던지는 것이다. 그러면 상대방은 오직 한 가지 이유가 아니라면 그것을 해소하는 방안을 찾으면 되고, 만일 다른 이유가 있다면 진의를 확인할 수 있는 기회가 되기 때문이다.
사람들은 자신의 진의를 숨긴 채 다른 이유를 빌미로 저항하거나 반론을 제기하므로, 질문을 통해서 상대방의 정확한 진의를 파악하는 것은 필수적인 스킬이다. 또한 상대방의 말을 그대로 받아들이거나 믿는 것은 위험할 수 있다. 왜냐하면 겉으로 표현하는 말과 속마음이 다른 경우가 많기 때문이다. 따라서 상대방의 말이 진실인지 아닌지를 정확히 알려면 표정이나 몸동작과 같은 보디랭귀지를 읽는 능력을 가져야 한다. 즉 상대방의 말을 들을 때 얼굴 표정의 변화와 몸동작을 동시에 관찰하는 것이다. 이렇게 함으로써 상대방 본인도 인지하지 못하는 무의식적인 행동을 파악하여 말의 진위를 구분할 수 있다.
지금부터 미팅에서 발생할 수 있는 참가자들의 저항이나 반발을 유형별로 구분하고, 그와 같은 상황에서 팀 리더나 퍼실리테이터가 어떻게 대응해야 하는지를 설명한다. 또한 상대방을 설득할 때는 지시나 지적, 명령보다는 적절한 질문을 던져 스스로 생각하게 만드는 것이 가장 효과적이다. 이하 각 유형마다 현장에서 적용할 수 있는 질문의 예시를 포함시켰다. 제시된 예시만 잘 활용한다면 설득력을 높일 수 있을 것이다.
아래의 내용들은 필자가 20년간 스마트 회의에 대한 교육과 컨설팅, 코칭, 퍼실리테이션을 하면서 직접 경험하고 활용한 사례들을 정리한 노하우이고 , 이미 회의 현장에서 검증된 것이기에 확실한 효과가 있을 것이다.
미팅 시간에 늦게 참석하는 사람
미팅이나 행사를 진행하다 보면 약속된 시간이 지나서 나타나는 사람들을 흔히 접하게 된다. 그런 사람들은 5~10분 정도 기다려 주는 것을 당연한 것으로 생각하는 것 같다. 이처럼 늦은 사람을 기다려 주는 것이 관행화되면, 그것이 회사나 조직의 미팅 문화로 정착하게 되고, 결국 조금 늦게 참석하는 것을 당연시하게 된다.
따라서 미팅은 약속된 시간이 되면 정시에 시작해서 정시에 끝내는 것을 원칙으로 정해야 한다. 그래야 늦는 사람은 다음부터 약속을 지킬 것이다. 지각하는 것도 일종의 습관이기 때문에, 지각을 방지하려면 그에 대한 벌칙이나 처벌 규정을 정해서 운용할 것을 권한다. 그리고 이러한 문화를 여러분 회사의 미팅 문화로 정착시킨다면 확실한 효과를 거둘 것이다.
미팅에 참석해서 방관자처럼 행동하는 사람
마치 방관자처럼 행동하는 사람은 미팅의 주제와 목적이 자신의 이해관계와 먼 것을 다루는 경우에 많이 발생한다. 따라서 근본적인 해결책은 미팅의 주제와 연관된 사람을 선별해서 미팅에 참석시키는 것이다. 그러나 미팅의 주제와 연관된 사람임에도 불구하고, 중간에 잡담을 하거나 무관심할 수 있다. 이렇게 행동하는 데는 다음과 같은 몇 가지 이유가 있다.
첫째는 미팅의 진행이 지루하거나 협의 내용이 주제에서 벗어나는 경우이다. 이것은 리더가 적극적으로 개입해서 해결해야 한다. 우선 미팅이 늘어지거나 지루한 느낌이 들지 않도록 계획한 대로 속도감 있게 진행하고, 참석자들이 자신의 의견을 적극적으로 나타내도록 유도해야 한다. 간혹 주제에서 벗어나는 논의가 진행된다면, 리더가 개입해서 주제에 맞는 방향으로 논점을 돌려야 한다.
