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계정을 잊어버리셨나요?

by 송범근 Oct 10. 2017

남들이 보지 못하는 기회를 보는 방법

<거꾸로 보면 패턴이 보인다>, 이지효

‘신사업 발굴’은 모든 기업이 사활을 거는 문제 중 하나다. 세상이 빠르게 바뀌고 불확실성이 높아지고 있는 상황에서, 지금 아무리 잘 나간다 해도 그것이 지속하리라는 법이 없기 때문이다. 대표적인 사례가 필름 카메라에서 디지털카메라로 시장이 변화하던 시기에 새로운 기회를 탐색하지 않고 안주하다가 순식간에 몰락해버린 코닥이다. 코닥의 전철을 밟지 않으려면 기업들은 시장의 변화에 대비해서 끊임없이 새로운 사업을 만들고 키워야 한다. 요즘 기업환경에서 신사업 발굴은 선택이 아닌 필수다.

하지만 신사업을 찾는 것은 말처럼 쉽지 않다. 나에게 보이는 기회는 이미 수많은 사람이 본 것이다. 사업 아이디어가 있다면 인터넷을 잘 검색해보라. 반드시 다른 경쟁자들이 그런 사업을 하고 있을 것이다. 경쟁이 치열한 곳은 성공 가능성이나 매력도가 떨어지기 마련이다.

그래서 <거꾸로 보면 패턴이 보인다>의 저자는 기업들의 신사업 접근법이 잘못되었다고 지적한다.

“일반적으로 기업들이 신사업을 발굴 할 때는 이런 과정을 거친다. 트렌드나 산업 동향, 경쟁사 동향 등을 조사한다. 생각할 수 있는 다양한 산업 기회를 모아 나열한다. 이를 몇 가지 기준으로 평가하고 우선순위를 매긴다. 이 과정에서 기존 기업들이 하는 사업을 조사하고, 산업분석가나 연구원의 리포트를 모은다. 그리고 시장조사기관의 조사 결과를 긁어모으고 없으면 추정해서 각 사업에 대한 시장 규모와 성장률을 수치화한다. 대부분은 ‘사업매력도’와 ‘성공 가능성’을 기준으로 2X2 매트릭스를 그리게 된다.

그런데 이런 접근은 ‘어떤 아이디어를 찾을 것인가?’가 아니라 ‘이미 존재하는 아이디어들 가운데서 어떤 아이디어를 고를 것인가?’에 기반을 두고 있다. 그러다 보니 남들이 다 아는 아이디어, 남들이 열심히 준비하고 있는 아이디어만 가지고 고민한다.”

저자는 골라내기가 아니라 찾아내기의 중요성을 강조한다. 인터넷 조사나 리포트 등을 통해 찾은 기회 중에서 객관적인 사업 매력도도 높고 성공 가능성도 높은 산업은 없다. ‘누구에게나 매력적인 시장’을 골라내봤자! 앞서 출발한 경쟁자도 많고, 인수/합병으로 진입하려 해도 이미 값이 높아져 있다.

핵심은 남들이 보지 못하는 사업 기회를 ‘찾아내는 것’이다. 남들이 별거 아니라고, 또는 어렵다고 생각하는 기회를 잡아내는 것이 신사업 발굴의 핵심이다. 저자는 남들과 다른 시각으로 사업 기회를 찾아야 한다는 자신의 주장을 ‘컨트라리언(역발상) 접근법’이라고 명명한다.

내가 생각할 때 이 컨트라리언 접근법의 매력은 기존 대기업들의 프로세스를 크게 바꾸지 않고도 적용해볼 수 있다는 점이다. 사실 새로운 사업 기회를 찾는 전략의 최근 트렌드는 실리콘 밸리의 ‘린 스타트업’이다. 린 스타트업의 원칙은 빠른 반복 실행을 통해서 고객에 대한 이해를 높여가는 것이다. 철저한 계획을 세우기보다 적은 비용으로 빠르게 실험해봄으로써 고객들이 원하는 제품/서비스에 한 걸음씩 다가간다. 그리고 ‘고객들이 원하는 제품’을 만드는 데 성공하면 (Product-Market Fit을 찾았다고 한다) 그것을 기반으로 스케일업하고 수익 모델을 발전시켜서 ‘제품’을 ‘사업’으로 만든다.

이 접근법은 기존의 대기업들이 견지하는 그것과는 상당히 다르다. 린 스타트업과 같은 바텀업(Bottom-up) 방식은 조직의 의사결정 속도가 빨라야 하고, 반드시 많은 실패를 겪어야 한다. 대기업이 현재 가지고 있는 자산이나 조직 구조에서는 쉽지 않은 조건이다.

이에 반해서 컨트라리언 접근법은 여전히 전체 경제/산업/기업 등 거시적 환경에 대한 분석을 바탕으로 구체적인 기회를 찾아 나가는 탑다운 방식을 취하고 있다. 그래서 이미 사업이 돌아가고 있는 기업에는 부담이 덜하면서도 기존 신사업 발굴의 문제점을 극복해볼 수 있다.

