원온원을 통한 효과적인 OKR 운영

MBO(목표에 의한 관리)는 지식근로자의 목표관리를 위해 도입되었는데, 1954년 Peter Drucker의 <Practice of Management>라는 책에서 처음 사용되었다. 생산직으로 일하는 육체 근로자의 경우 생산성이나 효율성으로 관리하지만, 지식근로자는 어떤 공헌을 했는지 목표로 관리해야 한다는 취지이다.

피터 드러커에 의하면 "목표 관리"란 "기업의 목표를 정의하고, 그것을 달성하기 위한 계획을 수립하고, 성과를 주기적으로 측정하고 평가하는 시스템"으로 정의된다.

이를 위해 도입된 성과지표가 여러분들이 잘 아는 KPI인데, 과정 관리가 잘 안되고 성과 지표로서 기능을 못 한다는 비판을 받고 있다.

이러한 한계를 극복하기 위해 최근 OKR에 관심을 갖는 기업들이 늘고 있는데, OKR은 인텔의 전설적인 CEO 앤디 그로브가 1970년대에 만든 개념이다.

인텔에서 앤디 그로브와 함께 일을 했던 John Doerr가 인텔을 나와서 벤처 투자자가 되는데, 구글 초창기에 투자하며 1999년에 구글에 OKR 개념을 소개한다. 그 후에 OKR은 구글의 목표 관리법으로 더욱 유명해졌다.

OKR은 70~80% 정도만 달성해도 훌륭하다고 보는 도전적인 목표를 세우고 분기별로 성과평가를 하기 때문에 리더와 구성원이 정기적으로 만나 원온원을 하며 진행 상황을 점검하고 자신감과 잠재력을 끌어올리는 대화를 할 필요가 있다.

OKR의 정의

OKR은 Objective and Key Results의 약자로, 언제까지 어떤 목적지에 도달하고 싶은지 표현한 Objective, 그 목적지에 얼마나 가까워졌는지를 알게 해주는 Key Results를 구분하여 관리하는 MBO 방법이라 하겠다.

이때 목표는 사람들에게 영감을 불러일으키는 야심차고 도전적인 목표를 잡는 것이 중요하다. 너무 평범하거나 불가능하게 느껴질 정도로 어려운 목표는 동기를 일으키지 못할 것이다.

OKR은 KPI처럼 정해지면 계속 유지하는 것이 아니라 분기별로 점검하며 여전히 조직의 미션과 관련이 있고 달성 가능한지 확인하고 조정을 할 수 있다.

OKR이 원하는 결과를 얻지 못하면 분기가 끝날 때까지 기다리지 않고 수정을 하는데, 중간 과정을 관리할 수 있다는 측면에서 업무관리 도구가 아니라 성과관리 도구라 할 수 있다.

특히 구글은 OKR을 매우 엄격하게 운영하기로 유명한데, 구글이 괄목할 만큼의 성장을 이루는데 OKR이 크게 기여한 것으로 알려져 있다.

[OKR 예시]

2025년 목표로 시장 점유율 증가, 혁신적인 제품 출시라고 잡았다고 하자.

먼저 시장 점유율 증가에 다가갔는지 알 수 있는 핵심 결과물로는 내수시장 점유율 1위 달성, 매출액 20% 증가, 유럽 시장 진입 및 점유율 10% 확보라고 잡을 수 있다. 혁신적인 제품 출시에 대한 핵심 결과물은 증강현실을 활용한 제품 개발, 20##년 3분기 제품 출시로 예를 들 수 있다

OKR 성공의 핵심 포인트는 투명하게 관리되어 누구나 볼 수 있고, 목표가 서로 정렬되어 있다는 점이다. 이러한 부분을 확보하기 위해 여러 가지 협업 툴을 활용하는 것도 방법이다.

OKR의 주요 포인트

OKR에서 O는 조직이 지향하는 목적지, 얻고자 하는 성과로 보통 WHY를 설명하는 정성적인 문장으로 표현된다. O는 의미나 가치를 표현하고 있어서 수치화할 수 없고 도달 여부를 확인하기가 어렵다.

예를 들면 구글의 목표는 "전 세계의 정보를 체계화하여 모두가 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것"이다.

그래서 KR이 존재하는데, KR은 그 목표에 다가가기 위해 구체적으로 달성해야 하는 핵심 결과물이다.

KR은 O에 얼마나 가까이 갔는지를 보여주는 측정 가능한 정량적 지표로 도전적이면서 달성 가능한 목표로 정한다. KR은 보통 70~80% 정도 달성하면 잘했다고 할 수 있을 정도의 도전적인 목표인데, KR을 달성했다는 것은 목표에 가까워지고 있다, 방향에 맞게 가고 있다고 해석할 수 있다.

예를 들면, O가 재무 상황 개선이라면 KR은 자기자본 비율 50% 이상 확보로 잡을 수 있다.

여기서 이니셔티브라는 개념이 추가되는데, KR을 달성하기 위해 구체적으로 해야 하는 행동을 의미한다. KR이 직접적으로 통제하기 어려운 행위의 결과, 성과 결과라면 이니셔티브는 하면 되면 구체적인 업무 행동이라 할 수 있다.

이니셔티브는 그냥 하면 되는 것들로 ~하기, 개발, 증설, 조사, 개최, 작성과 같은 동사로 끝난다.

자기자본 비율 50% 이상 확보를 위해 부실 사업 정리, 10% 감원 등을 이니셔티브로 잡을 수 있을 것이다.

KR은 행위의 결과이기 때문에 직접적으로 통제할 수 없지만, 이니셔티브는 내가 직접 통제할 수 있는 행동 목표라는 차이도 있다.

조직에서 OKR의 필요성

1) 도전을 통한 성장을 유도

OKR은 목표를 통해 어디로 가야 하는지 목적지를 명확히 인식하게 해준다. 새로운 목적지가 정해지면 기존에 하던 방식을 그대로 할 수 없다.

그래서 도전과 혁신이 요구되는데, OKR에서는 보통 70~80%만 해도 잘했다고 할 수 있는 도전적인 목표를 잡는다. 이때 목표가 100% 달성이 안 되더라도 비판하지 않는 것이 중요한데, 비판을 받기 시작하면 사람들이 더 이상 도전적인 목표를 세우지 않기 때문이다.

OKR을 통해 도전, 성취, 학습을 반복하다 보면 조직과 개인 모두 성장을 하게 되는데, 구글의 괄목할 만한 성장에 OKR이 기여했다는 점은 그 누구도 부인할 수 없다.

2) 조직을 투명하게 한 방향으로 정렬시킴

KPI의 경우 부서별로 관리되고 서로 공유하지 않기 때문에 다른 부서 사람들이 무슨 일을 무슨 목적으로 하는지 잘 모른다. 각 팀이 하는 일이 회사 미션에 어떻게 기여하는지 모르고 자기 팀의 평가지표만 보면서 일을 하는 것이다.

이런 식으로 일을 하다 보면 팀의 목적이 서로 정렬이 안 되고, 각각의 팀의 성과가 합해졌을 때 시너지를 내기도 어려워진다.