둘째는 논의되는 내용이나 방향이 본인의 관심사나 니즈에서 벗어나는 경우다. 이것 역시 리더가 해결해야 하는데, 해결 방법은 그런 행동을 보이는 사람에게 직접 질문을 던져서 그의 생각이나 의견, 혹은 불만이 무엇인지 확인해서 해결책을 강구해야 한다.
셋째는 참석자가 소극적이거나 소외되는 경우인데, 이런 사람들은 본인이 먼저 의견을 표현하지 않는다. 따라서 리더는 그 사람에게 의견이나 조언을 요청하고, 의견을 말했을 때는 긍정적인 스트로크를 사용하여 발언 내용을 공개적으로 인정하고 칭찬하는 것이 좋다. 이에 대해 상대방은 자신의 발언에 용기를 얻어 적극적으로 미팅에 참여하게 된다.
한편 잡담을 하는 사람들에게는 리더가 가까이 다가감으로써 잡담을 멈추게 할 수 있다. 무언의 보디랭귀지를 사용함으로써 상대방의 기분을 상하게 하지 않으면서 효과적으로 관리할 수 있다. 보디랭귀지를 사용하는 방법은 구두로 말하는 것보다 훨씬 효과적일 뿐만 아니라 리더의 권위를 살리면서 상대방의 위신도 세워 줄 수 있다.
미팅에서 잡담을 나누는 사람들에게 사용할 수 있는 질문의 예를 들면 다음과 같다.
∙ “모두 들을 수 있도록 크게 말씀해 주시겠습니까?”
∙ “○○님의 아이디어가 매우 돋보입니다. 다른 분들도 ○○님의 아이디어를 활용해서 더 나은 방법을 제안해 주시기 바랍니다.”
∙ “○○님, ○○님께서 팀원의 의견을 수렴하신 것 같은데, 그렇다면 우리가 어떤 해결책을 생각해 볼 수 있을까요?”
∙ “○○님, 지금 옆 분과 나눈 이야기를 팀원들이 모두 들을 수 있도록 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?”
∙ “○○님께서 발표한 의견에 대해 모두 같은 생각입니까?”
∙ “○○님이 말씀하신 내용을 모두 공유하면 어떨까요?”
∙ “○○님(잡담자)께서 말씀하신 내용을 전체가 알 수 있도록 설명해 주시겠습니까?”
∙ “○○님과 ◇◇님께서 지금 대화를 나누고 계신데, 팀원들이 토론하고 있는 내용과 관계있는 것입니까?”
∙ “프로세스와 시간 배분에 문제가 생기면 어떤 영향이 있을까요?”
∙ “○○님, ◇◇님이 말씀하신 내용을 간단히 정리해 주시고, 그렇게 했을 때 어떤 효과가 있는지 말씀해 주시겠습니까?”
미팅에서 발언 기회를 독점하거나 지배하려는 사람
이런 사람은 업무에 대한 의욕이 넘치거나 아니면 성격적으로 모든 것을 자신이 주도해야 하는 사람이다. 그런데 의욕이 넘치는 사람에게 자제해 달라고 하는 것은 자칫 그 사람의 의욕을 꺾을 수 있으므로 신중을 기해야 한다. 이러한 사람들을 상대하는 가장 좋은 방법은 미팅을 시작하면서 정해진 그라운드 룰을 상기시키는 것이다.
하지만 논의가 활발해지다 보면 발표 기회를 독점하려는 사람이 나오게 마련이다. 이럴 때는 리더가 적극적으로 개입해서 시간을 조절해야 하고, 필요한 경우에는 보디랭귀지를 사용하여 자제하도록 암시해 주어야 한다. 미팅 때마다 습관적으로 반복하는 사람이라면, 통제에 용이하도록 미팅 시작 전에 리더와 가까운 곳에 앉도록 하는 것도 방법이다.
또 다른 방법은 이런 사람에게 서기를 맡겨서 미팅 내용을 정리하도록 하거나 화이트보드에 발표 내용을 기록하도록 임무를 부여하는 것이다. 이렇게 함으로써 자연스럽게 발언 독점을 막을 수 있다. 이런 경우에도 리더가 그 사람에게 다가가거나 시선 처리를 통해서 무언의 암시를 주는 것이 좋다.