이제 저자가 말하는 ‘다른 시각을 갖는 법’에 대해서 파고들어 보자. 남들과 다르게 보려는 방법은 무엇일까?

같은 것을 보고 다르게 생각하려면?

1. 변화의 순차적 확산에 주목하라

첫 번째는 변화의 시차를 보는 것이다. 기존 기업들은 자신이 속한 시장의 공급과 수요에는 관심을 쏟지만, 전방이나 후방 산업의 변화는 놓치는 경우가 많다. 그런데 여러 산업이 단계적인 가치 사슬로 연결된 산업에서는 큰 변화가 시간을 두고 순차적으로 이루어진다.

벤처 기업들의 호황은 IT 관련 산업에 직접 영향을 미치지만, 시차를 두고 가구 시장에까지 영향을 미친다. 벤처 기업들이 많이 생겨나면 오피스 수요가 올라가고, 오피스가 늘어나면 사무용 가구의 수요도 늘어나기 때문이다. 남들이 주목하는 변화보다 그 변화가 가져올 연쇄 작용을 생각해보면 남들이 보지 못하는 기회를 찾아낼 수 있다.

시추산업의 성장을 미리 본 시드릴

이런 식으로 기회를 포착한 기업들의 예시를 보자. 시드릴은 심해유전 시추전문기업이다. 2004년 설립된 신생기업인 시드릴은 이미 해양유전 시추사업을 40년 가까이 해오던 경쟁업체들을 제치고 8년만인 2012년에 전 세계 해양시추 업체 1위로 올라섰다.

시드릴은 유조선 시장을 주름잡던 선박회사 프론트라인(Frontline)의 자회사로 시작했다. 프론트라인의 오너인 존 프레드릭센은 유조선 사업의 고객이었던 에너지 회사들이 해양유전 탐사에 적극적으로 뛰어드는 것을 보고 해양 유전 시장의 성장 가능성을 읽었다.

그러나 그는 당장 해양유전 탐사에 뛰어들지 않았다. 유전개발은 탐사 - 시추 - 설치 - 생산 - 해체라는 5단계로 이루어지며, 단계별로 짧게는 5년, 10년 이상이 걸린다. 즉, 심해유전 탐사는 1990년대 후반부터 활성화되었지만, 실제로 경제성 있는 심해유전을 찾아야 이루어지는 시추 작업은 2000년대 중반이 되어서야 본격적으로 성장하기 시작했다.

출처 : 거꾸로 보면 패턴이 보인다

프레드릭센은 ‘탐사’ 시장의 성장이 ‘시추’ 시장의 성장으로 연결될 것임을 예상해 심해 유전 시추에 특화된 선박인 드릴쉽(Drillship)을 대량으로 발주했다. 주문한 시추선이 도착하는 2~3년 뒤에는 예상대로 심해유전 시추 수요가 급증했다. 기존 시추 사업에 있던 경쟁업체는 주로 천해 유전 시추에 주력하고 있었기 때문에 이 수요를 따라가지 못했다.

경쟁업체들은 심해유전 시추 시장의 성장이 가시화되는 시점부터 심해유전용 시추선 발주를 시작했지만, 이미 그 시점에 시드릴은 대규모 선단을 확보해 시장을 주도할 수 있었다. 결과적으로 시드릴은 연 40%에 달하는 압도적인 성장을 기록하며 해양유전 시추사업 1위를 달성했다. 시드릴의 사례는 사업기회를 찾기 위해서는 눈앞에 닥쳐온 변화를 볼 것이 아니라 큰 그림을 내다봐야 한다는 것을 시사한다.

한국 화장품 시장의 진짜 승자, 한국콜마와 코스맥스

국내 화장품 시장 사례를 살펴보자. 1990년대 후반까지 화장품 시장의 주요 채널은 영세 화장품 상점과 방문판매였다. 그러다가 2000년대 초반부터 미샤, 페이스샵을 선두로한 브랜드숍들이 성장하기 시작했다. 들쑥날쑥한 가격, 지저분한 매장 등으로 고객의 신뢰를 일어가던 기존의 유통채널을 밀어내고 소비자들의 호응을 얻으면서 2013년 현재는 화장품 시장을 지배하는 채널이 되었다. 선도업체인 에이블씨엔씨(미샤)는 매출 4,500억 원에 순이익 400억이 넘는 중견기업으로 성장했고, 페이스샵은 2009년 LG생활건강에 4,200억 원에 인수되었다.

그런데 이 변화의 뒤편에 알려지지 않은 승자가 있다. 바로 한국콜마와 코스맥스라는 기업이다. 브랜드숍 시장이 트렌드가 되면서 수많은 브랜드가 뛰어들어 치열한 경쟁을 벌였다. 브랜드숍 사업모델은 핵심은 마케팅과 점포 운영이었다. 그래서 한국콜마와 코스맥스는 이 기업들이 마케팅과 점포 운영에만 집중할 수 있도록 뒤에서 제품의 생산을 전담하는 사업 모델을 만들어냈다. 치열한 경쟁 뒤에서 일어나는 변화를 포착한 것이다.

