HR도 '퍼포먼스' 시대

코로나로 직면한 위기 그리고 기회에 고성과를 내는 조직은 어떻게 만들까?

 코로나 이후, 무엇을 준비하고 계신가요 ? 

 직면한 상황은 똑같지만, 모두가 성과를 내는 것은 아닙니다.  퍼포먼스, 마케팅에만 중요한 것이 아닙니다. 

우리 회사는 앞으로 어떻게 성과를 낼 것인가 고민한다면, 5분만 투자해서 이 글을 읽어보세요.

우리 회사의 구성원들은 최고의 역량을 끌어내고 있습니까 ?

외식전문경영인, 백사부 백종원 대표는 

"직원에게 주인의식을 줄 수 있는 방법이 있나요?"란 질문에 "없어요"라 말했다.

주인처럼 모든 것을 알고 실천하기는 어렵지만, 

회사 업무에 가치를 느끼고 헌신하는 직원은 분명히 있다. 

성과를 만드는 특별한 레시피는 그 안에 숨겨져 있다. 

 여기 한 사례가 있습니다. 모 은행의 콜센터에서 일하는 박새로이는 '콜을 빨리 처리하는 것'이란 아주 간단 임무를 지시받았다.  이를 위해 회사는 직원들에게 다음 4가지를 제공했다. 

1. 전문가들이 작성한 단어 하나하나까지 적혀있는 고객 응대 스크립트

2. 전문 분야 한 가지에만 집중할수 있도록 배려

3. 팀별, 개인별로 성취 가능한 공동의 목표 수립

4. 주간회의를 통해 매니저가 직원들의 업무 성과를 체크해 보너스 책정

 성과향상을 위해 회사는 자원을 투입했다.

 하지만,  위 방법 중 어떤 것도 직원들의 직접동기를 높이거나, 간접동기를 낮추지 못했다. 오히려 그 반대였다.

이러한 상황에 '조직문화 전문가'는 다음과 같은 방법을 제공했습니다.

1. 팀 리빌딩

    가. 가장 실적이 낮은 직원과 경험이 한 번도 없는 신입직원을 함께 팀 편성

2. 부정적 동기요인을 제거

    가. 경제적 압박감을 주는 불필요한 인센티브 보상 제도 대신 기본 급여를 상승

    나. 전문가들이 작성한 스크립트를 폐기하고, 원칙과 규정을 바탕으로 자율성을 부여

    다. 자기주도성 증가로, 개인의 창의성과 문제해결능력을 통해 긍정적 동기부여를 향상

    라. 고객에 따라 예외적인 상황이 발생할 경우 빠른 승인을 받을 수 있도록 핫라인 전화 설치

3. 함께 소통하며, 문제해결과 성장하기

    가. 까다로운 직원을 맡은 직원을 돕기 위해 매일 작전회의 시간 갖기

    나. 월요일 미팅에서 직원들 모두 자신이 맡은 일 가운데 가장 까다로운 케이스를 소개

    다. 함께 해결 방안을 모색 함께 최고의 아이디어, 효과적인 방안탐색, 불편소요 제거를 위한 원팀 만들기

    라. 고객에게 도움을 준 직원의 이야기, 자신의 능력, 새로운 아이디어 방법을 모두에게 공유

4. 일의 '의미'를 이해하기

    가. 직원 개인별 목표(고객 200명)를 설정하고, 직원이 하고 있는 일의 '의미' 설명

        1) 직원들이 자신의 업무가 고객의 인생에 어떠한 영향을 미치는지 체감

 그 결과 처음보다 200%의 성과를 달성했다.

무엇이 성과의 차이를 만들었을까 ?

성과 =  전술적 성과 + 적응적 성과

전술적 성과는 예측과 시스템을 바탕으로 계획대로 '실행하는 성과'이다. 하지만, 고전적인 통제나 관리가 반드시 더 나은 성과를 만드는 것만은 아니다. 특히, Complex한 문제에 있어 전술적 성과는 한계에 봉착한다. 오히려 관리와 통제는 행동의 제약과 매너리즘을 만들고, 소극적인 대응을 하게 만든다. 도전적인 방법이 있더라도, 기존에 늘 하던 방식을 선택하고 소극적으로 대응하게 된다.

어떻게 Complex한 문제를 해결할까?