독점하려는 성향의 사람을 대할 때는 냉소적이거나 무시하는 태도를 보이지 않아야 하며, 주제와 연관된 핵심적인 질문을 던져서 멈추게 하는 것이 좋다. 이러한 문제들을 리더가 직접 나서서 관리하거나 해결하려 하지 말고, 가능하면 참가자들 중 다른 사람들이 다루도록 맡기는 것도 좋은 방법이다.
혼자서 말을 너무 많이 하거나 미팅을 주도하려는 사람에게 쓸 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “○○님은 역시 많은 경험과 지식을 가지고 있군요. 좋은 의견이라 생각됩니다. 이번에는 △△님의 또 다른 의견도 들어볼까요?(이때 주의할 점은 편중되지 않게 다른 사람의 의견을 구해야 한다.)
∙ “○○님은 어떤 의견이신지 한 번 들어볼까요?”
∙ “지금 말씀하신 의견을 요약하면, ~한 의미로 이해해도 되겠습니까?”
∙ “○○님이 현재 말씀하신 내용은 지금의 주제와 어떤 연관이 있다고 보십니까?”
∙ “잠시 제가 말씀 내용을 요약해 봐도 되겠습니까?”
∙ “그렇다면, 지금 말씀하신 내용이 ~가 맞습니까?”
∙ “그럼, 다른 분의 의견은 어떻습니까?”
∙ “다른 팀원들은(다른 분들의) 의견은 어떻습니까?”
∙ “매우 적극적으로 참여해 주고 계시네요. 그러면 다른 분께도 기회를 드릴까요?”
∙ “지금 말씀하신 내용은 ~세션에서 다루어 주시면 더 좋지 않을까요?”
∙ “혹시 다른 관점으로 생각하시는 분은 없습니까?”
∙ “아, 그렇군요. 그럼 앞으로는 본인 의견을 결론부터 한 문장으로 정리하시고, 필요할 때 부연 설명을 하는 방향으로 진행하는 게 어떻겠습니까?”
∙ “좋은 의견을 주셨는데, 그 의견대로 진행한다면 우리가 안고 있는 문제 해결이 가능하겠습니까?”
무조건 반대하거나 부정적인 발언을 하는 사람
이렇게 행동하는 사람을 그대로 놓아두면 전체적인 미팅 분위기에 영향을 주므로 반드시 조치를 취해야 한다. 그런 사람에게 행동을 중지하도록 명령하거나 강요하기보다는 왜 반대하는지 구체적으로 물어서 반대하는 이유를 확인해야 한다. 그래서 반대 이유가 누구나 동의할 수 있는 타당성을 가지고 있다면, 그런 의견을 반영해서 함께 논의하는 것이 필요하다.
하지만 납득할만한 이유도 없이 무조건 반대한다면, 반대에 따른 해결 방안도 함께 제시하도록 그라운드 룰을 알리고 적용하는 것이다. 즉 나름대로의 해결 방안을 제시하지 않고 무조건 반대하는 것은 제지해야 한다. 이것을 효과적으로 처리하려면 리더의 역할이 중요하다. 리더는 상대방에게 그라운드 룰을 알리거나 진지하게 질문할 때의 말과 행동, 그리고 태도가 매우 중요하다. 리더라는 위치를 가지고 상대에게 고압적이거나 기분을 상하게 하는 태도와 행동을 해서도 안 된다. 정중하면서도 진지하게, 그리고 권위 있게 대하는 것이 필요하다.
너무 비판적이고 공격적인 태도를 보이는 사람에게 사용할 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “그렇다면, 반대 의견을 주신 ○○님의 생각을 모두 들어볼까요?”
∙ “○○님의 의견은 매우 신선하고 새로운 관점으로 보이는데, △△님은 ○○님의 의견에 대해 어떻게 생각하십니까?”
∙ “○○님의 의견은 어떤 측면에서는 일리가 있습니다. 그렇다면 ○○님의 의견이 실행되었을 경우, 어떤 이점과 단점이 있을까요?”
∙ “분위기가 너무 뜨거워진 것 같으니까 이제부 15분간 휴식을 갖도록 하겠습니다. 이 시간에 각자의 생각을 정리하면 어떨까요??(해당되는 사람을 따로 만나 이야기를 나눈다.)
∙ “혹시 우리들이 토론하고 있는 내용이 주제와 정확하게 일치되고 있다고 생각하십니까?”
∙ “그럼, 어떻게 해야 주제에 맞게 진행될 수 있겠습니까?”
