원온원 대화프로세스 – 실행의지 및 마무리

구성원이 스스로 대안을 선택하고 나면 보통은 중요한 단계가 끝났다는 느낌이 든다. 앞 단계에서 시간을 많이 사용해서 남은 시간이 별로 없다면 소감을 말하고 서둘러 대화를 마무리하기도 한다. 하지만 실행의지를 다지는 단계도 매우 중요하다. 실제 변화가 이루어지는지 여부가 여기서 결정되는 경우가 많기 때문이다.

원온원 대화를 하면서 성찰도 충분히 하고 변화에 대한 다짐을 보였던 사람이 아무것도 달라지지 않는 경우가 있다. 이러한 경우 "사람은 달라지지 않아, " 혹은 "코칭도 별 소용이 없어"라는 말을 할 수도 있는데, 사실 원온원 대화 자체는 변화를 만들어내지 못한다.

변화를 만들어내는 것은 바로 행동이다. 대화를 통해 성찰한 바를 바탕으로 실행계획을 세우고, 실제 현장에서 새로운 행동을 시도하는 과정에서 변화가 시작된다. 그리하여 원온원은 면담 자체가 아니라 업무 현장에 돌아가서 다음 면담까지의 시간 동안 행하는 행동까지 포괄한다고 볼 수 있다.

인간은 누구나 인정받고자 하는 욕구가 있기에 리더의 지속적인 관심과 지지, 성취에 대한 축하는 더 잘하고자 하는 동기를 불러일으킬 것이다. 이러한 이유로 리더가 대화 이후에도 구성원의 변화에 관심을 갖고 지지를 표현한다면 성장이 이루어질 수밖에 없을 것이다.

대안 선택 후에는 다음 원온원까지 수행할 실행계획을 어떻게 세우는지, 실행에 대한 의지를 어떻게 다지는지, 대화의 마무리는 어떻게 하는지, 면담이 끝난 이후 다음 원온원까지 무엇을 해야 하는지 일련의 과정을 통해 변화의지가 행동으로 변환되도록 촉진하는 작업이 필요하다.

1. 실행의지 단계

무엇을 할지 최종 방안이 결정되었다면, 이제는 구성원이 실제 변화를 만들어가도록 행동을 촉진하는 장치를 만들어야 한다. 대안 선택 후 실행은 구성원이 알아서 하라는 식으로 넘어가는 리더분들도 계시는데, 이러한 경우 아무 일도 일어나지 않을 가능성이 높다.

특히 직장이라는 환경이 변수도 많고 구성원이 주체적으로 일을 만들어 가는 것이 아니라 자신의 직무 범위에서 주어지는 일들을 수행해야 하는 경우가 많기 때문에 미래를 위한 도전이나 변화의 노력은 당장 끝내야 하는 일들에 우선순위가 밀릴 수밖에 없다.

아무래도 본인의 발전을 위해 스스로 정한 과제라면 당장 발등에 떨어진 업무에 비해 상대적으로 중요성이 떨어진다고 생각할 수 있을 것이다. 실제로 중요하지 않다는 것이 아니라 조직원의 입장에서 그렇게 생각할 수 있다는 것이다.

이러한 이유로 실행의지 단계에서는 구체적으로 무엇을, 언제, 어떻게 할지 계획을 수립하고, 의지를 확인하고, 진행과 관련한 여러 가지 요소를 합의하며 변화가 실제로 일어나도록 장치를 마련하는 데 집중한다. 마치 올가미로 촘촘히 옭아매어 빠져나갈 구멍을 남겨놓지 않는 듯한 상황과 비슷할 것 같다.

<실행의지 강화 프로세스>

무언가를 해야겠다는 생각만으로 행동이 일어나는 것은 아니다. 언제 무엇을 어떻게 해야 할지에 대한 구체적이고 명확한 계획이 있고, 행동에 대한 모티베이션, 결과에 대한 책임감이 바탕이 되어야 실행이 지속적으로 이루어질 것이다.

원온원에서는 구성원 스스로 무엇을 할지 선택하게 하지만 실행을 일임하지는 않는다. 리더는 구성원이 하기로 한 변화 행동을 실제로 프로세스를 디자인하고 필요한 지원을 해야 한다.

구체적인 실행계획을 세우고, 당장 시작할 과제를 정하고, 행동 의지를 끌어올리고, 목표를 가시화할 구조물을 만들고, 다음 면담 때 취하기로 한 행동을 어떻게 수행했는지, 무엇을 배웠는지 확인한다면 변화가 일어날 수밖에 없을 것이다.

실행의지 강화 프로세스라 명명한 이 과정은 변화에 대한 저항에도 불구하고 어떻게 하면 구성원이 행동을 시작하고 변화에 대한 몰입과 모티베이션을 이어갈 수 있는지를 설명한다고 볼 수 있다.

2. 실행계획 세우기

최종 방안을 선택한 이후에는 구체적으로 어떤 변화를 실천할지에 대한 행동 계획을 세우는데, 이를 실행계획이라 한다. 대안을 선택했더라도 대부분 단시간에 해결될 수 없는 것들이 많은데, 처음에는 무엇을 어떻게 할지 다소 막막한 느낌이 들 수 있다.

사람들은 모호한 상태에서 행동을 미루는 경향이 있기 때문에 구체적인 계획 없이 대화를 끝내면 다음 원온원 대화까지 아무런 변화가 없을 가능성이 높을 것이다.

그리하여 구성원이 대안을 선택하면 바로 어떤 변화를 실천할지 구체적인 실행계획을 논의하기 시작하는데, 행동을 취할 내용, 방법, 시기를 구체적으로 설정해야 한다.

일반적으로 계획을 수립할 때는 SMART 원칙을 따르는데, SMART는 다음의 약자이다.

Specific(구체적): 목표가 명확하고 구체적인가?

Measurable(측정 가능): 성취 여부를 측정할 수 있는가?

Achievable(달성 가능): 목표가 도전적이지만 달성 가능한가?