Complex한 문제는 어떤 것이 원인인지 불명확하기에 솔루션을 찾기 어렵다. 그래서 감지한 상황에 빠르게 대응하고, 빠르게 수정, 적용, 회고의 프로세스를 통해 기민한 실행을 해나가야 한다. 그래서 점차 Complex에 대응하기 위해 기민한 애자일 조직이 강조되고 있는 것이죠. 이러한, 빠른 실행과 회고의 연속적인 기민한 실행은 *적응적 성과에 영향을 미칩니다. * 적응적 성과? 계획할 수 없는 것들에 대응하는 능력을 말한다.

메사추세츠 대학, 벤야민 리히텐슈타인 교수 이미지(출처 : 구글이미지)

"전통적이고 위계적인 리더십은 현대의 복잡성에는 효과적이지 않다"

메사추세츠 대학의 벤야민 리히텐슈타인 (Benyamin Lichtenstein) 교수는 말했습니다. 

그는 동료와 조직 내 성과와 적응성이 높은 조직문화가 탄생하기 전 무엇이 선행되어야 하는지 밝혀냈습니다.

그들이 밝혀낸 내용은 다음과 같습니다. 

성과와 적응성을 높이기 위해 무엇이 선행되어야 할까?

1. 구성원이 자신의 환경에 적응하고, 창의성을 장려하고 실험과 변화에 도전할 수 있어야 한다.

2. *창발적 조직을 통해 시민의식을 만들어낸다. *창발적 조직? 전체의 합이 개개인의 합보다 더 큰 조직

   가. 시민의식을 만든다는 것 

        1) 서로 가르치고 도와주며, 새로운 아이디어를 널리 퍼뜨리고 혁신을 공유한다. 

        2) 업무를 더 잘 수행할 수 있는 방법을 찾았다면 전체 조직과 함께 공유하는 것을 당연하게 생각한다.

        3) 어떤 일을 잘하는 사람이 있다면 그에게 다가가 방법을 물어보는 것을 불편하게 생각해선 안 된다. 

        4) 업무 중 문제가 생겼다면 역시 모두가 나서서 돕는다.

   

         즉, 구성원 사이에 '공동의 목표'와 '정체성이 확립'되고 '공유'될 때, 조직문화가 된다. 

적응적 성과를 만드는 힘 = 조직문화 + 구성원의 총동기

적응적 성과를 만드는 힘, 조직문화는 적응적 성과를 극대화하도록 돕는다.

 간혹 우리는 구성원으로서 일하기에 좀 더 편한 환경을 제공받는 것이 조직문화라고 생각하며, 회사나 리더들이 그런 조직 문화를 만들어줘야한다고 생각하곤 한다. 하지만, 회사나 리더, 특정 소수만 움직여서는 결코 조직문화는 만들어지지 않는다. 조직문화는 말이나, 글로서 표현되는 상징물이 아닌, 구성원들이 반복된 경험을 통해 만들어지고 우리는 이렇게 행동할 것이라, 믿어지는 것이다. 리더 및 구성원들이 그동안의 경험을 통해서 반복적으로 느꼈던 총체적신뢰, 무의식에 자리잡은 그럴 것이란 믿음이다. 

 조직이 새로운 도전에 마주할 때 조직문화는 나타난다. 적극적으로 시도하는가, 수동적이고, 회피하는가?

 한 국내 기업의 예를 들어보면, 

 기업이 ‘새로운 미션과 비전’을 선포했다. 하지만, 직원들은 공감하지 못했다. 여기까지는 여느 기업이었다.

하지만, 조직문화의 결정적 차이를 만드는 것은 그 다음이다. 

 공감되지 못했던 사안에 대해 경영자는 이렇게 직원들에게 말했다. 

 “더 많은 채널을 통해 소통하고, 비전과 미션을 실제 실행레벨로 구체화하며, 적극적인 피드백 수렴을 통해 공감대를 형성해 나가겠습니다.”라고 말했다. 말은 누구나 하지만, 다양한 채널로 구성원 의견을 듣고, 핵심 가치에 반영하도록 했다. 그렇게 회사 많은 사람들이 공감하고 있는 조직문화를 토대로 핵심역량을 만들었다. 

 직원들이 뽑은 '자율', '소통', '성장'은 더 이상 핵심가치란 상징물이 아닌, 구성원들이 모두가 공감하는 신념,그리고 조직문화이다. 

