이병철 삼성그룹 창업주/인재경영의 화신
“사업이란 한 마디로 사람 장사다”
이병철 삼성그룹 창업주가 삼성의 인재경영 철학을 설명하며 자주 한 명언이다. 기술도 자본도 결국 사람이 한다는 이 회장의 신념이 담겨 있다.
세계를 뒤흔든 리더의 생애
이병철 삼성그룹 창업주는 1910년 경남 의령의 유복한 지주 집안에서 태어났다. 다른 기업가들과 달리, 그는 유년 시절부터 비교적 풍족한 환경에서 자랐지만, 조기 유학과 독서에 몰두하며 사고의 깊이를 키웠다. 단순한 상인의 기질보다는 사색가에 가까운 기질을 지녔다.
이 회장은 와세다대 경제학과에 입학했으나 중퇴하고 귀국했다. 귀국 후에는 가업을 도우며 쌀·밀가루 유통 사업을 경험했고, 이후 직접 사업에 나서 1938년 대구에서 '삼성상회'를 설립한다. 설탕, 건어물 등을 중국으로 수출하는 무역업체로, 6명의 직원, 자본금 3만원으로 시작된 이 사업은 곧 식료품 가공과 운송업까지 확장됐다.
한국전쟁 발발 이후에는 부산으로 본사를 옮기고, 피난지에서도 사업을 지속했다. 당시 이 회장은 위기 속에서도 ‘이제부터 진짜 기업을 시작해야 한다’며 새로운 결심을 굳혔다. 그는 물류와 제조, 금융 등 다양한 분야에 진출하며 미래형 사업구조를 미리 구상했다.
1950~60년대는 본격적인 제조업 진출기였다. 제일제당, 제일모직을 차례로 설립하며 삼성은 유통기업에서 산업 자본으로 탈바꿈한다. 당시 제일모직의 성공은 한국 섬유산업의 초석이 됐고, 제일제당은 식품산업의 새로운 표준을 제시했다. 이어 삼성물산, 삼성전관(훗날 삼성전자), 삼성생명 등을 설립하며 그룹의 외형과 산업구조를 다각화했다. 특히 전자산업 진출은 그 자체가 모험이었다. “전자제품은 일본만의 전유물이 아니다”라는 이 회장의 선언 아래, 삼성은 컬러TV, 반도체 생산에 박차를 가했다.
이 회장은 단순히 회사를 키운 것이 아니라, 철저한 품질경영과 인재 중심 경영으로 삼성의 조직문화를 확립했다. “사람이 곧 자산”이라는 인식으로 삼성맨을 철저히 선발하고 교육했으며, 사내 윤리의식과 책임감을 강조했다. 이는 훗날 이건희 회장 체제에서도 ‘프랑크푸르트 선언’의 기반이 된다. 재계 1위에 오르면서도 이 회장은 언제나 “자본주의는 도덕 위에 서야 한다”는 말을 반복했다. 기업의 사회적 책임과 윤리를 일찍이 고민한 드문 창업주였다.
1987년, 이 회장은 77세를 일기로 타계했다. 유언 대신 남긴 것은 방대한 육필노트와 경영 철학, 그리고 "사업보다 사람이 먼저다"라는 신념이었다.
리더의 인생을 바꾼 터닝 포인트
이병철 회장의 인생에서 가장 극적인 전환점은 단연 삼성전자의 창립과 반도체 사업 진출이었다. 당시 한국은 가전조차 일본에 의존하던 시기였고, 반도체는 미국과 일본의 독무대였다. 내부에서는 '실패할 가능성이 크다'며 반대의견이 빗발쳤지만, 이 회장은 “우리가 2류로 만족하면, 영원히 2류에서 벗어날 수 없다”며 강하게 밀어붙였다.
