임펙트 있게 피드백하기

<김만년 차장 이야기>

김만년 차장은 오늘도 회사 갈 생각에 스트레스가 몰려옵니다. 기분이 변덕스러운 날씨처럼 수시로 변할 뿐만 아니라 모호하게 지시를 하면서 ‘명확한’ 업무처리를 기대하는 H팀장 때문에 일하기가 너무 힘들기 때문입니다. 팀장의 머릿속에는 뭔가 아이디어가 있어 보이는데, 늘 대충 두루뭉술하게 설명하기에 팀장의 지시 사항을 받고 자리에 돌아오면 팀장의 의도를 추측하며 보고서를 만드느라 한참 시간을 보내야 합니다.

‘도대체 원하는 게 뭔지 모르겠다!’

당연히 추측이 단번에 맞는 일은 일어나지 않습니다.

H 팀장은 여지없이 “이것도 보고서라고 썼니?”

“도대체 잘하는 게 뭐니?”

“어떻게 차장이나 된 사람이 어째 대리보다 못하니?”

“머리는 폼으로 달고 다니니?” 등의 경멸과 비난을 한참 동안 퍼부은 후, 못마땅한 눈초리로 종이가 뚫릴 듯이 힘 있게 X 표시가 된 보고서를 되돌려 줍니다.

X 표시를 보고 있자니 비참하고 자신이 한심스러울 뿐입니다. 도대체 뭘 수정하라는 것인지.. 아무런 메모 없이 X 표시만 있다는 것은 앞으로 수차례 더 공개적으로 망신을 당해야 함을 의미합니다. 후배들 앞에서 망신당하는 것도 하루 이틀이 아니고, 이제는 면목도 없고 위신도 안 서서 그냥 땅속으로 꺼져 버렸으면 하는 기분입니다. 팀장이 요구하는 참신한 아이디어는커녕 오로지 어떻게 비난을 피할지 걱정밖에 안 듭니다.

사실 스트레스를 받고 있는 사람은 김 차장뿐만이 아닙니다. K 과장은 스트레스로 인해 대상포진에 걸렸고, 강박적인 성향이 있던 M 대리는 끊이지 않는 팀장의 비난과 모욕으로 인해 트라우마 증상과 공황장애까지 나타나 고생하고 있습니다. 매주 금요일에 개최되는 팀 회의는 마치 공개 재판과 흡사한데, 한 사람씩 한 주 동안 수행한 일을 공유하며 자아비판을 할 생각을 하니 주말이 오는 게 두렵기만 합니다.

---

최근에는 직장 내 갑질이 많이 줄어서 이 사연이 다소 과장되게 느껴질 수 있는데, 필자가 회사원이던 시절에는 비슷한 일들이 꽤 있었다.

그런데 요즘 리더분들과 이야기 나누다 보면 구성원들에게 큰소리를 내기는커녕, 어떻게 하면 꼰대처럼 보이지 않게 피드백을 줄 것인지에 관심이 많다. 아마도 피드백을 구성원과 주고받는 소통 중 가장 힘들고 부담스러운 것으로 인식하는 것 같다.

<최공감 차장 이야기>

남다른 공감력과 소통능력으로 최연소 차장으로 승진한 최공감 차장은 오늘도 고민이 많습니다. 얼마전 직속 부하직원인 나화나 과장에게 업무 피드백을 했는데, 가만히 듣고 있던 나과장이 갑자기 “그런데요..”라는 말을 꺼내며 요목조목, 하나하나 따지며 반박을 하는 것입니다. 얼마나 똑 부러지게 자신의 입장을 대변하던지, 한마디도 반박할 수가 없었습니다.

사실확인을 충분히 하지 않았을 뿐만 아니라 나화나 과정의 감정을 충분히 고려하지 않고 말을 한 것이 후회가 되었고, 무엇보다 다른 직원들에게 젊은 꼰대처럼 보여질까 걱정도 되었습니다.

그 사건 이후 최공감 차장은 피드백을 할 때 사실관계를 확인하고, 최대한 기분 나쁘게 들리지 않는데 집중하게 되었습니다. 지금은 피드백 전에 간단한 스몰톡도 하고, 칭찬을 충분히 한 후 개선사항을 이야기를 하는데, 이번에는 직원들이 피드백을 듣고도 개선이 없어서 고민입니다. 너무 긴장감이 없어도 피드백으로서 역할을 잘 못하는 것 같습니다.

---

피드백이란 행동의 결과에 대한 객관적인 정보를 제공하여 바람직한 행동을 유도하는 것이라 할 수 있는데, 좀 더 풀어서 설명하자면 상대의 행동에 대한 객관적인 정보를 바탕으로 행동의 결과가 목적에 부합한지 아닌지, 어떤 점을 개선해야 할지 알려주어서 올바른 행동을 하도록 돕는 행위이다.