소통이란 말을 하는 것보다, 소통하고 있다고 느끼게 하는 것이 조직문화의 힘이다.

적응적 성과를 만드는 힘, 총 동기는 적응적 성과를 만드는 힘의 크기이다.

여기 '모티브 스팩트럼'이 있다. 6가지의 동기요인을 직접동기와 간접동기로 구분하고, 이 6가지 동기요인들의 합이 총 동기 지수를 만든다. 

*모티브 스팩트럼의 6가지 동기요인 - 책 '무엇이 성과를 만드는가' 중

6가지 동기(직접동기/간접동기)를 어떻게 높일까?

직접동기(즐거움/의미/성장가능성)

즐거움

 즐거움은 새로운 것을 찾고 시도해보고, 배울 수 있는 환경에서 얻을 수 있는 동기로 적절한 권한위임을 통해 스스로 컨트롤 하고 일로 주도적 업무 방식을 만들어 일의 즐거움을 고취시킨다.

의미 

  '나의 업무가 회사에서 어떤 기능을 하고 있는가', '나의 업무의 가치는 어떠한가', '나의 가치는 어떠한가' 등 내가 하는 행위가 기업, 또는 고객에게 꼭 필요한 행위라는 인식

 

 구글은 구성원들에게 그들의 과업이 회사의 성장에 어떻게 기여하는지를 보여주는 방법으로 OKR을 통해 

전사적으로 미션을 공유하고, 소통을 통해 회사-팀-개인의 OKR을 Ailgn했다. 즉 나의 업무의 성과는 곧 팀의 성과이자, 회사의 성과로 연결되는 것이다. OKR을 통해 전사적인 목표가치 공유를 해나간다면, 회사의 목표에 기여하는 행동으로 가치인식을 변화시킨다. 정착된 OKR은 회사 전체를 움직이기 위한 소통의 비용을 절감시켜주고, 구성원 모두가 향유하는 하나의 조직문화이다.

성장가능성

 성정은 시간과 노력의 투자이다. 돈을 많이 받을 수 있지만, 영원한 것은 없다. 반복된 업무 속에서 빠지는 매너리즘은 성장의 반대된다. 나의 성장은 회사의 성장과 함께 이뤄진다. 게임에서도 마찬가지이다. 우리는 레벨업을 위해, 더 강한 자극을 위해 노력한다. 만약 내일이 오늘과 똑같을 것이고, 나의 현재 위치는 나의 앞으로의 위치이다. 라는 과정이있다면 우리는 열정적이지 않을 것이다. 성장은 자신이 믿는 가치와 신념에 상응하여 업무 속에서 성장, 내가 중요하다고 여기는 가치와 신념 등을 결과적으로 이끌어 내는 경우에 발휘된다.

  

간접동기(타성/심리적압박감/경제적안정감)

타성 

이끼와도 같다. 흐르고, 움직인다면 그 물과 돌엔 이끼가 끼지 않는 것처럼, 기존의 일하는 방식 속에 새로움, 변화, 도전이 얼마나 반영되는가, 결국 새로운 시도와 얼마나 친근하고, 변화에 어떻게 대응하냐로 결정된다.

심리적 압박감

 회사는 오랜고민과 투자를 통해 고역량의 직원들을 선발한다. 최고의 직원들이 고성과를 만들어 내는 방법은 그들이 최선을 다 할만큼 안전한 곳을 만들어주는 것이다. 새로운 의견, 제안이 수용될 수 있는가 문제이다.

만약 심리적으로  도전하는 것에 압박을 느낀다면, 나의 판단과 행동은 제한적일 수 밖에 없다.
 예를들면, 남들 앞에서 공개적으로 혼나거나, 보고 자리에서 면박을 받는 상황으로, 이에 부담을 느끼고, 회피하거나, 익숙한 선택을 반복하게 되는 경우이다. 이 경우에는 본인이 데이터와 실무에서 경험한 것을 바탕으로 당위성이 있는 아이디어를 가지고 있거나, 아이디어의 기회를 발견하고도, 회피하거나, 안전한, 익숙한 선택을 하도록 유도한다. 성과는 현저히 떨어진다. 그래서 조직을 개선할 때 정서적 안정감은 중요한 축으로 생각된다.