1974년, 그는 ‘한국반도체’를 인수하면서 반도체 사업에 본격 진출한다. 문제는 기술력과 인재가 없었다는 점이다. 그는 국내외 엔지니어를 찾아 하나씩 영입하고, 삼성식 교육 시스템을 가동했다. 이 회장은 기술을 외국에서 사오는 데 만족하지 않았다. “기술은 사오는 것이 아니라, 키우는 것이다”라는 말을 입버릇처럼 말했다. R&D 중심의 조직 문화를 확립한 것도 이 시기다.
그의 결정은 단순한 사업 확장이 아니었다. 이 회장은 ‘전자·금융·건설·화학’으로 이어지는 미래 포트폴리오를 구축하고자 했다. 반도체는 그중 핵심 축이었다. 그리고 이는 훗날 이건희 회장이 ‘반도체는 피를 팔아서라도 해야 한다’고 선언하게 만든 초석이었다. 즉, 단기 수익이 아니라 장기 전략을 고려한 이 회장의 판단은, 삼성그룹이 '전자공룡'으로 거듭나는 시발점이 된 것이다.
또 하나의 전환점은 1966년 ‘사카린 밀수 사건’이다. 한국비료가 밀수 혐의로 세관에 적발된 이 사건은, 당시 삼성이 대중의 비판에 직면하고, 정치권으로부터 견제를 받게 된 결정적 계기였다. 이 회장은 사건 발생 직후 모든 책임을 자신에게 돌리며 대국민 사과를 감행했고, 사업 전반에 걸쳐 윤리성과 투명성을 강화하는 계기로 삼았다.
이 회장은 위기 속에서 조직을 다잡고, 실수를 덮기보다는 스스로의 철학을 재점검했다. 그리고 ‘재벌은 더 이상 권력의 그늘에 숨지 않는다’는 의지를 보이며, 삼성의 자율적 성장 기반을 마련하는 계기로 삼았다.
이처럼 위기 속에서도 원칙과 장기 전략을 중시한 이 회장의 판단은, 오늘날까지도 삼성 경영철학의 근간으로 남아 있다. 기술 투자와 인재 육성, 그리고 도덕경영이라는 세 가지 기둥은 단순히 위기를 극복하는 전략이 아니라, 다음 세대를 위한 유산이 되었다.
거인의 어깨와 나란히 하려면
그에게서 배워야 할 핵심은 ‘사고의 구조화 능력’이다. 그는 어떤 문제든 철저히 구조적으로 접근했다. 단기 이익보다는 장기 전략, 현상보다는 본질에 집중했고, 감정보다 원칙을 중시했다. 그 결과 삼성은 기회가 있을 때는 과감히 투자하고, 위기일 때는 질서 있게 철수할 수 있는 판단 체계를 갖게 됐다.
이 구조화 능력은 단순한 ‘분석력’과는 다르다. 이는 경영 환경을 정리하고 우선순위를 분명히 하며, 이를 조직 전체에 공유하고 실행하는 힘이다. 오늘날처럼 정보가 넘쳐나는 시대에, 사고의 질서가 없다면 우왕좌왕하기 쉽다. 그러니 여러분께서도 역시 이 회장처럼 사안을 여러 층위에서 나눠 보고, 큰 그림 속에서 판단하는 습관을 기르길 권한다.
예컨대 업무에서 문제가 생겼을 때, 감정적으로 반응하지 말고 “이 문제의 본질은 무엇인가?”, “단기 대응과 장기 구조는 어떻게 다른가?”, “내가 지금 놓치고 있는 전제는 무엇인가?”를 스스로에게 질문해보라. 이 회장의 리더십은 말보다 체계에서 나왔다.
리더도 사람이다?!
어느 날, 이 회장은 신입사원 교육장을 불시에 방문했다. 직원들이 긴장하자 그는 갑자기 “요즘 젊은이는 담배도 안 피우나?”라고 물었고, 누가 불쑥 “건강에 나빠서 안 핍니다!”라고 대답했다. 이 회장은 웃으며 말했다.
“그래도 회장 앞에선 한 대쯤 피워주는 센스가 있어야지.” 직원들은 그 말에 빵 터졌고, 교육장은 웃음바다가 되었다.