현재 콜마와 코스맥스는 브랜드숍의 선도업체인 에이블씨엔씨보다 훨씬 큰 회사이며 과점시장에서 안정적인 성장을 하고 있다. 최근에는 외주 생산뿐 아니라 BB크림, CC크림 등을 히트시키며 제품개발까지 확장했다.

2. 시장의 사이클 변화에 주목하라

시장에는 사이클이 존재한다. 사이클이 일어나는 이유는 수요와 공급의 불일치 때문이다. 어떤 산업에서 시장이 성장하게 되면 수요가 빠르게 증가한다. 그러면 공급이 이를 따라가지 못하고 공급 부족이 일어난다. 그러면 공급자의 협상력이 강해지면서 시장을 선점한 업체는 초과이익을 얻는다.

이것을 목격하면 후발업체들이 너도나도 시장에 뛰어들게 된다. 반대로 이번에는 수요의 성장 속도보다 빠르게 공급이 늘어난다. 초과 공급이 일어나면서 가격이 하락하고 공급자의 협상력이 약해진다. 수익성이 떨어지면서 경쟁력이 약한 업체를 중심으로 시장 퇴출이 일어난다. 공급이 줄어들어 시장의 수요 공급이 균형을 회복한다.

이것이 일반적인 사이클의 원리다. 따라서 사이클 변화는 공급의 탄력성 (시장 변화에 따라 공급을 조절할 수 있는 능력)이 낮을수록 크게 나타나는 경향이 있다.

산업에서 이런 사이클을 볼 수 있다면, 남들이 보지 못하는 진입 기회를 찾아낼 수 있다. 당장은 시장이 줄어들고 있어 모두가 진입을 피하는 시점이라 하더라도, 사이클상으로 곧 회복될 조짐이 보인다면 과감하게 시장에 진입하는 것이다. 비용의 이점을 누리고 다음 사이클에서 선두업체로 올라설 수 있다. 이미 경쟁이 치열한 시기에 투자를 진행했던 선발업체보다 하락기에 진입한 후발업체가 비용 측면의 우위가 있기 때문이다.

태양광 산업 붐과 그 이후

사이클 변화를 보여주는 대표적인 산업 중 하나가 태양광 산업이다. 태양광 산업은 2000년대 중반 급격히 상승하는 유가 때문에 매력도가 오르고, 많은 국가가 앞다투어 신재생에너지 지원 정책을 만들어내면서 미래 유망 산업 반열에 올랐다. 많은 기업이 앞다투어 태양광 산업에 뛰어들었다.

하지만 2012년도 쯤에 태양광 시장 상황은 처참했다. 이때 진입한 업체 중 망하지 않은 업체를 찾기가 더 어려울 정도였다. 왜 이런 일이 벌어졌을까?

처음 수요가 증가하던 2000년대 중반 태양광은 아직 완성된 기술이 아니었다. 태양광의 효율은 빠르게 올라가고 있긴 했지만, 여전히 경제성 있는 에너지라고 보긴 어려웠다. 하지만 친환경 에너지 정책, 유가 상승 등 여러 가지 환경이 맞물리면서, 태양광에 지나치게 많은 투자가 몰렸다.

그러다가 2008년 경제 위기를 계기로 자본 시장이 싸늘하게 식고 태양광의 경제성에 대해 냉정한 판단이 자리를 잡았다. 재정적으로 어려워진 정부가 보조금 정책을 축소했다. 그러자 지금까지 이루어졌던 막대한 투자는 그대로 공급과잉으로 이어져 태양광 업체들의 줄부도 사태가 일어났다. 그중 하나가 웅진그룹이다. 웅진그룹은 사업 실패의 타격으로 그룹 전체가 위기에 몰리는 상황까지 갔다.

바로 이렇게 모두가 ‘태양광은 아니다’라고 말하던 하락기에 한화그룹이 태양광 산업에 진출했다. 한화는 망해가는 전 세계 태양광 업체를 적극적으로 인수해 덩치를 불렸다. 2010년 중국의 솔라펀파워홀딩스, 2012년에는 태양광 셀 1위 업체인 독일의 큐셀을 인수했다. 태양광 산업의 사이클이 다시 돌아올 것으로 보고 태양광 산업의 미래 성장에 승부수를 걸겠다는 전략을 쓴 것이다.

그 결과 한화는 전 세계에서 유일하게 태양광 산업의 수직계열화를 완성했다. 이는 가격 경쟁력으로 이어졌고, 실제로 공급과잉이 정리되면서 2012년 바닥을 찍고 다시 상승하는 태양광 패널 시장에서 활약하며 2014년에는 흑자로 전환하는 등 제대로 된 턴어라운드를 보여주며 전 세계 1위 태양광 업체로 자리 잡았다.

3. 산업이 앞서 발전한 나라에서 힌트를 얻자.