경제적 안정감

 경제적 안정감은 보상을 받으려고 하거나, 경제적 피해를 회피하려고 할 때 받는 감정이다. 대표적인 예로 인센티브 또는 패널티가 될 수 있다. 이 정책은 양날의 검이 된다. 때로는 폭발적인 촉매제 역할을 하지만, 인센티브의 잘못된 지향성은 그릇된 성과의 지향으로 이루어져, 품질의 하락, 건강하지 않은 판매, 오류의 증가 등 성과에만 초점이 맞춰진다. 때로는 결국 반대로 회사의 실적의 역효과를 주기도 한다. 실적의 과도한 집중으로 영업과정에서 불건전 판매 혹은 행사 시기에 매출을 잡기위해, 사전에 할인가로 판매하고, 매출을 행사시기에 맞춰 타건하는 행위 등이 있다.

이 총동기를 높이는 것은 '직접동기'에 지대한 영향을 받는다. 

어떻게 직접동기를 높일까?

1. 영향력 이론 (Theory of impact)

    지금 하는 일의 영향력을 이해하는 것, 인과관계를 이해하고, 어떻게 성과를 만드는지 이해하는 것이

      * 나의 행동의 '의미'를 가지게 한다.

2. 자극 (inspiration)

    호기심을 자극하고 성과를 향상시킬 수 있는 새로운 아이디어를 불러일으킨다.

      * 새로움을 통해 즐거움에 영향을 미친다.

3. 우선순위와 계획 (prioritization and planning)
    아이디어의 성격에 따라 우선순위와 전략을 다르게 가져간다. (즐거움)

     거북이 - 실행에 옮겨지기 전에 전체적인 합의가 이뤄져야 하는 아이디어
     토끼 - 실패하더라도 재빠르게 시도할 수 있는 아이디어

4. 실행 (performing)
     적응적 성과를 발휘할 수 있는 플레이그라운드(Playground) 형성

     자신의 직무에서 특정 업무를 수행할 때 마음껏 실험할 자유가 있고, 만약 실패하더라도 그 과정에서 무언가를 배웠다면 괜찮다는 명료한 가이드라인 (즐거움, 성장, 그리고 심리적 안정감)

5. 성찰 (reflection)

     의도한 결과를 이끌어냈는지 회고하고 - 개선을 통한 실행 사이클

바다를 나가고 싶다면, 배를 만들도록 나팔을 불고, 북을 칠 것이 아니라,
바다 넘어에 펼쳐질 이상을 상상하게 하라 !

언더독의 반란

명확한 목표와 신념을 가진 언더독은 타성에 젖은 탑독을 이긴다. 

언더독의 승리의 핵심은 골든서클(Why,What,How)이다. 

가치와 의미의 이해를 바탕으로, 무엇을 해나갈지, 어떻게 창의성, 도전정신을 허용하고, 서로가 돕고, 새로운 아이디어를 공유와 확산하고, 더 잘할 수 있는 방법을 찾고 개선해 나가는 것

 보상의 허점을 개선해야한다. 

앞서 소개했던 것처럼 인센티브와 같은 보상은 신중하게 검토할 필요가 있다. 

보상에 있어 주의할 점(양날의 검, 코브라효과, 피터의법칙)에 대해 알아본다.

인센티브의 양날의 검

인센티브는 폭발적인 성과향상을 유도하는 촉매재가 되기도 하지만, 구성원들의 성향 또는 조직의 업무에 따라서 부정적 영향(주의 분산 효과, 의도상실 효과)을 가져오기도 한다. 

가. 주의 분산 효과(Distraction Effect)

인센티브의 집중하자, 경제적 압박감이 상승하게 되는데, 오히려 자신이 보상을 받게 될 미래의 상황과 보상을 받지 못하게 될 때 느낄 후회를 떠올리며 결국 눈앞의 업무에는 집중하지 못하게 된다. 

 이는 우리가 주식을 투자하고, 주식에 오름세, 내림세에 따라 하루의 기분이 좌지우지되고, 수시로 확인하게되는 경우와도 같다.

나. 의도상실 효과(Cancellation Effect)

'보상으로 인해 끈기가 상실되거나 적응적 성과 행동을 멈추는 상태'로 보상이 없는 경우에는 일에 의욕이나, 능률, 업무에 대한 매력도가 현저하게 감소하는 경우를 말한다. 이와 연관된 보상은 우리가 기본적으로 갖고 있는 즐거움에 대한 의식을 무효화해 끈기를 약화시킨다. 