∙ “(주의 깊게 경청한 후) 지금까지 말씀하신 내용이 잘 이해가 안 되어서 그러는데, 다시 한 번 요약해서 말씀해 주시면 고맙겠습니다.”
∙ “지금까지 좋은 사례, 예시 등을 말씀해 주셨습니다. 그렇다면 그러한 문제가 발생한 원인은 무엇이라고 생각하십니까?”
∙ “날카로운 지적에 감사합니다. 문제점을 지적해 주셨는데, 그렇다면 ‘○○○’이라는 관점에서는 다른 문제는 없겠습니까?”
의외의 행동이나 통제하기 어려운 행동을 하는 사람
문제가 일어난 후에 처리하는 것보다는 사전에 방지하는 것이 최선책이다. 타운미팅을 진행하면서 그라운드룰을 알리고, 그래도 계속해서 돌출 행동을 한다면 그라운드룰을 다시 상기시키고 공식적으로 제지하는 것이 좋다. 간혹 리더는 참석자들 중 일부가 그런 행동을 해도 회피하거나 무시하려 하는데, 그것은 바람직하지 않다. 돌출 행동은 리더가 적극적으로 해결해야 하며, 그대로 방치할 경우 미팅 분위기에 악영향을 주게 된다. 필요한 경우에는 옆 사람이나 주변 사람이 그런 행동을 멈추도록 자연스럽게 제지할 수 있는 지원군을 준비하는 것도 필요하다.
또 다른 방법으로는 앞에서와 같이 리더가 보디랭귀지를 사용하여 무언의 압력이나 통제를 하는 것이다. 특히 돌출 행동을 하는 사람들은 이성을 잃고 흥분하는 경우가 많으므로, 리더는 감정적으로 대하거나 논쟁을 벌이지 않도록 침착하게 행동하는 것이 중요하다. 필요하다면 리더가 발언권을 다른 사람에게 넘겨서 제지하거나 진행할 수도 있다. 그래도 계속 문제를 일으킨다면, 휴식 시간을 이용해서 일대일로 이야기를 나누어 보는 것도 좋다.
만약 돌출 행동을 하는 것이 회사의 미팅 문화라면, 그라운드룰에 이와 같은 행동을 통제할 수 있는 벌칙이나 규제 방법을 포함하여 적용하는 것이다. 예를 들어, 액션러닝(Action Learning)에서는 자신의 의견을 직접 말하거나 설명할 수 없고, 오직 상대방에게 질문만 할 수 있으며, 질문을 받은 사람은 질문에 대한 답변만 할 수 있게 하는 방식으로 진행한다.
편견과 지나친 고집을 보이는 사람들에게 사용할 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “○○님의 주장이 다소 주제와 벗어난 느낌이 있는데, 말씀하신 내용 중에서 주제에 부합하는 것만 간추려 주신다면 좋은 의견이 되지 않을까요?”
∙ “○○님의 경험으로 볼 때 일리가 있습니다. 그런 경험에 근거해서 해결 방향에 대해서도 말씀해 주시겠습니까?”
∙ “팀원들의 생각과 ○○님의 생각이 조금 다른 것 같은데, 팀원 중 한 분이 구체적으로 무엇이 다른지 좀 더 자세히 설명해 주실 분은 없나요?”
∙ “긍정적인 혹은 부정적인 측면의 강조는 우리들의 관점이고, 만일 고객의 입장이라면 어떨까요? 고객의 관점에서 의견을 주시겠습니까?”
∙ “○○님의 의견도 매우 좋습니다. 그런데 그 의견이 팀의 전체 목표를 염두에 두는 다수인의 의견과는 어떤 연관성이 있다고 생각하시는지 알려 주시겠습니까?”
∙ “대부분의 의견이 ~쪽으로 모아지는 것 같습니다. ○○님의 의견은 다음 단계에서 보다 구체적으로 다뤄질 것 같은데, 다른 분들의 의견은 어떻습니까?”
∙ “○○님께서 생각하고 계신 내용이 ~라는 것이군요. 제가 정확하게 이해했나요?”
∙ “○○님께서 주제에 대해 이해하고 계신 내용이 ~과 일치합니까? 다른 관점에서는 어떻게 생각할 수 있을까요?
∙ “○○의 의견이 이 주제와 연관성을 갖고 문제의 원인과 해결 방안을 도출하는 데 충분한 효과를 낼 수 있는지요?”