산업은 일관된 방향성을 따라 진화한다. 환경에 따라 차이는 있겠지만, 세계화에 따라서 이러한 경향은 더욱 강해진다. 하지만 나라별로 그 속도는 다르다. 따라서 한 나라에서 성공한 사업 모델을 아직 그 단계까지 발전하지 않은 다른 나라에 가져가면 성공할 가능성이 높다. 최근 개발도상국들은 적극적으로 해외 자본을 유치하고 이를 통해 자국 산업을 발전시키려는 추세다. 한국에서 성공한 사업 모델을 해외에서 도전해보는 것도 충분히 가능하다.

SAB 밀러의 아프리카 시장 진출

아프리카에는 10억 명의 인구가 살고 있지만 소득 수준이 낮아 실제 시장으로서는 아직 부족하다는 의견이 대부분이었다. 하지만 세계 2위의 맥주회사, SAB 밀러는 다른 관점으로 기회를 찾아냈다. 아프리카 사람들의 구매력에 비해 맥주 가격이 너무 비싸 맥주 시장이 제대로 형성되지도 않은 형편이었다. 아프리카의 술은 집에서 만들어 마시는 전통주가 가장 일반적이었다. SAB 밀러는 다른 시장에서 이 문제를 해결할 힌트를 찾아냈다.

일본에는 발포주라는 독특한 종류의 맥주가 있다. 일본의 주세법상 주세는 맥아의 함량에 따라서 정해지는데, 맥아가 50%가 넘어야 맥주라고 규정하고 높은 세금을 물린다. 그러자 일본 맥주 회사들은 더 싼 맥주를 만들기 위해 원료를 줄이고 맥아 함량을 낮춘 발포주를 내놓았다. 재료가 덜 들어가니 원가도 낮아지고, 비용에서 큰 부분을 차지하는 세금이 줄어드니 기존 맥주보다 훨씬 저렴하게 판매할 수 있었다.

밀러는 일본 맥주회사들의 비용 절감 방식에서 영감을 얻었다. 어차피 아프리카 시장의 고객들은 맥주 맛에 익숙한 것도 아니니, 비싼 수입원료인 맥아나 호프로 맥주를 만들 게 아니라, 아프리카에서 쉽게 구할 수 있는 값싼 원료를 대신 사용하여 저렴한 맥주를 개발하기로 한 것이다. 아프리카에서는 맥아가 나지 않는 대신에 카사바라는 작물이 풍부하다. 밀러는 값싼 카사바를 이용해서 원료값을 낮췄다. 게다가 아프리카 국가들은 자국산 원료를 사용하는 경우에는 세금을 줄여주는 정책을 시행하고 있다보니 세금부문에서도 이점이 있었다.

이렇게 탄생한 맥주가 밀러의 이글 맥주다. 이 맥주는 일반 맥주보다 맛은 떨어질 수 있지만, 아프리카 고객들이 쉽게 사 먹을 수 있을 정도로 저렴해서 빠르게 맥주 시장을 선점해나가고 있다. (최근 국내 시장에서도 롯데가 필라이트라는 발포주를 출시했다)

성공한 인터넷 기업을 빠르게 신흥시장에 퍼뜨리는 로켓인터넷

로켓인터넷이라는 기업도 있다. 로켓 인터넷은 미국에서 성공한 인터넷 기업을 카피해서 신흥시장에 세우는 것으로 유명한 회사다. 로켓인터넷의 대단한 점은 단순히 카피가 아니라, 지속해서 새로운 사업모델을 찾아내고 이를 적합한 나라에, 적절하게 조정해서 신속하게 사업 성과를 만들어내는 실행력에 있다. 인터넷 기업의 사업 모델은 초기 고객 확보가 곧 경쟁력이 되기 때문에, 로켓인터넷은 다른 스타트업이 따라올 수 있는 자본력을 활용해 시장을 선점하고 이를 매각하는 방식으로 엄청난 성공을 거두었다.

4. 다른 산업에서 문제 해결의 힌트를 얻어라

마지막 접근법은 다른 사업의 성공적인 전략을 빌려오는 것이다. 대부분 기업은 산업 내에서 정착된 전통적인 방식을 쉽게 벗어나지 못한다. 이런 고정관념에서 벗어나서 다른 산업의 전략으로 기존 산업의 문제점들을 해결하려고 보면 좋은 기회들을 찾아낼 수 있다.

자동차 산업의 전략을 의류 산업에 도입한 자라(Zara)

기존의 패션 기업들은 제품 기획/생산에 6개월이 걸렸다. 즉 연초에는 F/W 제품을 디자인 및 생산하고, 여름이 되면 S/S를 미리 만들어두었다가 다음년도에 판매하는 방식이었다. 그러다 보니 막상 판매하는 시기가 되면 어떤 것은 인기가 있고 어떤 것은 없어서 재고 관리가 문제가 되었다. 실제로 팔리는 양보다 많은 양의 재고를 준비해두고, 초기에는 비싼 가격을 붙여두었다가 잘 팔리지 않는 제품은 할인판매를 해서 팔아치우는 것이 일반적인 방식이 되었다.