 이는 지난 달에는 똑같은 실적에도 보상이 있었는데, 이번 달은 보상이 없으니까 왠지 힘이 나질 않는 것과도 같다.

코브라효과

코브라효과는 보상의 부작용으로 실제 해결하려던 문제보다 의도치 않은 더 나쁜 상황을 초래하는 경우이다.

 인도를 식민 지배하던 영국 정부는 델리의 코브라로 인해 사상자가 많아지자, 피해를 줄이기 위해 코브라 개체 수를 줄이기 위한 방법으로 코브라 사체에 포상금을 내걸었다. 이 조치로 공포는 통제되는 듯 보였다.

 하지만 겉보기와는 달랐다. 일부 사업가들은 제도를 악용하는 사례가 발생했다. 코브라를 잡기만 하는 것이 아니라, 코브라를 키우기 위해 농장을 차렸던 것, 그러자 영국 정부는 사태를 파악하고 포상 제도를 없앴다. 

 그러자, 코브라의 가치는 떨어졌고, 농장 주들은 더 이상 코브라를 키우기 위해 비용을 투자하기 아까워서, 혹은 코브라를 다시 많게 만들어서 포상을 받기 위해서 코브라를 방생했다. 결국 델리의 코브라 개체 수는 오히려 급증했다." 결국은 코브라 효과는 안하느니만 못한 정책을 표현할 때 사용한다. 

 이처럼 인센티브나 보상은 쳬계적으로 문제를 개선하기 위한 사기진작을 위한 제도임에는 분명하다. 하지만, 면밀히 분석하고, 장기적인 관점으로 시행하지 않는다면 단기간의 성과와 장기적인 손실로 다가온다는 것을 기억해야한다.

피터의 법칙 

 이 법칙은 조직에서 승진 또는 공석에 대한 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 능력보다, 지금까지 보여온 실적의 보상으로 승진된다는 이론이다. 

 단순한 예를 들면, 

당장의 성과는 없지만, 그 분야에 숙련도와 지식을 바탕으로 노하우를 축적해온, 박새로이

vs

능력과 경험은 없지만, 장가의 도움으로 투자유치와 실적을 만들어낸 장근원 

 이 두 명 중에 장근원을 승진하게 되는 것을 이야기한다. 그래서 결국 승진을 위해서 역량을 키우는 것보다, 단기적인 실적을 축적하는 것이 중요해지고 이는 경제적 압박감과 연결되어 적합한 인재가 되기 위해 노력하는 것이 아닌 실적을 만드는 것이 중요하다.

지금까지 책『무엇이 성과를 이끄는가』의 내용을 바탕으로 성과를 내는 조직을 만들기 위한 동기요인과 그 동기요인을 어떻게 관리할 것인가에 대해서 정리해봤습니다. 누구나 다 똑같은 시간을 경험하고 성장해나가지만,

환경, 직급, 역할이 바뀌면서 조금씩 잊혀지는게 아닐까 싶네요. 

 이처럼 복잡한 고민과 노력의 투자가 필요한 것은 분명한 사실이지만, 사실 찾아보면 성과를 높이는 가장 쉬운 방법을 놓치고 있는지도 모릅니다. 

 

 "타인과의 관계에서 아주 조금의 애정과 따뜻함을 느끼는 것만으로도 개인의 성과를 향상시킬 수 있다." 

  - 스텐퍼드 대학의 연구 중 -

 

"타인이나 세상을 돕는다는 생각이 들 때 우리는 자신이 할 수 있는 최고의 역량을 발휘한다."

  - 애덤 그랜트 교수의 '친사회적 목적(prosocial purpose)' 연구 중 -

 성과를 만들기 위해 고민하는 관리자라면, 가장 쉽게 시작할 수 있는 따뜻함으로 이끌고 있는지를 먼저 생각해보면 어떨까요? 그리고 나서 위의 방법들을 실천해도 늦지 않습니다. 

 그리고 성과를 만들기 위해 노력하는 구성원이라면 나를 이끄는 동인, 나에게 부족한 동인은 무엇인가?를 생각해 본다면 발휘하지 못헀던 역량을 아낌없이 발휘할 수 있을 것입니다. 

감사합니다.

오늘도 건강한 하루되세요.