∙ “○○님의 의견도 일리가 있습니다. ◇◇님이 의견에 덧붙여 어떻게 하면 좀 더 효과적 일 수 있는지 의견을 주시겠습니까?”
∙ “계속해서 그 방향으로만 주장하신다면, 우리가 진행하고 있는 주제가 무난히 이루어질 수 있을까요?”
∙ “우리 모두는 주어진 시간을 적절히 운영해야 합니다. 지금 이 문제를 토의하는 데 시간 운영은 적절한가요?”
∙ “지금 이 문제를 토의하는 과정에서, 우리들의 시간 운영은 얼마나 효과적이라 생각하시는지요?”
∙ “참신한 의견을 제시해 주신 ○○님의 의견에 대하여, 문제점을 찾는다면 어떤 문제가 있을까요?”
∙ “(문제가 있다는 점을 시인한 후) ○○님께서 제시한 의견에서 중요한 문제점을 찾을 수 있는데, 그 문제 이외의 다른 문제는 없겠습니까?”
∙ “제시해 주신 의견은 좋은 내용이지만, 그 의견이 우리의 주제 해결에 부합되는 것이라고 생각하십니까?”
∙ “깊고 예리한 의견에 감사드립니다. 이 의견에 대해 소비자는 어떻게 생각하겠습니까?”
성격이나 의견이 다른 사람들 간에 자주 충돌하는 경우
서로 다른 부서나 입장이 다른 두 사람 이상의 참가자들 사이에 충돌이 발생하는 경우가 있는데, 리더가 이것을 해결하는 방법은 먼저 토의 의제에 관심을 집중시키도록 만드는 것이다. 그래도 충돌이 계속되면 서로 간에 차이가 무엇인지 구체화시키거나 글로 적어 보도록 한 후, 그 차이를 최소화하는 방향으로 조정한다. 이 방법은 리더가 혼자 해결하려 할 경우에는 편파적이라는 비난을 들을 수 있으므로, 다른 참가자를 토론이나 중재에 참여시키는 것이 좋다. 그래도 해결되지 않는 경우에는 리더가 직접 공개적으로 그러한 행동을 중단하도록 지적해야 한다.
성격이 다른 사람들 간의 충돌이 발생했을 때 사용할 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “○○님과 △△님, 두 분은 주제에 매우 열정적으로 참여하시는 모습이 좋은 본보기가 되고 있습니다.”
∙ “A안과 B 의견이 맞서고 있는데, 두 의견이 다르기만 할까요? 함께 공통점을 찾아보는 게 어떨까요?”
∙ “○○님과 △△님의 의견 교환이 오래 진행되고 있는데, 이 정도에서 각자의 의견을 요약해 본다면 미팅도 매끄럽게 진행되고 좋은 결과물까지 도출되지 않을까요?”
∙ “지금 ○○님과 △△님의 의견이 일치하지 않은 부분이 있다면, 그로 인해 다른 악영향을 미치지 않을까요?
∙ “먼저, 두 분의 의견을 적어 보시고, 그런 후에 또 다른 분의 의견을 들어 보는 게 어떻겠습니까?”
∙ “○○님의 의견은 ~측면이고, ◇◇님의 의견은 ~측면을 말씀하고 있는 게 맞습니까?”
∙ “○○님은 어떤 관점으로 문제를 보고 계십니까?”
∙ “열정적인 두 분의 토론에 감사드립니다. 쉽게 결론이 나지 않을 것 같으므로, 잠시 휴식을 취한 후 다시 다루어 보기로 하지요. 다른 분 중에 비슷한 의견이 있거나 다른 의견이 있으면 제시해 주시죠.”
∙ “먼저 ○○님부터 발언해 주시는 건 어떨까요? 그런 후에 □□님의 의견을 들을까요?”
∙ “두 분의 의견을 조율하면 해결책 측면에서 어떤 효과가 있을까요?”
∙ “두 분이 각자 좋은 의견을 제시해 주시는데, 왜 서로 의견이 상충되고 있다고 생각되는지 다른 분 중에 대신 말씀해 줄 수 있는 분은 없습니까?”
∙ “두 분 모두 좋은 의견을 제시해 주셨는데, 두 분이 말씀하시고 있는 내용 중에 서로의 공통점과 상이점을 말씀해 주시겠습니까?”
