구성원을 성장시키는 리더십이란?
"정말 몇번을 이야기했는지 모릅니다. 내 말을 들었는지도 모르겠고, 조금만 세게 이야기 하면 직장 내 괴롭힘이라고 말하니 하고싶은 말도 다 못하고 있어요. 팀원들은 다들 지시에 잘 따르고 최선을 다하고 있는데, 혼자 이렇게 따로 놀며 자기 방식만 고집하니 정말 고민입니다. 언제까지 기다려줘야 할지 모르겠네요."
소위 저성과 구성원이 있는 리더들에게 종종 듣는 말이다.
요즘 조직에서 저성과 직원은 능력이 안되는 사람이 아니라 기대하는 열의나 적극성을 갖지 않은 사람을 칭하는 분위기다. 즉 정해진 일만, 정해진 수준으로 해내는 직원은 무난한 것이 아니라 뒤쳐지고 있음을 의미한다. 법적으로 보면 잘못된 점이 전혀 없지만 치열한 경쟁 속에서 매일 전쟁 치르 듯 살아남아야 하는 기업 상황에서 현상유지만 한다면 장기적으로 시장에서 잊혀질 수 있다. 좀 더 효율적이고, 좀 더 색다르고, 좀 더 독창적인 제품이나 아이디어는 결국 구성원들에게서 나오는 것이기에 생각하기를 멈추고 수동적으로 일을 하는 구성원은 조직에 해갈 될 수밖에 없다.
당신은 저성과에 어떤 기여를 하고 있습니까?
저성과자를 둔 많은 리더들이 간과하는 것이 하나 있다. 리더가 구성원에게 지시를 하고, 지시를 이행했는지 감독하는 데에 집중을 하면 구성원들에게 주인의식을 가져다 줄 수 없다는 것이다. 리더십이 관리와 통제에 집중되어 있으면 당연히 구성원들은 지적받지 않는데 집중한다. 특히 구성원이 기대하는 성과나 열의를 보이지 않았거나 실수나 실패를 했다고 저성과자로 낙인을 찍는다면 더욱 더 구성원의 책임감을 기대하기 어렵다. 만일 이러한 경우라면 구성원의 잘못을 탓히기 전 리더가 어떤 기여를 하고 있는지를 먼저 생각해 볼 필요가 있다. 저성과자 관련 많은 리더십 고민들이 구성원을 탓하는 습관에 기인하는 경우도 적지 않기 때문이다. 만일 구성원을 먼저 탓하는 버릇이 있다고 생각된다면 다음의 세단계로 습관을 바꾸어보는 것을 제안한다.
1단계, 비난하지 않기
비난하지 않는 것이 중요한 이유는 비난을 하면 문제가 바람직한 방향으로 해결되기 보다는 도저히 이해할 수 없는 비이성적이고 비 상식적인 결과가 야기될 수 있기 때문이다. 우리의 뇌는 비난을 물리적인 공격과 같은 것으로 해석하고 반응한다. 죽임을 당할 수 있다는 공포로 인해 편도체 납치가 일어나면 이성을 담당하는 뇌의 기능은 억제되고 Fight-Flight-Freeze 반응이 일어난다. 구성원에게 일을 더 열심히 하라고 호통을 쳤는데 구성원이 반성하기는 커녕 갑자기 병가를 내버리거나, 리더를 직장내 괴롭힘으로 고발하는 것들을 예로 들 수 있다. 동기부여를 하려는 의도와 달리 실제로는 뇌 기능을 저해한 것이다.
하버드 대학의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 병원 팀을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 고성과 팀이 더 적은 실수를 할 것이라는 예상과 달리 더 많은 오류를 보고했다고 한다. 그 이유는 사람들이 비난받지 않을 것이라 생각할 때 자신의 실수를 인정하고 배움을 도출하려는 노력을 더 많이 하기 때문이다. 반면 비난을 하는 문화에서는 사람들이 문제를 숨기거나 다른 사람에게 탓을 했다고 한다. 문제는 사람들이 비난받을 것이라 예상하면 책임을 지려 하지 않는다는 점이다. 비난은 결국 책임감을 죽이는 독과 같다.