다른 산업에서는 상상하기 힘든 이런 비효율적인 모델은 패션산업은 디자이너의 창의력이 중심이 되는 예술이라는 고정관념 탓에 오랫동안 유지되었다. 하지만 자라는 의류 산업에 효율성을 기반으로 하는 새로운 모델을 도입했다.

자라는 자동차산업의 생산/운영에 혁신적인 변화를 가져왔던 린 생산 개념에서 힌트를 얻었다. 디자이너의 감에 의존하지 않고, 매장의 판매 데이터를 즉시 분석해서 팔리는 제품과 팔리지 않은 제품을 구분해냈다. 그리고 생산 주기를 축소해 잘 팔리는 제품은 2주 이내에 추가 생산할 수 있게 해서 재고를 혁신적으로 줄였다. 소량의 제품만 가져다 놓고 팔아본 다음, 고객이 많이 찾는 제품은 빠르게 추가 생산하고, 안 팔리는 제품은 빨리 치워버린 것이다. 재고가 줄자 효율이 높아져 상품의 가격도 자연스럽게 낮아졌다. 이 전략은 ‘패스트 패션’이라고 불리며 전 세계의 패션산업을 장악하게 된다.

저가항공 모델을 바다로 가져온 버번 오프쇼어

시드릴 사례에서 설명했듯이 2000년대에 들어 해양유전 개발이 큰 트렌드로 부상했다. 그런데 해양유전에 쓰이는 시추선이나 FPSO 같은 선박은 일반 선박과 다르다. 해양 유전 개발에 사용되는 배들은 유전 바로 위에서 정지해있어야 하므로 어떤 환경에서도 자기 자리를 벗어나지 않도록 하기 위한 다양한 장치들이 붙어있다. 그래서 어딘가로 움직이려면 다른 선박의 도움이 필요하다. 또 배가 고정되어있을 때는 다른 배가 자재나 소모품 등을 실어날라야 한다. 따라서 해양유전 개발시에는 시추선 외에도 이런 예인선이나 운반선들이 많이 필요하고 이를 통틀어 OSV(Offshore support vessel, 해양지원선박)이라고 한다.

해양지원선박(OSV)

버번은 이 OSV 시장에 진출하기로 했는데, 문제는 해양유전 시장이 갑작스럽게 성장하다 보니 OSV들이 모두 제각각이었고 표준화가 되어있지 않았으며 선원들이 작동 방법을 익히기도 어려웠다. 이 상황에서 버번은 당시 항공산업에서 주목을 받던 저가항공사 모델에서 힌트를 찾는다.

최근 우리에게도 아주 친숙한 저가항공사(LLC, Low cost carrier)의 기본전략은 비용 효율성의 극대화다. 가장 대표적으로 저가항공사는 단 한 가지의 기종으로 비행기를 통일한다. 이를 통해서 비행기 조종사의 트레이닝 비용을 절감하고, 상황에 따라 유연하게 비행기를 배치할 수 있으며, 부품이나 애프터 서비스 등의 구매를 대규모로 하다 보니 협상력이 강화되어 각종 유지관리 비용이 감소한다.

버번은 이를 모방해서 운용과 훈련에 최적화된 전용 선박을 디자인하고 대규모로 동일 디자인의 선박을 주문했다. 보통은 배를 주문할 때 비슷한 배를 만들어본 경험이 있는 업체에 맡기지만, 버번은 어차피 같은 배를 수십 척 건조하는 것이니 생산성은 향상할 것이라고 보고 가격이 낮은 중국조선소에 발주했다. 제조 비용을 낮춘 것이다.

또 아프리카와 싱가포르에 시뮬레이션 설비를 갖춘 트레이닝 센터를 만들고 인건비가 저렴한 국가에서 후보를 뽑아 집중적으로 트레이닝했다. 그 결과 전문 인력 및 선박이 부족하던 해양 유전 시장에서 빠르게 선도업체로 부상하여 현재는 전 세계 OSV 시장의 2위 업체다.

실전 신사업 발굴 프로세스

여기까지는 4가지 접근법을 사례와 함께 알아보았다. 그렇다면 실제로 원점에서 신사업 기회를 발굴하려면 어떤 과정을 거쳐야 하는지 알아보자.

첫 번째로 해야 할 일은 거시적인 트렌드를 파악하는 것이다. 그 트렌드를 기반으로 시장의 가치사슬을 상세하게 분석한다. ‘트렌드로 인해 가치사슬에서 수요/공급 전망에 변화가 생기는 곳은 어디인가?’를 보는 것이다.

두 번째는 산업의 문제점을 해결하고 진화시킬 방법을 찾는 것이다. 산업의 문제점을 발견하고 다른 시장이나 산업에서 해결책을 찾아내는 것은 단순히 분석만으로는 어렵다. 그래서 몇 가지 가설이 필요하다. 다행히도 문제점은 제각각이더라도 산업의 진화 방향에는 공통적인 부분이 있다. 공통적인 방향을 나침반 삼아 개선 방향성을 고민해보면 좋다.

