2편 : 침묵을 깨는 보이스 비헤이비어와 리더십
1편에서 말한 문제의 핵심은 단순하지 않다.
경로의존성은 개인의 습관이 아니라
조직 전체를 잠식하는 구조가 되기 때문이다.
그리고 그 끝에는
항상 리더십이 있다.
“(내가 해봐서 아는데) 원래 이게 맞다”
이 말이 반복되는 순간,
조직은 더 이상 생각하지 않는다.
그저 따라간다.
이것은 효율이 아니라
사고의 중단이다.
이 지점에서 필요한 것은
강한 확신이 아니라
지적 겸손(Intellectual Humility)이다.
지적 겸손은 자신의 지식과 판단이 틀릴 수 있음을 인정하고,
타인의 의견과 새로운 정보를 받아들이려는 태도를 의미한다.
리더와 조직원 간, 상급자와 하급자 간, 심지어는 동료들 사이에서도
우리는 종종 비인격적 감독(Abusive Leadership) 행위를 목격한다.
이는 상사가 부하 직원에게 지속적으로 가하는
언어적·비언어적 적대 행위를 의미한다.
조롱, 무시, 공개적인 망신 주기와 같은 행동은
단순한 감정 표현을 넘어
구성원에게 심리적 고통을 주고,
결국 보이스 비헤이비어를 멈추게 만든다.
즉, 문제는 단순히 목소리를 높이는 데 있지 않다.
타인의 전문성을 무시하고,
발언권을 박탈하는 순간
그 자체로
비인격적 행동이 되며,
조직에 대한 ‘전략적 가해’로 이어진다.
위플래쉬의 플렛처 교수(제자의 한계를 시험한다는 명분 아래 폭언과 압박을 반복하는 인물)처럼
자신의 방식만을 강요하는 리더는
조직을 성장시키는 것이 아니라
침묵시키고 있을 뿐이다.
그리고 중요한 사실이 하나 더 있다.
영화 속에서는 극적인 각성과 성취가 등장할 수 있지만,
현실의 조직에서는 그런 결말이 거의 일어나지 않는다.
플렛처식 리더십은
사람을 각성시키기보다
대개는 소진시키고 떠나게 만든다.
사람들은 틀리는 것을 두려워하는 것이 아니라
말하는 것 자체를 두려워하게 된다.
그 결과,
보이스 비헤이비어는 사라진다.
남는 것은
침묵과 복종이다.
우리가 지향해야 할 조직은
조용한 조직이 아니다.
오히려
의견이 부딪히는 조직이다.
고성이 오갈 수도 있다.
틀릴 수도 있다.
하지만 그 모든 과정은
존중 위에서 이루어져야 한다.
그리고 그 전제에는
하나의 조건이 필요하다.
심리적 안전감(Psychological Safety)이다.
어떤 의견을 내더라도
처벌받지 않는다는 믿음,
틀려도 배제되지 않는다는 확신이 있을 때만
사람들은 진짜로 말하기 시작한다.
침묵은 안전해 보이지만
조직을 망친다.
반대로
‘살아있는 소음’은
조직이 살아있다는 증거다.
조직이 고인 물이 되지 않으려면
‘정답’이라는 오만에서 벗어나야 한다.
첫째, ‘틀릴 권리’를 허하라.
틀려도 괜찮다.
하지만 침묵해서는 안 된다.
둘째, 치열한 토론을 장려하라.
나를 불편하게 만드는 의견이
조직을 살린다.
셋째, 베네팩턴스와 작별하라.
“내가 틀릴 수 있다”는 전제 없이
조직은 성장하지 않는다.
조직생활을 오래 하다 보면
우리는 점점 확신이 많아진다.
문제는
그 확신이 조직을 위한 것인지,
아니면 나 자신을 지키기 위한 것인지다.
진정으로 일 잘하는 사람은
정답을 강요하지 않는다.
대신 질문을 던진다.
그리고 사람들이 말할 수 있는 판을 만든다.
리더의 역할도 마찬가지다.
답을 아는 사람이 아니라
답을 찾을 수 있는 환경,
즉 심리적 안전감을 만드는 사람이어야 한다.
정답을 맞히는 조직은 도태된다.
하지만 함께 질문하는 조직은 살아남는다.
만약 오늘 회의에서
당신이 한 번이라도
“그게 맞고요”라고 말하려 했다면,
그 말을
이렇게 바꿔보자.
“내 생각은 이렇습니다.
다른 방법은 없을까요?”
그 질문 하나가
조직을 바꾼다.