2단계, 자신을 돌아보기
우리 대부분은 다른 사람의 실수를 알아차리는 데는 정말 뛰어나지만, 문제에 우리가 어떻게 기여하는지 알아차리는 데는 그리 뛰어나지 않다. 물론 모든 문제가 리더의 잘못에 기인하는 것도 아니고, 자책하는 것이 최선이라는 의미는 아니다. 적어도 피드백으로 구성원의 문제가 개선이 되지 않는다면, 상황이 이렇게 흘러가는데 내가 어떤 기여를 했는지 생각해 볼 필요가 있음을 의미한다.
구성원이 원하는 성과를 내지 않는데는 역량이나 동기가 부족한 것 외에도 리더가 기대하는 아웃풋 이미지를 명확히 전달하지 않았을 수 있고, 성과를 내는데 장애가 되는 요소들을 고려하지 않았을 수 있고, 해당 구성원이 힘들어하는 일을 주었을 수 있다. 예를 들어 자유분방한 사고로 뛰어난 창의성을 발휘하는 직원에게 꼼꼼함과 논리적인 사고가 필요한 직무를 부여하면 성과를 내기 어렵고, 연구에 특화된 인력에게 새로운 상품을 기획하게 하는 경우 성과로 이어지기 어렵다.
구성원의 문제가 개선되지 않는다는 생각이 들면 다음과 같이 자문해본다.
"내가 이 문제에 어떻게 기여했을 수 있을까?"
3단계, 해결책 찾기
나쁜 일이 일어날 때, 우리의 뇌는 혼란에 가장 가까운 사람을 탓하고 다른 원인들을 무시하도록 고정되어 있다. 해결책이 하나 있다면 그것은 바로 "시스템적 사고"로 환경과 프로세스가 행동에 어떤 영향을 미치는지 알아차리는 것이다.
시스템적 사고는 제2차 세계대전이 끝날 무렵 등장했는데, 당시 미 공군은 기계적 문제가 없음에도 많은 비행기가 추락하는 것을 발견했다. 이에 "조종사들이 무능하다."라는 결론을 내리고 더 적합한 조종사를 선발하고자 컨설턴트들을 고용했다.
컨설턴트들이 상황을 조사한 결과, 조종사가 문제가 아니라 조종석에 문제가 있다는 것을 발견했다. 예를 들어, 조종사들은 나란히 위치한 기어 핸들이 똑같아 보일 때 혼동을 했다. 또는 다른 모델의 비행기에서 조작 장치가 다른 위치에 있을 때도 실수를 하는 것을 알게 되었다. 이에 대해 컨설턴트들은 조정석 설계를 개선하면 추락사고가 줄 것이라 결론을 내렸다. 결국 미 공군은 조종석 설계를 단순화 함으로써 문제를 해결했다.
마찬가지로, 저성과 문제나 낮은 모티베이션 문제를 해결하기 위해서는 리더가 구성원을 탓하고 책임을 전가하는 것을 멈추는 것이 첫 단계라 하겠다. 대신 리더가 구성원이 일을 더 잘할 수 있도록 촉진하는 역할을 하고 있는지를 돌아보고 해결책을 강구해야겠다. 예를 들면 구성원들이 역량을 발휘하고 성장할 수 있는 방향으로 업무를 배분하고, 실수나 부족함에 대해 이야기하고 언제든 지원을 요청하거나 개선책을 논의할 수 있는 심리적 안전감을 조성하는 것도 방법이겠다.
"누구의 잘못인가?"라고 묻는 대신, "어느 지점에서 프로세스가 막혀있는가?"라고 질문한다.
이 질문은 비난 게임을 멈추고 문제에 대한 지속 가능한 해결책을 찾는 비밀 무기라 하겠다. 비단 조직의 리더 뿐만 아니라 타인을 성장시키고자 하는 누구나에게 도움이 되는 마인드셋이다.
책임감은 롤모델을 통해 키워진다.
반드시 기억해야 할 점은 리더가 먼저 롤모델이 되어 보여주기 전에는 구성원들의 책임감을 불러일으킬 수는 없다는 점이다. 지금 당장 젊은 구성원들의 불성실함이나 저성과자에 대한 비난을 멈추고 거울 앞에 서서 자신의 모습을 바라본다. 그리고 다른 사람들에게서 보고자 하는 변화를 스스로 만들어내며 해결책을 찾는다. 분명한 것은 내가 롤모델이 되면 주변 사람들도 그렇게 한다는 것이다. 일종의 마법처럼 말이다.