지나치게 고집을 부리거나 자기주장만 하는 사람
이런 행동을 하는 사람은 주제에 대해 동의하지 않거나 잘못된 선입견을 가지고 있는 경우가 많다. 리더가 이런 사람을 다룰 때는 그 사람이 왜 그러는지 의견을 듣고 난 후 주제나 목표에 관한 관점을 알리고, 다른 참가자들로 하여금 그 사람의 생각을 바로 잡아 주도록 하는 것이 좋다. 그래도 고집을 부린다면, 계속해서 상대방을 설득하려 하거나 논쟁하지 말고, 휴식 시간이나 차후에 그 점에 대해 더 심도 있게 얘기해 볼 것을 제안하는 것이 좋다.
지나치게 자신의 주장만 말하거나 주제와 벗어나는 이야기를 하는 사람들에게 적용할 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “○○님의 의견이 다소 주제를 벗어난 것 같습니다. 우리 모두가 주제에 집중하기 위해 주제를 다시 한 번 확인해 보는 것은 어떨까요?”
∙ “토론이 지금처럼 벗어난 방향으로 계속 진행된다면, 과연 우리는 어떤 결론에 도달할까요?”
∙ “○○님이 하신 말씀은 문제점 도출에 관한 내용인 것 같은데, 그렇다면 ○○님은 이 부분에 대해 어떤 아이디어를 가지고 있는지 우리 모두에게 말씀해 주시겠습니까?”
∙ “지금까지 토론을 진행해 오면서 어디서부터 어긋나기 시작했을까요?”
∙ “토론이 주제와 벗어나게 된 이유는 도대체 무엇일까요?”
∙ “○○님의 의견은 주제와 어떤 연관성이 있을까요?”
∙ “다양한 의견을 제안하셔서 토론이 활발하게 진행되고 있습니다. 여기에 더해서 좋은 결론에 도달할 수 있도록 구체화된 주제에 대해 다시 한 번 생각해 주시고, 각자의 의견을 말씀해 주시기 바랍니다.”
∙ “○○님 지금 옆 사람과 이야기한 내용이 주제와 연관된 것이라면, 우리 모두가 알 수 있도록 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?”
∙ “○○님께서 발표한 의견에 대해 다른 분들도 동의하시는지, 아니면 다른 견해를 갖고 계신지요?”
∙ “○○님께서 말씀하신 내용은 ~인데, 그렇다면 그로 인해 야기되는 또 다른 문제점은 어떤 것이 있을까요?”
∙ “○○님께서 말씀하신 대로 한다면, 논의하고 있는 주제를 해결할 수 있을까요?”
∙ “만약 ○○님이 말씀하신 대로 추진한다면, 생산성 향상에는 어떤 영향을 미칠까요?”
∙ “열정적인 의견을 제시해 주셔서 감사합니다. 너무 열띤 토론이 전개되다 보니 주제와 약간 빗나간 것 같습니다. 지금처럼 계속 진행된다면 우리 주제와는 다른 결론에 도달하지 않겠습니까?”
∙ “지금까지 미처 생각하지 못한 새로운 의견인데, 그 내용이 주제를 해결하는 데 어떤 측면에서 도움이 되겠습니까?”
∙ “플립 차트로 주제를 정리하고 토의하면 보다 다양한 해결책을 찾을 수 있지 않을까요?”
표현력이 부족해서 당황하거나 긴장하는 사람
미팅과 같은 공개적인 자리에서 사람들은 긴장하여, 자신이 생각하고 있는 것을 정확한 언어로 충분히 표현하지 못하는 경우가 많다. 이런 경우에는 상대를 재촉하거나 무시하지 말고, 리더가 표현을 정리하거나 요약하여 도와주는 것이 좋다. 예를 들면, “지금 하신 말씀은 ~으로 이해하면 되겠습니까?”라든가, 혹은 “지금 설명하신 내용을 제가 반복해도 될까요?”라고 일단 동의를 구한 후에, 좀 더 이해하기 쉽거나 요약된 내용으로 표현해 주면 도움이 된다.