‘글로벌 원자재 수요 증가’가 가져올 에너지 산업 가치 사슬의 변화

그러면 먼저 트렌드와 가치사슬 변화부터 보자. 살펴볼 트렌드는 개발도상국의 성장으로 인한 글로벌 원자재 수요 증가다. 저자는 이 트렌드가 에너지 산업에 가져올 변화를 정리했다. 생산 단계부터 운송까지 연쇄적으로 일어나는 변화이며, 이 변화들은 모두 밀접하게 연관되어있다.

1) 에너지 수요 증가

개발도상국 중심으로 에너지 수요가 증가하며 석유 및 가스는 앞으로도 중요한 자원으로 유지될 것이다.

2) 비전통적 에너지 공급원의 대두

전통적 에너지 공급원의 한계에 따라 새로운 에너지 공급원 개발이 지속해서 증가할 것이다. 특히 심해 및 북극 지역 유전 개발, 셰일가스나 타이트 오일 생산이 가속화된다.

3) 탐사/개발 서비스 시장 성장

에너지 공급원 개발의 난이도 증가에 따라 필요한 투자가 늘어나고 탐사/개발 단계에서 전문적인 서비스에 대한 수요가 증가한다.

4) 천연가스(LNG)의 확산

천연가스는 생산과 운송에 제약이 있어서 전 세계적으로 사용되고 있지 않았으나, 최근 점점 더 석유를 대체하는 현상이 일어나고 있다. 원유에서 나오는 나프타로 플라스틱, 합성섬유를 제작하는데, 천연가스에서 나오는 에탄이 값이 저렴한 덕분에 나프타를 대체해나가고 있다. 다양한 국가들이 천연가스를 도입하게 되면 가스 터미널, 수송, 트레이딩이 성장한다.

5) IOC에서 NOC로 주도권 전환

에너지 산업의 전통적 강자는 엑손모빌, 셰브런, 쉘과 같은 서구의 독립계 석유회사(IOC)였다. 그러나 최근 산유국들이 자국 에너지 산업을 적극적으로 육성하면서 국영석유회사(NOC)로 주도권이 넘어갔다. IOC는 이전까지 에너지 산업 전반을 아우르는 수직적 통합 모델을 구축하고 있었으나 성장의 한계를 느끼고 핵심 영역 외의 사업을 정리하고 있다. 반면 NOC는 원유 수출을 통해 얻은 이익을 가지고 석유정제와 화학산업까지 적극적으로 사업을 확장하고 있다.

6) 교역 흐름의 변화

경쟁 상황 변화에 따라 에너지 물류에도 큰 변화가 오게 된다. 과거에는 중동에서 원유가 생산되면 초대형 유조선을 사용해 미국, 일본, 한국 등으로 옮겨서 정유, 석유화학 공장에서 가공하고 다시 선진국들에 수출했다. 이제는 국영석유회사들이 직접 가공을 해서 부가가치를 높여 수출하는 방식을 추구하고 있다. 또 심해유전 및 가스전 개발로 기존 산유국이 아닌 곳에서 에너지 수출이 증가하고 있다. 동시에 수요 측면에서도 기존 선진국이 아닌 개발도상국의 에너지 수요가 증가하면서, 기존의 에너지 물류 흐름은 완전히 뒤바뀌게 된다.

생산부터 운송까지 가치사슬 전반을 보면서 트렌드가 일으키는 변화를 분석했다. 이 변화들을 어떻게 하면 사업기회로 바꿀 수 있을까?

일차적으로 생각해볼 수 있는 사업 기회는 에너지 수요 증가와 추가 공급원 발굴에서 나온다. 심해유전, 가스전 등에 대한 다양한 투자 기회가 생겨난다. 에너지 기업을 인수(한국석유공사)하거나, 유전에 투자하거나(SK 베트남 유전), 대체에너지 사업에 투자(한화)할 수 있을 것이다.

그러나 더 중요한 것은 일차적 변화 너머의 변화를 보는 것이다. 우선 셰일 가스라는 비전통적 자원의 개발로 미국에 가스가 풍부해지면서, 가스 기반의 화학산업 경쟁력이 높아진다. 심해유전, 셰일가스를 개발하기 위한 새로운 장비, 기술, 서비스들이 필요해진다. 심해유전용 해양원선박(OSV)나 심해전용 시추선박 드릴십 등이 대표적이다. 또 천연가스가 확산되면 자연스럽게 이를 운송하기 위한 LNG 터미널, 해운 사업이 성장하게 된다. LNG 전문 해운회사들은 최근 적극적으로 LNG 선박에 투자하고 있다.

한발 더 나아가서 삼차적 변화를 생각해보자. 에너지 물류의 형태가 바뀌면서 원유가 아닌 정제가 완료된 석유화학 제품들이 운송되는 비율이 높아진다. 그렇다면 원유 운반선이 아닌 대형 석유화학 제품용 운반선이 필요해진다. 또 미국의 LNG가 수출되기 시작하면, 가까이 있는 중남미 지역에 석탄 대신 가스 발전소가 활성화될 수 있다. 중동이 아닌 미국에서 가스나 석유가 수출되면 지금까지 중동-아시아 사이의 물류 거점이었던 싱가포르가 아니라 동아시아 지역에 기착지가 필요해지고, 한국이나 일본에 LNG 저장시설이 필요해질 수도 있다.

