성과관리, 이렇게 바꿔보세요
1. 모든 성과관리의 목표는 성과를 창출하는 것입니다. 지금 하고 있는 성과관리가 성과를 창출하는데 기여하고 있지 못하고 있다면 잘못 운용되고 있는 것입니다.
2. "평가받는 것"을 통해 동기 부여받고 성과가 올라가는 경우는 없습니다. 그래서 "성과 평가"를 "성과 관리"로 관점만 바꿔도 많은 부분이 개선됩니다. 나아가 이것을 "성과 코칭"으로 바꿔보면 어떨까요? 관리자가 실무자의 성과를 점수 매기는 역할이 아니라 어떻게 하면 더 나은 성과를 낼 수 있는지 돕는 문화와 시스템이 만들어지면 성과 창출이라는 목표에 더 가까워 집니다.
3. 기존에 이런 활동을 하지 않았던 조직에서는 측정하지 않던 것을 측정하고, 비가시적이었던 영역을 가시화하는 것만으로도 성과는 반드시 개선됩니다. MBO나 OKR같은 제도를 처음 도입하면 잘못 운용하고 어색할지라도 즉각적인 효과가 나오는 이유는 계량화와 가시화라는 목표설정의 가장 중요한 두 요인을 충족시켰기 때문입니다.
4. 목표와 지표는 다릅니다. 하지만 많은 조직에서 지표인 KPI를 목표처럼 사용하는 것이 문제입니다. 지표를 목표로 두게 되면 개별 점수표에만 시야가 좁아지는 문제가 생기며 이로 인해 더 멀고 담대한 장기 목표를 보지 못하는 문제가 생깁니다. 이러한 장기 목표와 업무 계획을 연결하는 작업이 경영전략과 HR에서 가장 중요한 키워드인 "ALIGN"입니다.
5. 경영에서 KPI를 중심으로 한 지표는, 운동을 할 때 인바디를 측정하는 것과 같습니다. 인바디 측정이 목표가 아닌데 경영현장에서는 숫자를 맞추는 것에 지나치게 많은 노력을 쏟고 있습니다. 인바디 지표의 목적은 균형있는 성장을 위해 현재 상태를 파악하고 향후 과제를 발견하는데 있지 그 자체를 성적표로 받아들이는 것은 낮은 수준의 목표입니다.
6. 애초에 개인의 모든 업무를 지표화 한다는 것은 불가능합니다. 영업직군처럼 개인의 매출이 배타적으로 측정할 수 있는 직무는 가능하지만, 개발이나 디자인처럼 재무적으로 측정이 어려운 분야는 우격다짐식으로 진행률과 같은 억지 지표로 측정을 시도하고, 나아가 운영지원이나 행정과 같은 부분은 서로 이해되지도 않는 지표를 억지로 만들어서 측정하려고 하지요. 이건 효과적이지도 않고 애초에 불가능 하다는 것을 인정해야 합니다.
7. 역사가 오래된 글로벌 기업의 경우 직원들의 불만을 줄이기 위해 모든 직군의 업무를 세분화된 수십개의 평가요소로 나누어 KPI Book 형태로 만들어서 지속적으로 교육합니다. 거의 모든 경우의 수를 책으로 만들어 설명한다고 그 지표가 실제 업무 성과에 기여하고 임직원들이 수긍할까요? 저는 이런 경우에 본인의 평가 결과에 만족하는 회사를 단 한 개도 보지 못하였습니다.
8. 그래서 최신 글로벌 트렌드는 개인 평가를 없애고 팀 평가를 위주로 진행되는 것이며, 저는 더 나아가 전사 지표 중심 아니면 아예 평가를 없애자는 주장도 합니다. 지금과 같은 성과평가가 성과 저해 요인이라면 하지 않는 것이 낫다는 생각이지요. 개인별 평가는 애초에 불가능하니 차라리 팀이나 사업부 단위의 중요 목표에 따라 성과동기부여의 권한을 중간 관리자에게 과감히 넘기는거죠.
9. 즉 제도 수립을 위해 쏟는 노력을 차라리 상호 신뢰할 수 있는 문화를 만드는데 쓰는 것이 훨씬 더 낫다는 것이 이 일을 직업적으로 매일 고민하는 제가 내리는 결론입니다. 일거수 일투족을 관리하겠다는 것은 그만큼 서로를 믿지 못한다는 의미이기도 하지요. 위에서 말씀 드린 바와 같이 KPI라는 성적표의 점수를 잘 받기 위해 행동 하나 하나를 감시하는 것보다 차라리 어떻게 하면 더 성과를 낼 수 있도록 조직이 개인을 도울 수 있을까를 고민하는 것이 훨씬 나은 접근입니다.
결론을 요약하면 다음과 같습니다.
첫째, 경영 성과의 계량화와 가시화를 위해 주기적인 조직의 인바디를 측정하는 것은 매우 중요하며 필요하다.
둘째, 다만 그것은 수단이지 목적이 되어서는 안된다. 모두가 집중할 수 있는 핵심 목표에만 노력하고 그 목표점에 도달하기 위한 경로는 관리자의 코칭하에 스스로 찾을 수 있도록 지원한다.
셋째, 신뢰와 자율성을 기반으로 한 자기 주도적 조직문화를 만드는 것이 복잡한 제도를 만드는 것보다 훨씬 더 중요합니다.
실리콘밸리 조직문화의 롤 모델처럼 인식되고 있는 넷플릭스의 조직문화를 다룬 책 "규칙없음"의 진짜 의미는 "스스로 규칙을 만들 수 있는 직원을 뽑아 그들에게 모든 권한을 주라"입니다.