직장에서 피드백을 하는 가장 우선적인 목적은 성과관리일 것이다. 구성원의 행동이 마음에 들지 않는다고 해도 그것에 대해 피드백을 하는 것은 조심스럽다. 만일 행동으로 인해 성과가 저하되거나, 손실이 있거나, 다른 사람의 사기를 저하시켜 성과에 부정적인 영향을 끼친다면 개입을 하게 된다.

그런데 요즘 젊은 구성원들은 더 큰 성장과 성과 향상을 위해 적극적으로 피드백을 요구하기도 한다. 이들은 회사가 자신을 지켜주지 못한다는 점과, 자신을 지켜주는 것은 실력밖에 없다는 사실을 너무나 잘 알고 있다. 그리하여 피드백을 통해 무엇을 개선하고 무엇을 보완해야 할지에 대한 명확한 정보를 받고 끊임없이 성장하고자 한다.

무엇보다 사람들은 기본적으로 본인이 별문제가 없다고 생각하고, 실제보다 자신을 상향 평가하는 경향이 있기 때문에 피드백을 받으면 멘탈이 흔들린다. 자신에 대한 긍정적인 이미지를 되찾고자 적극적인 행동을 하기 시작하는데, 이 과정에서 폭발적인 학습욕구와 행동력이 나온다.

이 외에도 피드백은 개인적인 관심과 동기부여를 중요하게 생각하고 평가에 대한 합리적인 설명이 필요한 신세대 구성원들을 관리하는 중요한 도구로 자리 잡고 있다.

1. 피드백이 왜 필요한가?

피드백을 받으면 많은 사람들이 속으로 이렇게 생각한다.

'당신이 나에 대해 무엇을 안다고 그래?' '나는 알아서 잘 살고 있으니 당신이나 잘하세요'

피드백을 원하는 구성원이 있는가 하면, 신경 써서 도움이 되는 이야기를 해주어도 잔소리를 하거나 참견을 한다고 받아들이는 경우도 많다. 그리하여 정말 필요한 경우가 아니라면 굳이 관계가 틀어지는 것을 감수하면서까지 피드백을 줄 필요는 없나 싶기도 하다.

필자가 코칭을 하면서도 직급이 높고 낮고 상관없이 리더들이 가장 어려워하는 대화는 피드백이었다. 구성원에게 좋은 말을 하는 것은 비교적 쉽지만, 불편한 말을 잘하기는 쉽지 않다.

최근에는 피드백이 의무적으로 도입되면서 오히려 피드백 주기가 쉬워진 면도 있는 것 같다.

피드백이 항상 필요한 것은 아니지만, 때로는 필요하다. 팀의 사기를 저하시킨다거나 심각하게 피해를 주는 경우는 당연히 해야겠지만, 성과 향상이나 학습의 목적으로 도입하기도 한다.

피드백이 필요한 이유는 사람들이 스스로 생각하는 것처럼 자신에 대해 잘 알지 못하기 때문이다.

의도적으로 자기성찰을 하는 분들도 있지만, 많은 경우 주어진 책임과 역할에 충실하며 살아가다 보면 자신을 돌아볼 여유가 없다. 그러다 보면 자신의 행동이 타인과 주변 환경에 어떤 영향을 끼치는지 잘 모르게 되고, 때로는 의도치 않게 피해를 주기도 한다.

만일 여러분의 자녀 또는 구성원이 자꾸 화나는 행동을 한다면, 여러분을 일부러 화나게 하려는 것이 아니라 자신의 행동이 다른 사람에게 어떻게 받아들여지는지 모를 가능성이 높다.

그 행동에 대해 충고를 하거나 화를 내는 방식으로 반응하면 관계가 틀어질 것이다. 상대는 본인의 행동을 반성하기보다는 자신을 방어하고 오히려 화낸 여러분을 비난할 것이다.

그리하여 대부분 입을 다무는 선택을 하는데 신뢰 형성이 안 되기 때문에 이 경우도 결국 좋은 결과를 만들어내기 어렵다.

만일 구성원과 협력해서 팀을 잘 이끌어 가고 성과를 내야 한다면 참거나 화내기보다는 해당 구성원이 자신의 행동에 문제가 있다는 것을 인식하지 못한다는 점을 우선 받아들이신다.

그리고 객관적인 자료를 수집하여 바람직한 행동을 하도록 피드백과 가이드를 주는 것이 좋다.

미국의 심리학자 조셉 루프트(Joseph Luft)와 해리 잉햄(Harry Ingham)이 제안한 조하리의 창 모델(Johari's Windows model)에 의하면 사람의 마음에는 네 가지 영역이 있는데, 각 영역의 크기에 따라 의사소통 유형이 결정된다고 한다.

열린 창이 클수록 개방적이고 신뢰에 기반한 의사소통을 하는데, 열린 창이 커지기 위해서는 '자기 노출'과 '피드백'이 필요하다고 한다.