이런 식으로 트렌드 하나가 만들어내는 변화는 아주 복합적이다. 일차적 변화는 보기 쉽다. 하지만 이차적, 삼차적 변화로 갈수록 다양하고 구체적인 아이디어들이 나온다. 이런 곳에 매력적인 기회가 숨어있다.

좋은 사례로 LNG 전문 해운회사 골라LNG(Golar LNG)가 있다. 골라LNG는 시드릴을 만들었던 ‘존 프레드릭센’이 신사업으로 추진하는 회사다. (무서운 아저씨다) LNG 확산 트렌드에 따라 LNG 운반 전문 해운업이 발달하리라는 점을 예상하고 투자한 것이다. 그런데 골라LNG의 전략의 핵심은 단순히 LNG 운반선만 투자하는 것이 아니라, LNG를 도입하지 않은 국가들에 LNG를 쉽게 도입할 수 있게 하는 다양한 사업을 전개하고 있다.

LNG를 수출하거나 수입하려면 LNG를 액화, 기화하는 공장인 LNG 터미널이 필요한데, 이를 위해서는 수조 원의 자본투자가 필요하다. 아직 LNG 미사용 국가들에게는 부담스러운 진입 장벽이다. 골라LNG는 이 문제를 해결하기 위해서 배 위에 LNG 터미널을 짓는다는 아이디어를 생각해낸다. 자신이 보유하고 있던 LNG운반선에 기화 장비를 붙여 개조한 후에, 이를 미사용 국가들에 대여해주는 사업을 시작했다. 쉽게 말해 움직이는 LNG 터미널을 만들어낸 것이다. 대여 방식이다 보니 초기 비용 투자 부담이 줄어든다. 최근에는 LNG 터미널뿐 아니라 LNG 발전소까지 지어서 임대하는 사업도 추진 중이라고 한다. LNG 확산이라는 트렌드에서 자신만의 기회를 찾아낸 멋진 사례라고 불 수 있다.

이 과정을 정리해보자.

1) 트렌드를 이해한다

2) 트렌드가 만들어내는 변화를 가치사슬의 처음부터 끝까지 이해한다.

3) 생겨나는 변화의 이차적, 3차적 영향을 상세하게 파악한다.

4) 이 변화들이 수요/공급을 어떻게 변화시킬지 생각해보고 격차가 존재하는 지점을 찾는다. 그곳이 기회다.

산업 진화의 방향 6가지를 활용한 문제점 개선

존재하는 트렌드에서 기회를 포착하는 것 이외에 다른 방법은, 산업이 안고 있는 문제점을 새로운 방식으로 해결하는 것이다. 물론 가장 좋은 것은 사람들에게 필요한 새로운 제품/서비스를 만들어내는 것이겠지만, 그것은 창의적인 혁신가의 영역이고 방법론을 안다고 해서 쉽게 해낼 수 있는 것은 아니다.

하지만 완전히 새로운 시장을 만들어내지 않더라도, 기존 산업의 효율성을 높여서 문제를 해결하는 방법도 있다. 예를 들면 패션 산업에서 아름답고 고급스러운 옷을 만드는 것과 그 옷을 어떻게 하면 효율적으로 소비자들에게 전달할 수 있는가는 다른 관점의 접근이다. 기업이 경쟁 우위를 가지기 위해서는 둘 다 중요하지만, 이 책에서는 두 번째 영역을 다루고 있다.

산업의 문제를 해결하기 위해서는 공통적인 산업 진화의 방향성을 알면 큰 도움이 된다. 저자는 효율성을 높이는 6가지 모델을 제시한다. 이 부분은 굉장히 인상 깊게 읽었다. 컨설팅업계에서 수많은 산업의 전략을 봐온 저자만이 제공할 수 있는 통찰이 아닌가 싶다. 이 6가지를 기준으로 현재 산업의 문제점을 해결할 수 없을까 생각해보자.

1) 통합

가장 기본적인 모델이다. 영세한 사업들을 통합하여 대량생산에 기반을 둔 산업화 모델로 바꾸는 것이다. 통합을 통해서 규모가 커지면 그만큼 시장에서 협상력이 강해진다. 이를 통해서 규모의 경제를 실현할 수 있다. 대표적인 것이 프랜차이즈 산업이다. 지역별로 독립적인 자영업 매장들을 체인화시켜 원재료 구매나 마케팅 측면에서 규모의 경제를 누린다.

2) 비용구조 변화

같은 상품을 훨씬 낮은 비용으로 생산하는 모델이다. 대표적인 것이 앞에서 설명했던 저가항공사 모델인데, 기종을 표준화하고 몇몇 노선에만 집중함으로써 기존 항공산업에서 들던 비용 구조를 바꿔놓았다. 낮아진 비용 덕분에 가격경쟁력이 생기고 수익을 다시 핵심 부문에 투자해서 기존 사업 모델을 밀어낼 수 있다.