표현력이 부족하거나 심하게 긴장하는 사람은 참여에 소극적이 되는데, 이럴 경우에는 해당자에게 관심과 흥미를 유발하도록 노력하고, 발표를 촉진하도록 하려면, 직접 바로 질문하거나 발언하도록 강요하지 말고, 해당자 옆에 있는 사람에게 발언하도록 한 다음, 소극적인 사람에게 발언권을 주는 방식으로 하면 자연스럽게 표현할 기회를 가질 수 있다. 특히, 이런 부류의 사람에게는 그 사람의 발언이나 표현에 대하여 긍정적 스트로우크를 사용하여 좋은 의견이라고 인정하고 칭찬하는 것이 좋다. 그러면 다음부터는 적극적으로 미팅에 참가할 수 있게 된다.
표현력이 부족한 사람들에게 사용할 수 있는 질문들의 예시
∙ “○○님은 좋은 생각을 가지고 계신 것 같습니다. 지금 말씀 내용을 모두가 제대로 이해할 수 있도록 제가 다시 정리해 봐도 되겠습니까?”
∙ “이런 해결 방안으로 말씀하신 것으로 이해해도 되겠습니까? 다른 분들도 이 방안에 동의하십니까?”
∙ “그 의견은 긍정적인 측면에서 말씀해 주신 것이지요?”
∙ “○○님께서 말씀해 주신 내용에 대해, 제가 한 말씀만 더 추가해도 될까요?”
∙ “팀원들이 쉽게 이해하도록 하려면 어떻게 정리하면 좋을까요?”
∙ “제가 말씀하신 내용을 정리해 보겠습니다. ~이 맞습니까?”
∙ “○○님이 좋은 의견을 제안해 주셨습니다. 이것을 좀 더 이해하기 쉽게 표현하려면 어떻게 할 수 있을까요?”
∙ “그럼 ~라고 정리가 됐는데, 좀 더 쉽게 이해할 수 있도록 설명해 주시겠습니까?”
∙ “이 정도면 충분히 이해할 수 있을 정도로 의미 전달이 되는 것 같습니까?”
∙ “○○님! 좋은 의견을 제안해 주셔서 감사합니다. 다른 분께서 이 내용을 요약해 주시겠습니까?”
그밖에 퍼실리테이터에게 지나치게 의존하거나 의견을 요구할 때 적용할 수 있는 질문을 예시하면 다음과 같다.
∙ “우리가 새로운 아이디어를 얻기 위해 이러한 방향으로 생각해 보는 것은 어떨까요?”
∙ “○○님의 의견에 대해 다른 분들은 어떻게 생각하십니까?”
∙ “팀원들이 좋은 의견들을 제안해 주셨습니다. 그중에서 ○○님의 질문에 대해 □□님께서는 어떻게 생각하십니까?”
∙ “지금 질문하신 내용을 ~한 관점에서 문제점을 찾아본다면 구체적으로 어떤 것들이 있을까요?”
∙ “지금 토론 중인 내용이 ~가 맞습니까? 여러분! 모두 공감하십니까?”
∙ “질문의 의미를 아시겠습니까? 어떻게 (무엇을) 해결하면 우리가 추구하는 목표를 달성할 수 있을까요?”
∙ “네, 저에게 의견을 구하시는군요. 제가 의견을 제시하면 진행이 어렵습니다.”
∙ “그러면 진행이 어려워지리라 생각되지 않나요?”
∙ “지금까지 나온 내용들에 대해 알기 쉬운 문장으로 표현하시면 되겠습니다. 예를 들어, ~”
∙ “그런데 여러분들께서 직접 문제 해결을 하셔야 합니다. 다른 분께서 답변해 주실 분은 없습니까?”
∙ “그렇다면 누가 이것에 대한 답변을 해주시겠습니까?”
∙ “그렇다면, 예상되는 답변을 누가 해주시겠습니까?”
∙ “좋은 질문이신데, 만일 퍼실리테이터가 의견을 개진하게 되면 어떤 문제가 있겠습니까?”
지금까지 회의에서 발생할 수 있는 다양한 상황들을 나열하고, 각각의 상황이 발생하는 이유와 그것을 효과적으로 해결하는 방법과 퍼실리테이션 스킬을 설명했다. 이런 내용들을 이해하는 데는 아무런 어려움이 없겠지만, 이것을 실제 회의를 진행하는 상황에서 적용하고 활용하는 건 전혀 별개의 문제다.
따라서 이해하는 것을 행동으로 실행하려면 수많은 연습과 훈련이 필요하다.
