무엇이 성과를 만들어 내는가?

얼마 전에 수업에 참여한 직장인들에게 이 사진을 보여주면서 누가 더 높은 성과를 낼 것 같은지 질문을 하였다. 놀랍게도 행복하지 않아 보이는 사람이 더 높은 성과를 낼 것이라는 대답이 더 많았다. 이유를 여쭈어 보니 열심히 일하면 절대 저런 행복한 표정을 지을 수 없다는 것이다. 회사에 늦게까지 남아서 진이 다 빠질 때까지 일을 하다 보면 지치고 피로해지기 때문이다.

높은 목표를 제시하며 벼랑 끝까지 몰아치는 리더가 더 높은 성과를 내지 않냐는 질문도 가끔 받는데, 극도의 공포감과 스트레스를 느끼면 모든 힘과 에너지를 짜내서 결국 해내기 때문에 불가능할 것 같은 목표를 달성하기도 한다.

테슬라의 CEO 일론머스크의 경우 조직을 비상 상황에 몰아넣고, 사람들을 한계점까지 밀어붙여서 성과를 뽑아내는 것으로 유명하다. 남들은 엄두도 못 내는 분야에 뛰어들어서 터무니없는 목표를 내세우고 엄청난 리스크를 감수한다. 일반적인 리더와 달리 사람들의 저항이나 실패를 두려워하지 않고 불도저처럼 밀어붙여서 결국 해내곤 한다. 머스크는 이를 "광적인 긴박감"이라 불렀는데, 극도의 긴장과 스트레스를 견디지 못하고 회사를 떠나는 사람도 속출해왔다. 반면에 그의 비전에 공감하는 추종자들은 끝까지 남아서 자율주행차, 저궤도 위성, 인간형 로봇 등과 같은 혁신을 이루는데 동참하였다.

하지만 이러한 몰아붙임이 장기화되면 더 이상 버티지 못하거나 번아웃이 올 수 있다. 예전에 모 대기업에서 최연소 임원이 되신 분을 뵌 적이 있는데, 일에 대한 열정이 대단하고 무엇이든 탁월하게 해내는 분이었다. 직장을 옮긴 이유를 설명하던 중에 이런 말씀을 하셨다. "어느 날 30분이면 끝낼 일을 3일이 지나도록 붙잡고 있는 제 자신을 발견하며 번아웃이 왔음을 알게 되었습니다" 결국 힘들게 오른 임원자리를 내려놓고 퇴사를 결정하셨고, 잘해야 한다는 강박을 조금씩 내려놓으며 새로운 일을 시작할 수 있었다고 한다.

행복한 구성원의 세 가지 특성

물론 열심히 일했다고 모두 번아웃이 오는 것은 아니다. 일에 굉장히 몰입하지만 나름 만족하고 일을 즐기는 경우도 적지 않다. 테슬라에서도 일부는 업무로드를 감당하지 못하고 회사를 떠나지만, 일부는 세상을 놀라게 하는 혁신을 이루는데 보람과 성취를 느끼는 것처럼 말이다. 왜 똑같이 도전적인 상황에서 누구는 번아웃이 오고, 누구는 만족하는 삶을 살아갈까?

마인드셋의 저자이자 스탠포드 대학 심리학과 교수인 캐롤 드웩은 행복한 사람의 세 가지 특성을 제시했다. 첫 번째 무한한 호기심을 가지고 있고, 두 번째 끊임없이 학습하며 성장하고자 하고, 세 번째 새롭고 어려운 목표에 도전하는 것을 즐긴다는 점이다. 어려운 목표에 도달하고자 노력하는 사람 중에는 벼랑 끝에 몰린 심정으로 필사적인 노력을 하는 사람도 있지만, 도전을 세우고 달성하는 과정 자체를 즐기는 사람도 있다. 결국 가치관과 마인드셋의 문제라는 것이다.

리더의 마인드셋이 성과 행동에 미치는 영향

재미있게도 많은 리더들이 자신은 행복한 사람의 특징을 모두 가지고 있다고 생각했지만, 구성원들은 그렇지 않게 보는 경향이 있었다. 자신은 성장 마인드셋에 기반하여 평가하지만, 구성원은 고정 마인드셋 관점에서 바라보고 있음을 의미한다.

여기서 마인드셋이라고 하면 성취를 요구하는 상황에서 개인이 자신의 능력과 지능에 대해 가지고 있는 신념으로, 고정 마인드셋과 성장 마인드셋으로 구분된다. 고정 마인드셋을 가진 사람은 사람의 타고난 재능과 역량은 정해져 있어서 노력으로 바꿀 수 없다고 믿고, 성장 마인드셋을 가진 사람은 타고난 것들은 단지 성장의 출발점일 뿐 노력이나 전략, 타인의 도움을 통해 얼마든지 더 개발되고 확장될 수 있다고 믿는다. 그

런데 리더가 구성원을 고정 마인드셋 관점에서 바라보면 어떤 일이 생길까? 성과 비교나 줄 세우기를 통해 똑똑한 사람과 덜 똑똑한 사람을 구분하고, 경쟁을 부추길 가능성이 높다. 일부 똑똑한 사람에게 승진이나 기회, 더 많은 보상이 제공되면, 나머지 구성원들은 뒤치다꺼리만 하는 느낌이 들 수 있을 것이다. 처음에는 불공정하다는 생각이 크겠지만 시간이 지나면 실제로 잘하는 사람과 그렇지 못한 사람 간의 역량 차이가 크게 날 것이다. 그러면 리더는 이렇게 생각하게 될 것이다. '역시 내 판단이 옳았어' 리더가 자신 외에 나머지 구성원들의 역량이 부족하다고 생각하는 경우에도 비슷한 결과가 야기된다.

중요한 일은 본인이 직접 하고 구성원들에게는 상대적으로 쉽고 중요하지 않은 일만 지시한다면 결국 리더만 성장하고 구성원은 계속 정체될 것이다. 그러면 리더는 또 이렇게 생각한다. '구성원 중에 중요한 일을 믿고 맡길 사람이 없어' 구성원들이 쉽고 중요하지 않은 일들만 하다보면 자신이 하는 일이 의미와 가치가 없다는 생각을 하게 될 것이다.

'이 회사에서는 미래를 찾을 수 없어'라는 생각이 들기 시작하면 회사로부터 거리를 두기 시작한다. 좋은 대안이 있는 경우에는 이직을 선택하겠지만, 그렇지 않은 경우에는 시키는 일만 하고 그 외에는 자신의 삶을 더 챙기는 조용한 퇴사 상태로 지내게 된다.