3) 자산 효율화

자산은 고정자산과 유동자산이 있다. 고정자산을 줄이는 모델은 아웃소싱을 통해 이루어진다. 공장이나 생산설비 등처럼 큰 자산은 아웃소싱하고, 디자인이나 마케팅 같은 부가가치가 높은 부분에 역량을 집중하는 것이다. 이는 산업을 가리지 않는 트렌드다. 나이키는 신발 디자인과 마케팅만 담당하고 생산은 100% 위임한다. 애플 역시 공장을 하나도 가지고 있지 않다. 중국의 팍스콘과 같은 생산 전문 업체들에 위임하고 소프트웨어 설계와 디자인, 마케팅에 집중한다. 심지어 생산 공정이 중요한 반도체 시장에서도 아웃소싱을 한다. 세계 2위의 반도체 회사인 퀄컴은 통신기술 표준을 개발하고 반도체를 설계하지만, 생산은 모두 삼성전자처럼 생산 전문 기업에 아웃소싱한다. 물론 이 모델을 사용할 때는 핵심 부문에서 남들과 명확한 차별화를 이룰 수 있어야 한다.

유동자산 쪽에서는 대표적인 것이 바로 재고다. 재고와 같이 현금화되지 않은 유동자산을 줄이면 자금의 회전이 빨라지고 민첩하게 시장에 대응할 수 있다. ‘재고는 죄악’이라는 슬로건을 걸고 적시 생산방식(JIT) 를 도입했던 도요타의 린 방식이 대표적이다.

4) 아웃소싱 전담

3번째 모델의 아웃소싱을 도와주는 사업이 대표적이다. 화장품의 한국콜마와 코스맥스, 전자제품의 폭스콘, 반도체의 TSMC 등이 좋은 예다. 이러한 모델은 3번째 모델의 확산과 맞물려있다. 아웃소싱을 원하는 다수의 고객을 확보해서 규모의 경제를 구축하고, 아웃소싱 단계에서 차별화된 기술을 보유하고, 고객이 외주를 주고 전달받는 과정에서 불편한 점이 없도록 서비스하는 것이 핵심이다. 그렇지 않으면 고객에게 의존하는 단순 외주업체로 전락할 수도 있다. 예를 들어 폭스콘은 아이폰5에 사용된 알루미늄 정밀 가공 역량을 가지고 있다. 그래서 아이폰은 쉽게 폭스콘 외에 다른 업체들에 생산을 맡길 수 없다. 화장품 업계의 코스맥스 또한 BB크림 같은 신제품 컨셉을 개발하고 기술력을 가지고 있기 때문에 시장지배력을 잃지 않을 수 있다. 또 최근에 아마존의 신성장동력으로 떠오른 아마존웹서비스(AWS)도 예전에는 기업이 직접 운영하던 서버와 데이터센터 등 IT 인프라를 클라우드를 사용해 아웃소싱해주는 사업을 해주고 있다. 이를 통해 IT 스타트업들은 핵심 부문인 서비스 개발에 집중하고, 인프라는 아웃소싱해 고정자산을 줄일 수 있다.

5) 가치사슬 단축

제품/서비스가 생산/유통되는 과정에서 단계가 많으면 많을수록 비효율이 생기게 된다. 이 점을 해결하는 것이 가치사슬 단축이다. 주로 중개자를 제거해서 효율성을 높인다. 알리바바는 중국 내에 있는 수많은 중소기업을 구매자(개인 혹은 기업)에게 직접 연결해주는 사업을 통해 성장하고 있다. 그전에는 지역적 한계, 정보의 부족 등으로 다양한 중개자를 거쳐야 했던 상품 판매가 알리바바의 인터넷 플랫폼을 통해서 곧바로 연결된 것이다. 국내 오픈마켓도 마찬가지다.

6) 현금흐름 개선

한 번에 큰 비용이 들어가는 것은 언제나 부담스럽다. 총비용이 줄어드는 것은 아니지만, 고객의 현금흐름을 개선해주면서 가치를 제공하는 사업이 있다. 대표적인 것이 중고시장이나 렌탈, 판매와 파이낸싱의 결합이다. 코웨이는 정수기를 그냥 판매하는 것이 아니라 렌탈해주는 사업 모델을 통해 크게 성공했다. 정수기를 사기에는 가격이 너무 비싸기 때문에 달마다 일정 금액을 내고 빌려 쓰는 것이다. 이에 더해 정수기 필터 등 관리 서비스까지 제공한다. 자동차 금융서비스도 비슷하다. 자동차는 비싼 재화이기 때문에, 할부를 제공하거나 리스로 대여를 해서 고객의 현금흐름을 개선해주는 서비스들이 활성화되어있다.

새로운 사업 기회를 찾고 싶다면 기존의 방식에 갇히지 말고 이 6가지 요소들이 적용될 가능성은 없는지 원점에서 한번 검토해보자. 이 6가지 요소를 기준으로 다른 시장 또는 다른 사업과 비교해보면 분명히 진화의 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

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